1. Фізкультурно-спортивна організація як об’єкт управління, її класифікація.

Фізкультурний рух в Україні спирається на різнобічну діяльність громадських організацій фізкультурно-спортивної спрямованості.

громадська організація фізкультурно-спортивної спрямованості - об'єднання громадян, яке створюється з метою задоволення потреб його членів у сфері фізичної культури і спорту (згідно Закону)

Первинні спортивні організації:

- Спортивні секції;

- Спортивні гуртки;

- Спортивні клуби;

- Спортивні школи.

Спортивні об'єднання

За підсумками первинних організацій історично складалися більші організації, покликані поліпшити ефективність, організаційно-методичне чи комерційне керівництво.

-Спортивне суспільство;

-Спортивна асоціація;

-Спортивна федерація;

-Спортивний союз;

-Спортивне об'єднання;

-Спортивна конфедерація;

-Спортивна ліга;

-Спортивний комітет.

Первинною ланкою самодіяльної організації фізкультурного руху є колективи фізкультури на підприємствах, в установах, організаціях, що об’єднують на засадах добровільності громадян за їх інтересами у фізкультурно-спортивному русі.

Громадські організації фізкультурно-спортивної спрямованості (добровільні спортивні товариства, спортивні федерації, клуби тощо) реалізують завдання, визначені у статті 2 цього Закону, на всіх рівнях і напрямах фізкультурно-спортивної діяльності у взаємодії з державними органами, профспілками, іншими об’єднаннями громадян, суб’єктами підприємництва, відповідними міжнародними організаціями.

2. Характеристика і роль основних елементів зовнішнього середовища організації

Зовнішнє середовище – це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних інституціональних структур та інших зовнішніх (відносно підприємства) умов і чинників, що діють у глобальному оточенні.

Зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої та непрямої дії (рис. 1.6) [5, 21, 22, 33, 40, 45, 52].

 

Рисунок 1.6 – Фактори зовнішнього середовища

 

Середовище прямого впливу на організацію – це середовище, яке включає елементи (споживачі, конкуренти, постачальники, державні органи, фінансово-кредитні установи та інші), що безпосередньо впливають на операції організації.

До найвагоміших факторів прямої дії належать Господарський Кодекс України, Цивільний Кодекс України, закони України про  підприємництво, власність, охорону праці, захист прав споживачів, про обмеження монополізму й недопущення недобросовісної конкуренції, урядові декрети й постанови, норма­тивні документи галузевих і територіальних органів управління, спрямованих на правове та організаційне закріплення економічних відносин міждержавними владними структурами й господарськими суб'єктами, напрацювання норм і правил їхньої поведінки (правил гри) в економічному просторі. Крім того, такі фактори як споживачі – формують діяльність підприємства на задоволення їхніх потреб; постачальники – забезпечують організацію необхідними ресурсами, якщо постачальники не виконують умови поставок, підприємство перестає функціонувати ефективно; конкуренти – змушують підприємство постійно вдосконалювати свою діяльність для досягнення конкурентоспроможності на ринку; інфраструктура – впливає на швидкість та якість розрахунків, перевезень; профспілки – здійснюють контроль за дотриманням трудового законодавства, дбають про умови праці, охорону здоров’я, відпочинок, спортивну та іншу самодіяльність працівників підприємства.

Середовище непрямої дії визначає загальні перспективи розвитку, сприятливі чи несприятливі тенденції розвитку кон’юнктури ринку на віддалену перспективу. Виокремлюють такі фактори непрямого впливу.

Економічні, які змінюють час від часу загальний стан економіки, тенденції її розвитку. До цих факторів належать: рівень і темпи інфляції, зростання і спад виробництва, коливання курсу національної валюти відносно валют інших країн, оподаткування, умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка, рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців, платоспроможність контрагентів тощо.

Політичні чинники. Керівникам підприємства необхідно постійно враховувати політичну ситуацію в країні, будувати свою діяльність відповідно до чинного законодавства, враховувати митну та антимонопольну політику держави.

