Системный подход к управлению, получивший развитие в 1950-х гг., предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (включая задачи, технологии, организационную структуру и людей), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Системный подход характеризуется использованием систематизирующих и интегрирующих принципов — разработку и применение теории систем, теории исследования операций, экономико-статистических методов и компьютеризации.

Таблица 22.1.

Характеристика уровней человеческих потребностей

пирамиды человеческих потребностей А. Маслова

Рассмотрим деятельность организации с позиций теории исследования операций, при совместном использовании положений концепции системного подхода и концепции научного управления

При рассмотрении процесса функционирования организации с позиций теории исследования операций в качестве типового задания (заказа) X рассматривается востребованность на рынке определенной продукции (товара или услуги). Для выполнения задания X создается система Y, состоящей из множества взаимосвязанных функциональных элементов у.(УО{у_;}).

Поскольку потребности рынка постоянно меняются (то есть задание X является функцией времени — X(t)), то для выполнения конкретного задания X система Y должна соответствующим образом настраиваться с учетом специфики задания X(t).

Подготовка системы Y осуществляется с использованием параметров настройки Y_xи проводится до начала выполнения операции (задания) X. Настройка системы Yзаключается в определении необходимого уровня производственных мощностей, специфики их использования, требований к качеству продукции и т.д. В ходе выполнения операции (задания X) производится «подстройка» системы Y таким образом, чтобы оптимизировать процесс выполнения операции. Эти корректирующие воздействияосуществляются с помощью параметров управления U .

В результате организация как система Y, за счет использования параметров настойки Y до начала выполнения задания X (процесса функционирования) и параметров управления U в процессе выполнения задания X на протяжении достаточно длительного времени может выполнять необходимые операции по предоставлению на рынок продукции, более или менее качественно отражающей выполнение рыночного заказа X —(X).

Принципиальной особенностью концепции системного подхода к управлению является учет многомерности организации и управления ею. Поэтому подчеркивается необходимость учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование. При этом подчеркивается достижение системного (синергетического) эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.

8. Процессный и ситуационный подходы к управлению

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

• основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

• обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

• управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему

Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

9. ситуационные теории менеджмента

Среди "синтетических" учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данный теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенны, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

ТЕОРИЯ "7-S"

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория "7-S'', разработанная исследователями консультативной фирмы "МакКинзи" Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления", и Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы известного бестселлера "Искусства японского управления: пособие для американских управляющих".

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "s", эта концепция получила название "7-S".

Ключевыми составляющими являются следующие:

стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;  структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;  системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;  штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.  стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;  квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;  разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.  В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих

10. элементы менеджмента: субъект, объект, цель, метод, принципы

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Метод управления - это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления.

Методы управления: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Автором первых принципов управления был А.Файоль. Содержание этих принципов представлены в таблице 2.

Концепция менеджмента по Э.М. Короткову /8/ основывается на следующих принципах:

а) принцип органичности (эффект целостности) заключается в том, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Свойства системы в целом не сводятся к свойствам ее элементов или сумме этих свойств. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одной из ее элементов. Это свойство очень заметно проявляется в таких понятиях, как эффективность и качество управления;

б) принцип генетической определенности, который требует при решении любой проблемы в процессе управления подходить с позиций ее происхождения, природы, анализировать ее истоки, и последствия. Менеджер чаще должен задавать себе вопросы "почему?" и "что же дальше?";

в) принцип пространственно-временного существования системы. Он не сводится к пониманию внешней среды как нередко полагают. Все связи, и внутренние и внешние, все элементы существуют в определенных пространственно-временных отношениях, которые влияют на их существование, проявление и функционирование. Это протяженности связей и место элементов системы в этих протяженностях. Проанализируйте структуру системы управления транснациональными корпорациями, изучите динамику коммуникаций при росте и развитии фирмы - и вы получите практическое подтверждение важности этого принципа;

г) принцип историчности или этапности, можно сказать, цикличности существования и развития системы. Этот принцип требует учета тенденций развития системы, предвидение подъемов и спадов в этом развитии, готовности к кризисным ситуациям и рискованным решениям, определения особенностей современного этапа существования системы, и не как отделенного от общей тенденции варианта, а как связующего звена предыдущего и последующих этапов;

д) принцип условности границ системы. Любая система имеет границу с внешней средой, но эта граница имеет условный характер. При этом целостность системы не исчезает. Просто она включается в другую систему, более высокого порядка или больших масштабов. Этот принцип можно назвать "принципом матрешки". В управлении он проявляется в потребности управлять не только внутренними процессами функционирования системы, но, насколько это возможно, и внешними процессами. Именно в таком смысле говорят, что маркетинг -это управление процессами продвижения товаров на рынке. Конечно, внешнее и внутреннее управление различны по методам управления, и по функциям, и по целям. Видеть их различие и связь -очень важная проблема в методологии практического управления;

е) принцип разделения системообразующих и системоразрушающих, их флуктуации, т. е. взаимопереходов, взаимодействия. В функционировании и развитии любой системы объективно существуют и те, и другие факторы. Нельзя построить эффективное управление без соответствующей оценки и понимания этих факторов;

ж) принцип соотносительности. Его содержание заключается в том, что для любой системы необходимо определенное соотношение ее элементов и частей. Это соотношение может меняться, в определенных пределах оно нормативно задано. В управлении большое значение имеют оценки социально-структурных соотношений, соотношений технических средств, видов информации, затрат времени и пр.;

и) принцип коммуникативности заключается в том, что объект управления- социально-экономическая система существует благодаря связям социально-информационного характера. Коммуникации между людьми в процессах их совместной деятельности определяет функционирование и развитие системы.

Принципы системного подхода должны занимать центральное место в методологии управления, служить связующим звеном методологии и организации управления.

Принципы - руководящее правило, которому необходимо следовать при

выполнении той или иной задачи. Принципы носят объективный характер:

1. Общенаучный (философия, экономика).

2. Общая теория управления, закономерности, которые являются регуляторами.

3. Специальная теория управления.

Общие принципы управления:

1. Эффективность. т.е. максимализация эффективности (= результат : затраты).

2. Принцип ориентации на разные критерии: социальные, экономические,

экологические.

3. Принцип системности или комплексности (нельзя решать одну проблему без

учета другой. только прямых и обратных существенных связей).

4. Сочетание стратегического и оперативного.

5. Принцип оптимального сочетания рыночного и нерыночного.

6. отраслевого и территориального.

главная цель менеджмента — это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку.

11. Информационная модель менеджмента

Информационная модель менеджмента предприятия

1.       Менеджмент предприятия в целом

Объект – само предприятие как хозяйствующий объект рыночной экономики

Цель – максимизация собственности и/или прибыли хозяев предприятия

Задачи – Достижение целей деятельности при условии сохранения стабильности и устойчивости его развития.

Функции – системный подход к плановому развитию предприятия по всем сферам деятельности предприятия

2.       Менеджмент бухгалтерии

Объект – система бухгалтерского учета

Цель – соблюдение гос. правил

Задачи – своевременная отчетность

Функции – основана на документах непрерывного взаимоотношения динамики денежных средств

3.       Менеджмент производства, снабжения

Объект – бизнес-процесс

Цель – целесообразное рациональное использование материальных ресурсов

Задачи – расширение ассортимента, повышение качества, минимизация затрат

Функции – обеспечение производства продукции предприятия, в соответствии с утвержденном планом

4.       Менеджмент маркетинга

Объект – сбыт производственных продуктов

Цель – расширение сбыта продукции

Задачи – активное воздействие на потребительский спрос

Функции – изучение рынка потребителей, реклама, разработка систем сбыта

5.       Менеджмент финансов

Объект – финансы

Цель – целесообразное и рициональное использование финансовых ресурсов

Задачи – максимизация прибыли

Функции – обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов

6.       Менеджмент персонала

Объект – персонал

Цель – целесообразное рициональное использование человеческих ресурсов

Задачи – разработка системы роста производительности труда

Функции – управление и руководство подчиненными

7.       Менеджмент информационной системы

Объект – информационные процессы, инфокоммуникационные технологии, информационные ресурсы, информационные системы

Цель – Целесообразное и рациональное использование информационных ресурсов

Задача – оптимизация ИС, оптимизация функционирования предприятия

Функции – обеспечение наличия требуемого объема информации в определенном месте и в нужное время

12. Принципы реализации маркетинговой (информационной) модели менеджмента

Суть маркетинговой модели – новой «философии» управления определяется следующими

моментами11]:

- ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека

экономического и человека социального);

- фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей,

объединяемых совместными ценностями;

- фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся

внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам,

главным, из которых является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма

– «открытая система». Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне

ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю

среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и

приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все

внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней

среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем

и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем

пунктуальность в их расходовании.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое

предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее

стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации

вызывает изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для

уменьшения сопротивления переменам.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой

управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к

риску, организации на освоение новых возможностей и т.п.).

1. Долгосрочный найм.

2. Коллективное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Медленное развитие и продвижение.

5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализованными критериями.

6. Умеренно специализированная карьера работников.

7. Холистический подход, включая семью.

13. Школа использования научных достижений в управлении

14. Внутренняя среда организации. Принципы SMART

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

Внутренняя среда включает:

1) цели организации;

2) структуру организации (как формальную, так и неформальную);

3) людей, работающих в организации;

4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;

5) задачи управления;

6) организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Организационная культура организации  является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

SMART-ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Стандарты должны быть определены с использованием принципов SMART (аббревиатура от слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related):

1. Стандарты исполнения должны быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных стандартов, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

2. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому же, облегчает установление обратной связи по промежуточным результатам.

3. Стандарты исполнения должны быть согласованными и достижимыми. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

4. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Стандарты уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много - скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, - то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

5. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем - то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

15. Специфика управленческого труда в организации

Управленческим трудом называется трудовая деятельность, а также различные работы и операции по исполнению сотрудниками управляющей функции в той или иной организации. Качество исполнения управленческих функций напрямую зависит от эффективности деятельности предприятия или фирмы. Как правило, специфика управленческого труда состоит в том, что результаты этой трудовой деятельности находятся вдалеке от момента и места его выполнения и лишь в итоге составляют результаты функционирования всей организации в целом.

Предметом такой деятельности, как управленческий труд, является информация – ее поступление, восприятие, анализ и переработка. Средствами управленческого труда являются вычислительная техника и человеческий интеллект, а результатами – управленческие решения и контроль над их выполнением. Технологические особенности этого вида деятельности заключаются в следующем: Управленческий труд в отношении к конечным производительным результатам на производстве каких-либо видов благ или услуг всегда несет опосредованный характер. Это значит, что управленческий труд не имеет отношения к созданию непосредственной потребительской стоимости, а направлен на управление сотрудниками той или иной организации, которые заняты производством каких-либо материальных благ или сферой услуг, и через них – основными и вещественными элементами производства. Управленческий труд, как правило, несет в себе специфически выраженный и творческий характер, интуиция и опыт также играют в нем главенствующие роли. Сложность такого управленческого труда в целом определяется непосредственной сложностью всех функций управления организацией, а также степенью самостоятельности исполнения этих функций и частоты выполнения каких-либо отдельных элементов, вычлененных из всего трудового процесса. В то же время сложность определяется и уровневой иерархией управления. Управленческий труд требует от участников данного вида трудовой деятельности высокого уровня навыков управления в организации, которые определяются длительностью работы в управленческом аппарате, а также масштабами и качеством работы, выполняемой ими.

17. Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды. Методика PEST

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов. Поставщики С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.  В ряде случаев все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Например, обеспечение энергией, когда все организации получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных. КАПИТАЛ. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.  ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах. Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров. В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Законы и государственные органы Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между  покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает. ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона. ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений. Потребители Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Так, правительство государства и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией, однако в период предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно “купить”. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. Конкуренты КОНКУРЕНТЫ - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.  СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями. Технология ТЕХНОЛОГИЯ является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. (Следует учитывать весьма широкую трактовку термина technology, обозначающего и процессы, и методы, и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности.) Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации.  Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Состояние экономики Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Оно также может решить сделать заем, так как при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы. Социо-культурные факторы Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако, в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной. На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером может служить производство одежды. Другой пример - это страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на многих, связанных с этим фирмах. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности. По замечанию Р.Джоунса, бывшего председателя правления фирмы “Дженерал Электрик”, организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. А это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в организацию, приспособленную к новой среде. Политические факторы Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п. Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки. Отношения с местным населением для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п. Международные факторы Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание. Так же следует учитывать и международные факторы:

• Изменение валютных курсов; • Политические решения стран-инвестеров; • Принимаемые решения международных картелей

PEST анализ — простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. 

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально — культурные (S) и технологические (Т)

18. Механизмы связи внутренней и внешней среды

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия). [15]

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [16]

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Рисунок 2. Матрица SWOT

3.2 SNW - анализ и PEST - анализ

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Пять сил конкуренции по М. Портеру.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.[2]

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения.

19. Влияние факторов микросреды и макросреды на управление организацией

Каждая компания осуществляет свою деятельность в особенных, специфичных для нее условиях, при этом решаются самые разнообразные задачи. Именно поэтому система маркетинга предприятия меняется в зависимости от того, где ее необходимо применить. А специалисты-маркетологи должны принимать во внимание региональные особенности при учете потенциальных ресурсов и требований потребителей в рыночной среде. Под рыночной (или маркетинговой) средой принято понимать всю совокупность факторов, сил, ресурсов, оказывающих непосредственное влияние на деятельность фирмы. Внутренняя маркетинговая среда Все факторы, которые оказывают влияние на деятельность любого предприятия, принято делить на две большие группы: внутренние и внешние. К первым относят элементы, созданные самой организацией, находящиеся в зависимости от решений и действий руководства. Вторую группу довольно сложно, но можно контролировать (при правильной организации управленческой деятельности). Совокупность внешних и внутренних факторов называется микросредой маркетинга. Макросреда Существует также группа сил и факторов, независимых от усилий руководства того или иного предприятия. Такая совокупность носит название "макросреда", которая представляет собой глобальные и не поддающиеся управлению факторы, оказывающие действие в масштабах страны. В отличие от микросреды, элементы этой категории влияют непредсказуемо на деятельность компании. Для составления прогнозов, требуется глубокий системный анализ и изучение. Макросреда компании включает социально-экономические факторы, демографические, природные, технические, политические, культурные и прочие. Основные факторы макросреды Любая организация имеет поставщиков, клиентов, посредников, конкурентов, но все они функционируют в рамках сил, которые способны привнести как новые возможности, так и опасности. Макросреда характеризуется демографической, экономической, природной, научно-технической, политической и культурной средами. Остановимся несколько подробнее на каждой из них: - Демографическая. Она представляет особый интерес для маркетологов, ведь потребителями любой продукции или услуги являются люди. К основным тенденциям демографии относят старение населения, сокращение рождаемости, увеличение смертности, демографические «взрывы» и прочие. - Экономическая. Уровень доходов населения, доступность заемных средств, цены оказывают прямое влияние на покупательную способность, что, несомненно, имеет большое значение для любой компании. - Природная. Производители предлагают товары в соответствии с изменениями в природе. Так, огромное влияние на предложение оказывают следующие особенности: дефицит того или иного сырья, увеличение стоимости энергии, загрязнение окружающей среды и прочие. - Научно-техническая. Эта категория несет в себе как великие блага (медикаменты, возможность осуществления сложных медицинских операций, автоматизацию производства), так и опасность (ядерное оружие). Любое изобретение имеет долгосрочные последствия, предвидеть результат которых не всегда возможно. Компании должны быть в курсе последних научно-технических разработок. - Политическая. Это совокупность нормативных документов, госучреждений, общественные группы, которые способны ограничить свободу действий в общественной среде. - Культурная. Находясь в обществе, человек принимает нормы поведения, ценности и определенные взгляды, которые важно учитывать. Заключение Макросреда и микросреда тесно взаимосвязаны. Любое предприятие не может существовать вне общества, поэтому в процессе осуществления деятельности, важно учитывать влияние не только внутренних факторов (конкурентов, клиентов, поставщиков), но и глобальных (демографическую, политическую ситуацию в стране, уровень НТП и многие другие