Соціокультурні чинники. Ці фактори формуються в рамках кон­кретного суспільства й відображають особливості основних по­глядів, цінностей і норм поведінки людей, що впливають на прий­няття управлінських рішень. До них належать: ставлення людей до самих себе й до інших, до суспільних інституцій, до природи, до ос­новних культурних цінностей тощо.  Відмінності в культурі особливо помітні між східними й західними регіонами, між країнами, де домінантною релігією є мусульманст­во, і країнами із протестантською етикою. Панівні в суспільстві цінності багато в чому визначають функціонування організації і найпоширеніший у ній стиль управління. Так, японські й амери­канські організації за стилем управління істотно різняться, хоча обидва стилі управління в цих країнах є високоефективними [22, С. 23].

Науково-технічні чинники. Керівництво організації повинно постійно стежити за відповідністю техніки та технологій сучасним вимогам, а саме вони повинні бути ресурсозберігаючими, простими у використанні, використовувати автоматизовані системі при виробництві продукції, використовувати новітні інформаційні та комп’ютерні системи, постійно стежити за науковими винаходами чи відкриттями та займатися впровадженням інновацій на підприємстві.

Екологічні чинники. Всебічне обґрунтування підприємницької стратегії передбачає її відповідність критерію безпеки людини й на­вколишнього середовища. До основних факторів впливу на довкілля, які слід враховувати і прогнозувати в підприємницькій діяльності, належать: обсяги викидів у середовище забруднюючих та отруйних речовин; рівень фізичного (електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище; надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем і великих техно­логічних утворень — гідротехнічних споруд, газо- і нафтогонів, ту­нелів тощо; кількість і якість продукції, що виготовляється, її без­печність і утилізаційна придатність; стан природного середовища, в якому розташоване підприємство (до й після реалізації запланова­ної стратегії розвитку) й розміри можливих незворотних негативних наслідків

3. Організаційна структура управління: поняття, види і характеристика.

Для того, щоб забезпечити досягнення цілей організації, необхідно відповідним чином координувати діяльність її елементів (підрозділів, окремих людей). Отже, зважаючи на поставлені цілі, організація вибудовує свою структуру.

Структура організації – це сукупність елементів і взаємозв'язків між ними, що дає змогу найефективніше перетворювати вхідні ресурси в завершальний продукт і досягати поставлених цілей.

Організаційна структура організації відображає форму побудови суб’єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, взаємозв’язок елементів управління, які взаємодіють між собою і виконують необхідні функції управління.

Організаційна культура – це історично складені загальні традиції, цінності, переконання, формальні і неформальні правила поведінки адміністрації і персоналу, які витримали іспит часом. Організаційна культура дає можливість досягати гармонії в колективі, виховувати в працівників відданість організації, підвищує продуктивність праці, поліпшує процес комунікації між керівниками та підлеглими.

Розходження в культурі підприємств впливають на ступінь їхньої інтеграції та диференціації, що приводить до формування чотирьох основних типів підприємств з властивою їм особливою культурою [6].

Монопольний тип (культура влади). Переважний вплив має одна людина. Характерна атмосфера конкуренції. Кожний підлеглий має прямий зв'язок тільки з керівником. Функціональні зв'язки формуються у формі "зірки", оскільки вся влада, прийняття рішень і контроль здійснюються через керівника.

Бюрократичний тип (культура ролі). Для виконання вольових функцій постійно проводиться навчання. Ієрархія і статус чітко визначені, відносини встановлюються правилами та інструкціями. Формується класична лінійно-функціональна організаційна структура. Контакти з підлеглими задовільні, але обмін інформацією між підрозділами утруднений.