20. Организационная структура в системе менеджмента

Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов. Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения, и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. Различают - линейные, линейно - штабные и функциональные структуры управления. Производственная структура определяется составом его производственных звеньев и формами их взаимодействия.

Различают следующие основные типы организационных структур управления:

В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации). Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.

Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения.

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Иерархия - принцип построения сложных организационных систем, в том числе и персонала, когда единая система управления подразделяется на подсистемы разных уровней, обладающие свойством целостности, как и исходная система, определенной степенью саморегулирования и связанные отношениями подчинения подсистем более низких уровней подсистемам более высоких уровней.

Ввиду ограниченных возможностей человек (руководитель) может эффективно координировать работу лишь ограниченного количества исполнителей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и понимается под нормой управляемости, которую определяют в основном, опытным путем. Как правило, это составляет 3-9 исполнителей. Норма управляемости зависит от степени однородности работ исполнителей: чем они однороднее, тем большим числом работников можно эффективно управлять. Надо стремиться к тому, чтобы было минимальное число ступеней управления. Ступень управления – это распределение полномочий в организационной структуре. Звенья – это обособленные подразделения аппарата управления, направленные на решение отдельные задач и функций. Организационная структура представляет собой одну из важнейших частей организации управления, а ее характеристика оказывает непосредственное влияние на свойства и эффективность системы управления, и, в конечном счете, – на эффективность производства.

При формировании орг. структур огромное значение имеет определение оптимальных соотношений централизации и децентрализации управления. Необходимо принимать во внимание и то, что четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.

Делегирование власти и баланс централизации и децентрализации. Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

21. Общие подходы к разработке организационных структур управления. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Иерархия - принцип построения сложных организационных систем, в том числе и персонала, когда единая система управления подразделяется на подсистемы разных уровней, обладающие свойством целостности, как и исходная система, определенной степенью саморегулирования и связанные отношениями подчинения подсистем более низких уровней подсистемам более высоких уровней. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий, образует цепь команд, известную также как «скалярная подчиненность», или «скалярная цепь». Иерархичность — это величина расстояния между высшим и низшим звеньями предприятия. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации. Структура организации, характеризуемая низкой иерархичностью, называется плоской. Основу разделения труда в продуктовой структуре составляют не направления деятельности, а виды выпускаемой продукции. Разновидностью продуктовой структуры является структура, ориентированная на покупателя. Матричная структура управления – управление, при котором централизованное руководство общего характера сочетается с оперативным подчинением. Традиционная структура управления, существующая многие тысячи летисключающая функциональные службы называется линейной. Возникшая в начале ХХ в. новая структура управления, включающая целую сеть функциональных служб (отдел кадров, отдел снабжения и т.д.) называется линейно-штабной структурой управления. Высший уровень управления - администрация. Функции администрации и управления пересекаются очень часто. Пример подобных структур - структуры управления в крупных компаниях. При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной (штабной) структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз. В настоящее время линейно-функциональная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе. Иерархические структуры построены на бюрократической системе организации.

Разработка структуры управления - этот вид управленческой работы является решающим в процессе формирования стратегии деятельности предприятия. С чего начать, какую структуру выбрать, как распределить дивизиональные подразделения и т.д.

Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий.  Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации

Различают следующие основные типы организационных структур управления: - Функциональная организационная структура

- Линейная / линейно-штабная организационная структура

- Плоская / процессная организационная структура

- Дивизиональная организационная структура

- Матричная организационная структура.

В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации). Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.

Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения.

22. жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов Деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

•   снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

•   увеличивается конкурентная сила поставщиков;

•   повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

•   возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

•   усложняется процесс создания товарных инноваций;

•   снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 4.3).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

•   тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

•   собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

•   взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

•   принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

•   рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

•   решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

•   обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

•   оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

•   систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

•   проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

•   совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

•   создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

•   рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

•   изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

•        приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

23. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. Стратегический менеджмент — деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Исторически первая форма стратегического управления – выбор стратегических позиций на основе предвидения изменений. Стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией. Основная задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. Важнейшими стратегическими задачами фирмы могут быть: • определение характера взаимодействия между СХЗ; • выбор методов защиты от воздействия конкуренции; • внедрение перспективных технологий и пр. Оперативное управление – это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оперативное управление включает: • оперативное планирование; • организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; • определение объема партии выпускаемых изделий; • размещение заказов на материалы; • распределение работ; • координацию текущей деятельности; • контроль, выявление отклонений, определение причин, корректировку хода технологических процессов; • маневрирование заказами; • диспетчеризацию. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлении услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию Оперативно-календарное планирование, является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

• детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка; • организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;

• обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

24. сущность и содержание стратегического менеджмента. Миссия, цели и стратегия фирмы

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегический менеджмент – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегический план фирмы определяет, какими именно направлениями (программами, производствами) она будет заниматься, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений.

Стратегический менеджмент — теория и практика обеспечения  конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы. Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии?   Ответ на все три вопроса дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования. На основе результатов стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стратегия организации в нормативах. Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках — будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации. Определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равна четырем из десяти). Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя.

Цели организации

Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос к чему организация стремится?

Цель – желаемое состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена её деятельность

Значимость целей для организации:

- являются исходной точкой планирования

- выполняют организующую роль

- на их основе производится распределение ресурсов

- на них базируется система мотивирования

- на них строится процесс контроля и оценки результатов труда работников подразделений и организации в целом

Выделяют долгосрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные – это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

Краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в тесении одного года.

В любой организации складывается иерархия целей.

Во-первых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

В-вторых, цели более высокого уровня всегда имеют более долгосрочный временной интервал.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделении, достигая своей цели, вносит необходимый вклад в достижении целей организации в целом.

Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей.

Цели различаются по временным срокам планирования - краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.

Цели также можно классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений).

Требованию к установлению целей:

- достижимость

- гибкость (возможность корректировки)

- измеримость (возможность количественного измерения)

- конкретность

- совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным)

- приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации

Цели являются отправной точкой прогнозирования и планирования.

Прогнозирование – определение вероятностных целей функционирования и развития организации и возможных путей их достижения

Планирование – это обоснование и выбор целей функционирования и развития организации и средств их достижения. При этом перспективное планирование базируется на долгосрочных целях, а текущее – на краткосрочных.

Система управления должна ориентироваться на достежение всех целей, стоящих перед организацией.

Если по истечении времени цели не были достигнуты, менеджеры должны найти причину невыполнения плана и принять соответствующие меры.

Сущность и типы стратегий

Стратегия дает ответ на вопрос каким способом организация намерена достичь поставленных целей.

Стратегия – обобщенная модель действий организаций, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей.

Различают общую (корпоративную) стратегию организации, деловую и функциональную стратегии организации.

Корпоративная стратегия – определяет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность и отвечает на ключевые вопросы:

-каким бизнесом занимается организация (стремление к приобретению нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свертывание общей деятельности)

-оставаться унитарным предприятием или участвовать в ФПГ, альянсах и т.д.

производить или покупать, заниматься ли финансовой деятельностью.

Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию.

Функциональная стратегия – это стратегии отдельных функциональных подсистем организации. Отвечают на вопросы как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач и т. д.

Процедура формулирования стратегии состоит из следующих этапов:

1. Оценка существующего положения, внешней и внутренней среды

2. формулирование вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий

3. расчёт предпринимательских рисков

4. окончательное принятие стратегии организации

25. Основные этапы разработки стратегии

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

• анализ внешней и внутренней среды организации, • определение видения, миссии, целей организации, • формирование альтернатив и выбор стратегии, • реализация стратегии, • оценка и контроль исполнения стратегии. Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации. На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми. Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.  После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план. Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.

26. Принципы стратегического менеджмента

Ансофф в 1962 г. ввел понятие стратегического менеджмента. Идея была представлена на конференции в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на возрастающую сложность современного бизнеса.

В чем отличие стратегического планирования от стратегического менеджмента?

Стратегическое планирование ориентировано на взаимоотношения организации с внешним миром (например, продукты, рынки, окружающая среда) и направлено на разрешение проблем, основное внимание при этом сосредоточено на «жестких» (независимых и с трудом поддающихся влиянию) аспектах окружающей среды.

Стратегический менеджмент добавляет к внешним взаимоотношениям внутренние, включая такие элементы, как организация, стиль, корпоративная культура. В стратегический менеджмент помимо разрешения проблем добавлены функции внедрения и контроля. Стратегический менеджмент учитывает также социальные и политические аспекты функционирования компании.

Таким образом, стратегический менеджмент можно рассматривать как более полный способ управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятие решений, но также и социальное развитие, внедрение и соответствие стратегии организационной структуре и корпоративной культуре. К 1980-м гг. стратегический менеджмент стал наиболее часто используемым термином и остается таковым и по сей день.

Как звучит определение менеджмента?

Менеджмент — это искусство выполнения задач посредством и с помощью отдельных людей или формально организованных групп. Это искусство создания такой среды, в которой люди могут действовать как личности и, кроме того, кооперироваться для достижения целей группы. Это искусство разрушать преграды для такого стиля деятельности, это путь оптимизации эффективности труда и достижения целей.

Что лежит в основе принципов стратегического менеджмента?

Если стратегический менеджмент — это философия менеджмента, то она должна быть основана на определенных принципах. Они не представляют собой ничего чересчур сложного и часто накладываются на множество различных теорий менеджмента. На самом деле эти принципы задают конкретное направление в управлении организацией. Единственное, с чем они абсолютно несовместимы, — это плохой менеджмент (это не является обвинением в плохом менеджменте тех организаций, которые не занимаются формальным планированием). Принципы стратегического менеджмента достойны подробного рассмотрения, так как они жизненно важны для успешного введения процесса планирования в организацию. Принятие этих принципов означает, что планирование не будет просто пустым, бессмысленным занятием: это значит, что планы будут работать и, что тщательно подготовленный долгосрочный план не исчезнет бесследно, всеми забытый и неиспользуемый, в папках до следующего года.

Всегда ли планирование полезно компании?

В некоторых организациях планирование берет начало из уже существующих видов деятельности: функции маркетингового исследования или прогнозирования, функции бюджетного контроля или специальной команды, создаваемой для оценки основных капиталовложений. На самом деле все это — потенциально порочные подходы к стратегическому менеджменту, которые вводятся предумышленным решением высшего менеджмента о том, что именно это должно быть способом управления организацией. Если эти принципы дорастут до масштаба стратегического менеджмента, это может подвергнуть серьезному риску шансы организации на успех.

Существует исследовательская база данных, которая наводит на мысль, что планирование часто служит ответом компании на некий кризис: как на внутренний — например, на изменения в высшем руководстве, так и на внешний — например, на энергетический кризис. Очень, жаль, что это так, ведь если бы планирование было использовано заблаговременно, кризиса можно было бы избежать.

В чем заключаются основные принципы стратегического менеджмента?

Первый принцип можно сформулировать так: высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия. Это желание должно быть очевидно не только самим топ-менеджерам, команда менеджеров среднего уровня также должна поддерживать его. Высший менеджмент должен подчиняться тем же принципам планирования, что и вся остальная организация, ибо нет ничего опаснее для успеха процесса планирования, чем ощущение, что этот процесс — не более чем лекарство, прописанное исполнительным директором для подчиненных, но которое он сам, тем не менее, никогда не принимает. Заинтересованность исполнительного директора в запланированном подходе должна быть столь же очевидна для организации, как и то, что это — именно та философия, которой должна следовать вся организация.

Не менее важна заинтересованность всех менеджеров в долгосрочных результатах. Состояние организации в будущем напрямую зависит от тех решений, которые принимаются сегодня. Организация, занимающаяся планированием, во главу угла ставит то, что менеджеры смотрят дальше, чем простираются некие краткосрочные результаты их решений. Это идет гораздо шире и глубже, чем просто написание планов. Этот процесс охватывает все уровни менеджмента, включая людей, которые обычно могут и не вовлекаться в подготовку формальных планов. Все менеджеры мотивируются к оценке логического результата своих решений, а не просто к принятию их исключительно согласно сложившимся на данный момент обстоятельствам.

Система планирования заставляет менеджеров согласиться с тем, что всегда существует выбор между: различными возможными действиями и что этот выбор является частью их работы. Это приводит к рассмотрению разнообразных альтернатив и преднамеренному определению всех практических способов разрешения каждой конкретной проблемы. Искомые решения будут результатом осмысления, а не просто первым, что придет в голову. Отсюда вытекает второй принцип: все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные. Это предполагает, что в процессе принятия решения будут использоваться соответствующие техники менеджмента. Это, в свою очередь, требует эффективной информационной системы менеджмента и постоянного потока информации из внешней среды, так, чтобы можно было принимать во внимание разумные альтернативы. Кроме того, необходим такой общий настрой при анализе, который при принятии решений прогоняет излишнюю эмоциональность. Необходимо также принимать во внимание так называемые «мягкие» факторы, такие, как соответствие предлагаемого образа действий культуре и структуре организации.

Третий принцип звучит так: если оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы. Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно везде, где только это возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять проделанную работу. Исходя из этого, в задачах менеджмента записывается все, что имеет смысл записать. Альтернативные варианты решений являются одной из причин постоянной записи проблем. Причина выбора определенного образа действия заключается в том, что сам факт записи фокусирует основные моменты в сознании и приводит к более ясному пониманию проблемы. Слишком часто организации принимают важные решения, даже не определив четко, чего же они на самом деле хотят достичь. А если организация не знает своих целей, как она может знать, когда она их достигнет? Другой причиной необходимости письменной документации является следующее — с ее помощью гораздо легче удостовериться в том, что нормативы, заданные априори, были действительно достигнуты.