Матричний тип (культура завдань). Стабільний склад службовців і робітників. Швидке переміщення персоналу з одного проекту на іншій. Гнучкість, уміння адаптуватися і швидко реагувати. Свобода дій, ініціативність, новаторство і творчість. Співробітництво на високому рівні між різними підрозділами стимулюють різнобічні зв'язки. Організаційна структура схожа на матрицю, у якій функціональні підрозділи утворять одну вісь, а проектні - іншу.

Індивідуальний тип (культура особистості). Слабкий контроль із центру, висока оцінка дій кожного службовця. Встановлення норм виробітку, виходячи із професійної кваліфікації. Наявність невеликого числа формальностей, дуже слабка взаємодія між окремими службовцями.

4. Функції управління в діяльності спортивного менеджера.

Функції в спортивному менеджменті представляють собою обособившиеся в процесі поділу праці відносно самостійні, спеціалізовані види управлінської діяльності, які виражають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу суб'єкта управління на керований об'єкт. Функції займають одне з центральних місць у теорії та практиці спортивного менеджменту, так як вони розкривають його сутність і зміст галузевої управлінської діяльності. Розрізняють загальні та конкретні або галузеві функції менеджменту.  Загальні функції менеджменту. Виникнення функцій спортивного менеджменту - об'єктивний процес. Управління фізичною культурою і спортом можна розглядати як процес послідовно змінюються, логічно наступних один за одним дій, що носять повторюється, циклічний характер. Такі дії суб'єкта управління, відповідні послідовно сменяющимся стадіям управлінського циклу, отримали назву загальних функцій менеджменту. У їх складі виділяють:планування, організацію, мотивацію, контроль і координацію (рис.1).  Рис.1. Функції менеджменту 

Загальні функції, розкриваючи технологію соціального управління, універсальні, тому що характеризують будь-який процес управління незалежно від його галузевої специфіки та розміру керованої організації. Кошти, виділені за ознакою тимчасової циклічності функції отримали назву загальних (основних) функцій менеджменту.

Таким чином, загальні функції спортивного менеджменту - це обособившиеся в процесі суспільного розподілу праці спеціалізовані види діяльності, що виражають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу суб'єкта управління на керований об'єкт.  Розглянемо конспективно зміст кожної із зазначених функцій менеджменту.  Планування - це стадія управлінської діяльності, змістом якої є визначення цілей діяльності організації на майбутній період і необхідних для цього ресурсів(матеріальних, фінансових, трудових, інформаційних). Планування з точки зору технології являє собою систему техніко-економічних розрахунків, представлених у формі таблиць, графіків і моделей, що визначають шляхи досягнення мети. Результатом планування є план. План включає: цілі та завдання організації на майбутній період, заходи, комплекс необхідних ресурсів з розподілом їх по цілям і завданням, відповідальних виконавців та терміни виконання планових заходів. Розрізняють стратегічне й оперативне планування. Основою стратегічного планування є складання прогнозів, що показують можливі напрями розвитку об'єкта.  У перспективних і поточних планах фізкультурно-спортивної організації визначають ринки потенційних споживачів своїх послуг, встановлюють конкретні цілі, завдання і планові показники з надання фізкультурно-спортивних послуг та досягнення результатів, визначають необхідні для цього трудові, фінансові,матеріальні ресурси та ін Планування як функція спортивного менеджменту включає також розробку цільових комплексних програм, бізнес-планів,календарних планів змагань та спортивних заходів, планів організаційної роботи і т.д.  Організація - друга функція менеджменту. Її завданням є формування структури організації, а також забезпечення її всім необхідним для нормальної роботи - персоналом, приміщеннями, грошовими коштами, матеріалами, обладнанням і т.п.  Мотивація - стадія управління, яка передбачає створення стимулів і санкцій, матеріальної і моральної зацікавленості з метою активізації персоналу спортивних організації до ефективної роботи. У спортивному менеджменті мотивація включає, на нашу думку, також діяльність, що має мету активізувати інтерес населення до занять різними видами спорту та фізичними вправами, до споживання фізкультурно-спортивних послуг.  Контроль та облік - це стадія управління, завданням якої є оцінка якості виконання прийнятих рішень, кількісна оцінка результатів роботи фізкультурно-спортивної організації, а також оперативний облік проведеної в організації роботи.  Координація - стадія процесу управління, що забезпечує його безперервність і безперебійність. Головне завдання координації - досягнення узгодженості в роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв'язків між ними, а також з громадськістю. 