Четвертым принципом является планирование процесса коммуникации. Старшие менеджеры должны проводить соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выполнение людей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития организации. Отсюда следует, что если используется командный подход к менеджменту, то благоприятная для обсуждения проблем и выработки идей атмосфера будет создана естественным образом.

В процессе планирования следует поощрять рост идей из различных областей организации и применение открытых подходов, которые необходимы для стимулирования этого результата. Из любого закоулка компании могут появиться хорошие возможности с большим потенциалом, и они являются той «диетой», которая необходима для дальнейшего полноценного существования «тела» организации.

Пятый принцип можно сформулировать следующим образом: распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим. Нельзя сказать, что эта техника менеджмента охватывает всех, кроме некоего Билла Смита, или кроме отдела управления персоналом, или производственного отдела, или любой другой части организации. Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый в организации должен быть знаком с описанными аспектами этого подхода. Но это и означает также, что необходимо обеспечить каждого необходимым объемом информации, чтобы сделать возможным планирование. Это не значит, что в офисе от подчиненных теперь не должно быть никаких секретов, но нельзя скрывать необходимую информацию, например, отдел управления персоналом должен быть в курсе основных направлений развития организации. Здесь мы опять имеем дело с принципом коммуникации.

Задача планирования развития компании всецело лежит на плечах исполнительного директора, так же как частью работы всех линейных менеджеров является задача планирования подотчетных им операций. Эту ответственность нельзя делегировать

27. Сущность и принципы планирования

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Основными существенными признаками планирования являются: - нацеленность на будущее; - определение сроков выполнения; - разработка системы показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления и выполнения. Цель планирования – создать ориентиры деятельности в будущем. Понятие "планирование" имеет 2 смысла: 1. Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы 2. Управленческий (одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей достижения этих целей). Принципы планирования. 1. Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации. 2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным".  3. Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений. 4. Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая только возможна. 

28. Инновационный менеджмент и его особенности. Научно-техническая продукция

Инновация (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар.

Задачи инновационного менеджмента

Планирование инновационной деятельности организации;

формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации)

определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них

выбор инновационной стратегии развития, оптимальной для каждого направления

Организация инновационной деятельности;

Мотивация участников инновационной деятельности;

Систематическая оценка результатов инновационной деятельности и использование всего нового;

Как и для любой другой сферы управления, для инновационного менеджмента характерны пять стадий развития и функционирования: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство анализ результатов и внесение корректив.

Инновационный менеджмент на каждой стадии развития решает свою задачу. При планировании – составляют план стратегии и план ее реализации. Далее определяют потребности во всех видах ресурсов для реализации различных фаз инновационного проекта. Исполнение – осуществление исследований и разработок, реализация разработанного плана инновационного менеджмента. Руководство – контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений.

Инновации (нововведения) представляют собой количественные и качественные изменения технической базы производства и механизма управления предприятием, направленные на производство новой или улучшенной продукции, на внедрение и использование новых видов оборудования, новых форм организации производства, сбыта и новых методов управления. Это не только технический, но и экономический и социальный термин. Новые знания не равнозначны инновации, они предшествуют ей, и только будучи примененными на практике они превращаются в инновации. Предприятие, внедряющее инновацию, всегда рискует. В случае успешного внедрения инновации оно получает вознаграждение за риск в виде возросшей прибыли. По мере процесса распространения инновации прибыли предприятия, первым внедрившего её, начинают сокращаться.

Конкурентная экономическая среда играет решающую роль в активизации инновационных процессов в рамках частных предприятий. Этим преодолевается тенденция к застою, характерная для крупных компаний. Конкуренция заставляет их идти на риск инноваций, чтобы удержать свои позиции. В случае недостаточного внимания к инновационной деятельности предприятие может лишиться своих рынков и понести финансовые потери.

Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности.

Сущность инновационного менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью.

Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства, поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления и подготовка соответствующих специалистов.

.

Научно-техническая продукция - продукция научной и (или) научно-технической деятельности, содержащая новые знания или решения, зафиксированная на любом носителе информации и предназначенная для реализации.

К научно-технической продукции относятся результаты исследований, содержащиеся в отчетах о научно-исследовательских работах, докладах, описаниях, монографиях и других печатных изданиях, конструкторская и технологическая документация, программные средства, сопроводительная документация, модели, макеты, опытные образцы веществ, материалов и изделий, нормативная документация.

Научно-техническая продукция - законченный в соответствии с требованиями договора, принятый заказчиком результат научно-исследовательских, проектных, конструкторских, технологических работ, реализуемый по договорным ценам.

К ней относятся: научно-техническая документация (отчеты, проекты, чертежи, регламенты, нормативы, методики, программы и т.д.) о результатах законченных фундаментальных и прикладных исследований и разработок, включая работы по созданию новой техники и других изделии, технологии, материалов, работы в области технико-экономических исследований, информатики, экологии, эргономики, математического моделирования, дизайна и т.д.;

- экспериментальные и опытные образцы (партии) новой техники (продукции);

- научно-технические услуги, включая участие в пусконаладочных работах, авторский надзор при освоении и эксплуатации нововведений, передовой опыт в этой области ("ноу-хау"), обучение персонала заказчика (потребителя), научно-технические, управленческие, финансово-экономические консультации;

прочие результаты научной, инженерной и информационной деятельности, предназначенные для использования в производстве, управлении и планировании (передача технологии, экспертиза и т.д.).

В то же время научно-техническая продукция - товар особого рода. В отличие от обычного материального товара при потреблении она не исчезает. Поэтому возможна многократная реализация одного и того же продукта многим заказчикам (его некоторая модификация не меняет сути дела). Поэтому целесообразно оплачивать полную стоимость товара лишь при первой продаже, а в дальнейшем оплачивать лишь дополнительные услуги и перечислять часть прибыли от использования нововведения.

29. Нововведение, как объект инновационного менеджмента

30. Принципы и методы прогнозирования в организации

Слово «прогноз» происходит от греческого prognosis - предвидение, предсказание. Термин «экономический прогноз» означает систему научных исследований о возможных направлениях будущего развития экономики и отдельных ее сфер. В энциклопедическом словаре (СЭС, 1987г., с. 1063) говорится, что при капитализме прогнозирование используется государством и монополиями для оценки перспектив развития с точки зрения эффективного помещения капитала. Прогнозирование тесно связано с планированием, программированием, проектированием, текущим управлением. Применяется также термин «прогностика», означающий, в широком смысле, теорию и практику прогнозирования, а в узком - науку о законах и способах разработки прогнозов. Прогнозирование заключается в исследовании и предвидении развития процессов. Для прогнозирования различных процессов применяются и различные методы. Для некоторых детерминированных и стационарных вероятностных процессов существуют достаточно надежные методы прогнозирования. В этих случаях имеется возможность вскрыть закономерность развития объекта и описать условия ее проявления. Однако таких процессов мало. Чаще встречаются случаи, когда приходится делать прогноз в условиях либо полного, либо частичного незнания закономерности. При этом стоит задача строить прогнозы с максимально возможной достоверностью. Выделяется три основные проблемы прогностики как методологии прогнозирования сложных систем: ~ проблема анализа и синтеза объекта прогноза; ~ проблема адаптации методов прогнозирования к объекту; ~ проблема алгоритмизации процесса производства прогнозов. Наибольшее распространение получила группировка методов прогнозирования по признаку степени формализации, в соответствии с которой все методы можно разделить на интуитивные (методы экспертных оценок) и формализованные. Интуитивные методы прогнозирования как научный инструмент решения сложных неформализуемых проблем позволяют получить прогнозную оценку развития и состояния объекта в будущем независимо от информационной обеспеченности. Их сущность заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценок обработки полученных результатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Посредством применения методов экспертных оценок целесообразно решать следующие типовые задачи: составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени; определение наиболее вероятных интервалов времени совершения совокупности событий; определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности; разработка альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения; альтернативное распределение ресурсов для решения задач с ранжированием их очередности; альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности. Существует множество методов индивидуальных экспертных оценок. Например, Метод написания сценария основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях. Основное на значение сценария - определение генеральной цели развития объект, прогнозирования, выявление основных факторов фона и формулирование критериев для оценки верхних уровней дерева целей. Ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, то есть чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости событий, в развитии процесса и т.д. Группа методов коллективных экспертных оценок основана на том, что при коллективном мышлении, во-первых, выше точность результата и, во-вторых, при обработке индивидуальных независимых оценок, выносимых экспертами, могут возникнуть продуктивные идеи. Формализованные методы прогнозирования базируются на математической теории, которая обеспечивает повышение достоверности и личности прогнозов, значительно сокращает сроки их выполнения, позволяет облегчить деятельность по обработке информации и оценке результатов. В состав формализованных методов прогнозирования входят: методы экстраполяции и методы математического моделирования

31. Регулирование и контроль в системе менеджмента.

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации.

Система контроля и регулирования дает возможность использовать

преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного

руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция

планирования, служит важнейшим средством централизации управления со

стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать

оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Контроль – одна из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах: • установление контролируемых стандартов деятельности; • измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля; • корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности организации – внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную картину ситуации. Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий и найти правильные решения. В тоже время главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех его стадиях. Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое сегодня в западных фирмах получило довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих решений.

32. Мотивация в системе менеджмента

В системе менеджмента мотивацией называется ряд действий, побуждающих человека к деятельности для достижения основных целей компании. И над вопросами о том, что же побуждает к такому продуктивному труду на благо организации, уже давно работают исследователи в экономической и психологической сферах. Сегодня анализу мотивации в менеджменте посвящено множество работ, так как именно мотивированность исполнителей играет важную роль в современном управлении.

В менеджменте мотивация персонала разделяется на две важных составляющих: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация – это многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касается внешней мотивации, здесь работодателям предстоит найти и создать стимулы, располагающие к наиболее эффективной трудовой деятельности.

Факторы, влияющие на мотивацию человека

В отличие от материальных составляющих любого производства, каждый работник имеет собственные представления о жизни, свои цели и потребности. На отношение сотрудника к определенной деятельности также влияют условия труда, внутренняя ситуация и атмосфера в компании, взаимоотношения с руководством и коллегами по службе и даже политическая ситуация в стране. Сегодня использованию мотивации в практике менеджмента, ее проблемам уделяется большое внимание, а весь мотивационный процесс принято делить на такие этапы:

• у каждого человека возникает внутреннее ощущение необходимости чего-либо, то есть потребность;

• человек ищет способы удовлетворения своей потребности – это может быть ее игнорирование, уменьшение либо непосредственно удовлетворение.

Первоначально, в качестве основного мотивационного фактора, использовалась концепция «кнута и пряника». То есть, за хорошо выполненную работу человек получает адекватное вознаграждение, а за плохо выполненную – наказывается. Но в условиях современного бизнеса данная теория не имеет особой эффективности, поскольку работник теряет стимул к самосовершенствованию и повышению производительности труда по своей инициативе. Именно поэтому роль мотивации в менеджменте крупных компаний приобретает такую высокую значимость.

Классификация мотиваций в зависимости от потребностей работника

Каждый человек имеет несколько групп основных потребностей, в зависимости от которых и используется тот или иной тип мотивации труда в менеджменте. Самая простая мотивация – по материальному признаку: каждый сотрудник стремится к более высокому достатку и повышению уровня личного дохода. Следующие виды мотивации в менеджменте относятся к внутренней группе потребностей, это статусная и трудовая заинтересованность работника.

Трудовая мотивация является совокупностью внутренних сил сотрудника, движущих его стремлением к интересной и содержательной работе, зависит от значимости для компании выполняемых им функций. Если работа человека высоко оценивается непосредственным руководством, он чувствует гордость и стремится достичь определенных вершин в карьере. И здесь начинает играть роль мотивация статусная – стремление работника занять более высокую должность или приступить к более ответственному заданию. Использование статусной мотивации в практике менеджмента подразумевает поиск и стимулирование в сотрудниках лидерских качеств.

Мотивационный менеджмент и его роль в современной организации

Мотивация персонала в системе менеджмента любого предприятия включает в себя целый набор различных методик воздействия, сюда входят:

• тщательный отбор и адаптация новых сотрудников;

• обеспечение в организации благоприятной для каждого работника атмосферы, которая будет способствовать его профессиональному и психологическому росту;

• непосредственное управление производительностью труда и организация производственных процессов в подразделениях;

• разработка новых систем мотивации эффективной трудовой деятельности, новых систем оплаты труда;

• профилактика конфликтных ситуаций и участие в их скорейшем разрешении.

Значение мотивации в современном менеджменте огромно, ведь успех организации напрямую зависит от самореализации каждого ее сотрудника в процессе трудовой деятельности.

33. Норма управляемости и факторы ее определяющие

Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

34. Подбор и расстановка кадров

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. [5]

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что не правомерно. Отбор - это выделение кого либо из общего числа. Отсюда и выражение: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. [5] При этом преследуются две цели: формирование активнодействующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учёте следующих условий:

* установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

* определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

* возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

* состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связаны с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. [5]

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии, планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников, в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации;

кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учётом объёма, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

* равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

* использование персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, что бы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

* обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников за счёт овладения ими смежными профессиями;

* обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, то есть точного учёта её количественных и качественных результатов; закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определённых для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Всё более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работника. [5]

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.

35. Многообразие и монокультура в организации

Многообразие рабочей силы подразумевает использование организациями работников с разными человеческими качествами или принадлежащих разным культурным группам. Характеристики многообразия подразделяются на первичные и вторичные. К первичным относятся такие характеристики, как возраст, пол и раса; к вторичным – такие как образование, семейное положение и доход. Этноцентризм обычно порождает монокультуру – культуру, которая приемлет только один порядок вещей и только одну систему ценностей и верований, а значит, игнорирует интересы представителей меньшинств. В результате представители меньшинств сталкиваются на рабочем месте с большими трудностями.

Принятие многообразия становится особенно важным вследствие глобализации, социальных перемен и изменений рабочей силы. Многообразие на рабочем месте является отражением многообразия в окружающем нас мире. Менеджеры компании Cracker Barrel, о которой говорилось в начале главы, столкнулись с различными проблемами, вызванными многообразием своей рабочей силы: начиная с проблем, вызванных общественной критикой политики компании, направленной на увольнение гомосексуалистов, – политики, которую компания прекратила в 2002 г., и заканчивая недавними судебными исками с обвинениями в расовой дискриминации работников и посетителей. Менеджеры компании предприняли ряд мер, направленных на решение этих проблем. В настоящее время Cracker Barrel является главным спонсором деятельности Союза мультикультурных организаций ресторанного и гостиничного бизнеса, который занимается поддержкой многообразия в индустрии общественного питания. Менеджеры охотно встречаются с группами поставщиков и представителями других компаний, желающими познакомиться с опытом Cracker Barrel, а также с организациями, занимающимися трудоустройством представителей национальных меньшинств. Дерек Янг – афроамериканец, занимающий в настоящее время должность директора по связям с местной общественностью, совместно с организацией 100 Black Men of America занимается открытием курсов по развитию навыков лидерства для цветных старшеклассников государственных школ. Одни наблюдатели отмечают, что компания искренне старается думать и действовать как мультикультурная организация, но другие полагают, что ей предстоит реальными делами доказать свою приверженность поддержанию многообразия и расовой гармонии. Менеджеры утверждают, что они продолжат поиск новых инициатив, выходящих за рамки программ позитивных действий, и будут стремиться к созданию культуры, в которой ценится многообразие.