5. Управлінське рішення: поняття, види, етапи, умови прийняття і реалізації.

Управлінське рішення — це результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Сформувавшись у процесі вибору альтернативи, управлінське рішення є певним підсумком управлінської діяльності, результатом обмірковувань дій і намірів, висновків, обговорень, прогнозувань, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Методи менеджменту, трансформувавшись в управлінські рішення, каналами прямого зв'язку надходять з керуючої системи в керовану, здійснюючи необхідний управлінський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, надання послуг, отримання відповідних виробничих, фінансових, економічних та інших результатів.

Прийняття оптимального управлінського рішення можливе внаслідок всебічного аналізу процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси, стратегічні цілі фізкультурно-спортивної організації. Не менш важливим є врахування чинників, пов'язаних з економією матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, отриманням оптимального прибутку тощо.

Класифікація управлінських рішень

Управлінські рішення розглядають з різних точок зору. Класифікація їх необхідна для визначення загальних і специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і спадкоємність управління. Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

1. За сферою охоплення:

• загальні рішення – стосуються всієї організації;

• часткові рішення – стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2.За напрямом впливу:

• внутрішні – це рішення, які приймаються безпосередньо в ФСО і направлені на удосконалення роботи стосовно організації і оплати праці, впровадження нової техніки і технології;

• зовнішні – це рішення, які направляються на пристосування ФСО до змін зовнішнього середовища (підвищення конкурентоспроможності продукції, розширення частки ринку та ін.).

3. За рівнем прийняття:

• рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

• рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

• рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4.За часом дії:

• стратегічні,

• тактичні,

• оперативні.

Стратегічні дії визначають основні шляхи розвитку ФСО, а тактичні – конкретні засоби просування по ним. Так, рішення організації вийти на зовнішній ринок є стратегічним, а рішення щодо проведення окремих заходів щодо підвищення продуктивності праці – тактичним. До оперативних відносяться рішення, які орієнтуються на вимоги сьогодення.

Стратегічні рішення приймаються на вищому рівні управління організацією, а тактичні і оперативні – на нижчому. Стратегічні рішення є ініціативними, які під впливом зовнішніх чинників приймає на себе вище управлінське керівництво організацією, тобто бере на себе ініціативу. Тактичні рішення мають характер припису, тому що конкретизують вказівки керівництва.

5.За строком прийняття:

• довгострокові (більше 5 років) , ці рішення мають прогнозний характер, що обумовлено баченням майбутнього, яке виходе із умов і потреб сучасного. В результаті ці рішення можуть бути нереалізованими, якщо ситуація в майбутньому стане іншою;

• середньострокові (від 1 до 5 років) рішення віддзеркалюють у обов'язкових для виконання планах і програмах, у відповідності з якими здійснюються конкретні практичні заходи;

• короткострокові (до 1 року) рішення, за звичай відображаються, як правило в усних та письмових наказах і розпорядженнях.

6.За характером дій:

• директивні – розробляються вищими органами управління по важливим поточним і перспективним проблемам організації і є обов'язковими для нижчих рівнів управління;

• нормативні,

• методичні,

• рекомендаційні рішення готують дорадчі органи, їх виконання бажане, але не обов'язкове, оскільки вони мають рекомендаційний характер;

• дозволяючі,

• орієнтуючі рішення призначаються для низових рівнів управління, які діють в умовах значної свободи, мають прогнозний характер.

7. За змістом:

• економічні рішення;

• технологічні рішення;

• соціально-психологічні рішення;

• адміністративні рішення.