Программы позитивных действий успешно помогают трудоустройству женщин и представителей меньшинств, но наличие “стеклянного потолка” мешает этим группам работников достичь высших руководящих постов в организациях. Некоторые женщины предпочитают отказаться от попыток дальнейшего подъема по служебной лестнице, хотя результаты многих исследований говорят о том, что женщины обладают характеристиками, позволяющими им стать более умелыми руководителями современных организаций, чем мужчины. Пробить “стеклянный потолок” – значит изменить корпоративную культуру организаций, переориентировать внутренние структуры и политики на работников, в том числе и для удовлетворения их специфических потребностей; начать обучение осознанию важности многообразия, чтобы помочь людям лучше понять свои культурные ограничения и предубеждения и привить им навыки эффективной работы с людьми, не похожими на них самих.

Еще один результат роста многообразия в организациях – возникновение условий для развития эмоциональной близости и дружбы между мужчинами и женщинами, что идет на пользу и тем и другим. Однако даже при том, что эмоциональные связи являются позитивным результатом, сексуальные домогательства превратились в серьезную проблему для современных менеджеров. Повышение многообразия означает также, что организации должны создавать программы, помогающие справляться с проблемами, порождаемыми внутренним и глобальным многообразием, и с возникающими конфликтами.

Двумя новыми способами поддержки и использования преимуществ многообразия является создание мультикультурных команд и социальных групп. Мультикультурные команды обладают более обширными и глубокими знаниями для эффективного решения проблем, генерирования идей и внедрения инноваций. Организации, ценящие многообразие, также поощряют и поддерживают создание социальных групп, которые позволяют работникам из числа различных меньшинств ослабить свою социальную изоляцию, повысить свою производительность, оказывать большее влияние на успехи организации и добиваться создания благоприятных условий для своего карьерного роста.

36. Динамические процессы в группе

Феномен групповой динамики определяется неоднозначно. М. Робер и Ф. Тельман определяли групповую динамику как процесс, посредством которого взаимодействие между конкретными индивидами уменьшает напряжение между ними или приводит их к взаимному удовлетворению.

Этот процесс объясняет принадлежность индивида к группе, привлекательность группы и членство в группе; образование стихийных или неформальных групп. Развитие групповой динамики как направления в теории малых групп и социальной технологии связано с именем К. Левина. Каждый член группы признает свою зависимость от других ее членов.

По определению К. Левина, «групповая динамика» —это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе. При описании и объяснении принципов групповой динамики К. Левин опирался на законы гештальтпсихологии.

Если рассматривать группу как целое, то закономерности групповой динамики можно объяснить действием двух законов: 1) целое доминирует над его частями. Группа — это не просто сумма индивидов: она модифицирует поведение своих членов; извне легче повлиять на поведение всей группы, чем на поведение отдельного ее члена; каждый член признает, что он зависит от всех других членов; 2) отдельные элементы объединяются в целое. Не сходство, а взаимосвязь членов является основой для формирования группы; человек склонен становиться членом той группы, с которой он себя отождествляет, а вовсе не той, от которой он больше всего зависит. В современном понимании групповая динамика —это развитие или движение группы во времени, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой, а так же внешним воздействием на группу. Понятие групповой динамики включает пять основных элементов и несколько дополнительных. Основные элементы — цели группы, нормы группы, структура группы и проблема лидерства, сплоченность группы, фазы развития группы.

Дополнительные элементы — создание подгруппы (как развитие структуры группы); отношения личности с группой. Современные исследователи проблем групповой динамики выделяют три ее механизма: разрешение внутригрупповых противоречий, «идиосинкразический кредит» и психологический обмен. Выражением внутригрупповых противоречий оказывается конфликт.

В теории групповой динамики он выступает в качестве интегратора новых структур. Термин «идиосинкразический кредит» введен Е. Холландером. Этим понятием обозначается поведение, отклоняющееся от групповых норм. «Идиосинкразический кредит» — механизм групповой динамики, когда группа дает разрешение на девиантное поведение своему лидеру или отдельным ее членам во имя достижения поставленных целей. Девиантность поведения носит характер инновации и запускает новый механизм групповой динамики. Малая группа может рассматриваться в трех качествах: как среда для изменения членов группы; как объект изменений; как агент изменений (когда используются организационные усилия группы). Динамические процессы характеризуют ситуацию в группе. Характер изменений, которые происходят в малой группе, можно проследить при рассмотрении проблем развития группы. Идея развития группы была обозначена в психоаналитической концепции. Толчок дан работой З. Фрейда «Групповая психология и анализ Эго».

Возникла теория развития группы Г. Шеппарда. Она построена на осмыслении процессов, которые происходят в группах тренинга. Идея развития группы: выделяются две фазы, на каждой из которых группа решает определенный набор проблем. Каждая группа может по-разному реализовать общую модель развития: демонстрировать отклонения или просто распадаться в случае недостижения поставленной цели. Соприкосновение с реальными группами заставило авторов обратить внимание на ту сторону функционирования группы, которая ранее не исследовалась.

Р. Морленд и Дж. Ливайн ввели понятие «социализация группы», при помощи которого по аналогии с процессом социализации индивида рассматривается процесс группового развития. Критерии, на основе которых можно сравнивать различные стадии в развитии группы: оценивание (целей группы, ее положения среди других групп, значения целей для ее членов); обязательства группы по отношению к членам); преобразование ролей членов группы (большая или меньшая включенность членов группы, их идентифицированность с ней).

На основе критериев фиксируются периоды в жизни группы и соответствующие им позиции членов. Сочетания периодов и позиций отражены в предложенной М. Чемерсом системно-процессуальной модели развития группы. Введено понятие стадий (периодов) развития группы, которые различаются по набору критериев. Каждая стадия связана со сменой состава группы. Факторами смены ролей членов группы являются мера принятия группой каждого члена и принятие членом группы ее реальности.

В качестве второго блока исследований, где обозначается идея развития группы, можно назвать исследования по сравнению ориентаций личности: коллективизм — индивидуализм. Они рассматриваются как полярные понятия. Индивидуализм порождает специфические нормы поведения индивида в группе: ориентацию не на групповые, а на собственные цели, стремление подчеркнуть свой вклад в групповую деятельность.

Коллективизм как норматив традиционных обществ определяет взаимоотношения индивида с малой группой: позитивное отношение к целям группы, уравнительное распределение «благ» в ней, большую открытость и в общении, готовности поставить цели группы выше собственных. Ориентации связаны с процессом развития группы: переход от одной фазы к другой в значительной степени зависит от того, какой конкретный стиль ориентации, а значит, поведения, «победит» в группе и тем самым будет способствовать или препятствовать переходу в новую фазу. Так же, как и в первом блоке проанализированных исследований, здесь важна идея зависимости развития групп от типа общества, в котором они существуют.

37. Специфика разрешения конфликтов в менеджменте. Все конфликты, пронизывающие те или иные организации, так или иначе связаны с методами управления ими. Ведь управление — не что иное, как деятельность по разре-шению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяют суть организации. Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т.п. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные: между личностью и группой, межгрупповые. Во внутренней жизни каждой организации можно выделить по меньшей мере следующие группы конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации; б) конфликты адаптационные: между теми правилами и нормами внутреннего общения, которые сложились в данной организации, и новичками, не осведомленными или не догадывающимися о существовании таких правил; в) конфликты на управленческом уровне, связанные с разработкой стратегии поведения организации, с выработкой критериев эффективности ее совокупной деятельности. Как правило, эти конфликты тесным образом переплетены с личностными и кадровыми конфликтами, с практикой продвижения персонала в рамках данной организации. По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Конструктивное решение конфликтов зависит как минимум от четырех факторов: 1) адекватности восприятия конфликта; 2) открытости и эффективности общения; 3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определения существа конфликта. Определение существа конфликта заключается в согласовании своих представлений о

сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения, при этом действия носят пошаговый характер. 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными словами, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознавали своеобразие видения проблемы, как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия. 2. Определение вторичных причин конфликта. Даже адекватное осознание основной причины, вызывающей конфликт, не гарантирует нам в дальнейшем полное отсутствие межличностных осложнений. Их могут стимулировать те или иные элементы нашего поведения - своего рода вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ (так, нарушение индивидуальной территориальности, как правило, лишь повод для возникновения конфликта, но сторонний наблюдатель, вполне вероятно, усмотрит в происшедшем причину). Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления его конфликтогенных деталей. 3. Поиск возможных путей решения конфликта. Он может быть выражен следующими вопросами, которыми следует задаться участникам конфликта: а) что я мог бы сделать, чтобы решить конфликт? б) что мог бы сделать для этого мой партнер? в) каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта? 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников. Фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки ("сделка", замечу, абсолютно законный термин в зарубежной социально-психологической литературе), предполагающей разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими обоюдовыгодного (оптимального в данном случае) соглашения. 5. Реализация намеченного совместно способа решения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений решить конфликт. 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для решения конфликта. На ее основании проблема считается либо решенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последовательность шагов.

38. Лидерство и руководство в организациях. Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей. Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения - должностные, с неформальной - личностные. Соответственно, руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер - с неформальной. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение в его ведущих позиций, как с формальной, так и с неформальной точек зрения.

Лидер всегда не только выражает себя, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. "Если починенный руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных". Типы лидерства Производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть лидером если: • группа ему доверяет и симпатизирует, • группа выполняет четко сформулированные задачи, • положение лидера подкреплено реальной властью. Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения.

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.

Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей.

Формы власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

39. Стиль руководства и типы руководителей

Характерные черты стилей руководителей. Стиль руководства — это характер взаимодействия руководителя с подчиненными по вопросам их участия в выработке решений и определения регламента трудового поведения. В настоящее время выделяют три основных стиля руководства, которые имеют разные названия : - директивный, авторитарный, автократический; - демократический, коллегиальный; - формальный, либеральный, анархический. При авторитарном стиле руководства замыкает все связи на себя, а своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы. Необходимость в таком стиле руководства появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников. Руководитель при таком стиле перегружен, так как берет на себя решение вопросов, которые с успехом могли бы быть решены нижестоящими сотрудниками. При демократическом стиле руководства к разработке и принятию решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует сотрудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предос-тавляет решение менее сложных вопросов. Преимущество демократического стиля в том, что он создает благоприятные условия для инициативы сотрудников. Однако этот стиль руководства не может быть использован в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое единоличное решение. Этот стиль руководства применяют те руководители, которые придают большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников. Работники бывают хорошо информированы о положении дел, как в своем коллективе, так и в организации в целом. Формальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для вы-полнения работы. Этот стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Работники самостоятельно планируют свою деятельность, а руководитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных. Этот стиль руководства может быть применен в научно-исследовательских институтах и вузах. В условиях производства в зависимости от особенностей коллектива указанные стили руководства могут применяться в их сочетании. На практике в чистом виде редко встречается определенный стиль руководства. Чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля руководства.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.

2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.

3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

40. Основные теории мотивационной деятельности

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и предают ей направленность, ориентированную на достижении целей, т.е. это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.  Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности оказываются сложными и трудными для воздействия, если не всем понятна природа мотивации.  Приемы намеренного воздействия на людей для успешного выполнения целей организации:  - метод кнута и пряника (обычно пряник маленький и несъедобный). Школа научного управления усовершенствовала этот метод, определив понятие «достаточная дневная выработка» и предложив оплачивать труд пропорционально выработке продукции. - методы психологии (Элтон Мэйо) – эксперимент на прядильной фабрике. (Хотторнский эксперимент) – человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, серьезно влияют на производительность индивидуального труда (легли в основу школы человеческих отношении), но точно не определяют, что побуждает человека к труду. Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации сотрудника на рабочем месте. Современные теории мотивации: - содержательные (основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать так, а не иначе) – работы Абрахама Маслоу, Девида МакКлелланда, Фредерико Герцберга и др.  - процессуальные (основываются на том, как ведут себя люди с учетом на восприятия или познания) – теории ожидания, справедливости, модель Портера – Лоулера и др. Суть содержательного подхода к мотивации: Потребности (движущая сила деятельности людей) Осознание Желание удовлетворить потребности Интерес Возможность удовлетворить потребности

Мотив действий Суть процессного подхода к мотивации: Потребности Поведение личности Восприятие ситуации Ожидание развития ситуации Оценка своих возможностей и выбор того или иного типа поведения Оценка вознаграждения других Решение об активных действиях (эффективная работа или бездействие) Потребность – это физиологическое или психологическое ощущуение недостатка чего-либо. Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать общие человеческие потребности по определенным категориям.  Классификация потребностей: 1. Естественные и социальные. 2. Врожденные (в общении) и приобретенные (в обучении). 3. Первичные и вторичные. 4. Материальные и не материальные. Первичные потребности – физиологические по природе и врожденные (в пище, в воде, в воздухе, в сне и сексуальные) – заложены генетически. Вторичные потребности – психологические по природе (в успехе, в уважении, в привязанности, во власти, в принадлежности к кому-либо) – приобретаются с опытом. Так как люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. О существовании потребности можно судить лишь по поведению людей, так как они служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность, т.е. это поведенческое проявление потребности, сконцентрированных на достижение цели.  Уровни удовлетворения потребностей: - минимальный (обеспечений, выживание) - нормальный  - уровень роскоши (удовлетворение потребностей становятся самоцелью). Цель – нечто, что осознается как средство удовлетворения потребностей. Когда человек достигает целей, его потребность оказывается удовлетворенной, не удовлетворенной или частично удовлетворенной. Степень удовлетворения, получаемая при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Согласно закону результата, люди стремятся повторить поведение, которая ассоциируется у них с удовлетворением потребностей и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.  Таким образом, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Но создание рабочих мест с более сложными задачами и ответственностью имеет положительный эффект для многих, но не для всех работников. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности, так как для мотивации нет одного лучшего способа. Природа организации усложняет практическую реализацию теорий мотивации (взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах деятельности отдельных работников). Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценностей у людей специфичны, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с внутренним и внешним вознаграждением. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, т.е. чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение, дружба, общение. Способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условии работы и точная постановки задач. Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а дается организацией (например, повышение заработной платы, продвижение по службе, символ служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные льготы). Для определения пропорции применения внутренних и внешних вознаграждений в целях мотивации, администрация должна установить потребности ее работников (это цель содержательной теории мотивации).  Содержательные теории мотивации пытаются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объёма и содержания работы. Теория иерархии потребностей А.Маслоу - люди имеют множество различных потребностей, но их можно разделить на 5 основных категорий. 1.Физиологические потребности - необходимы для выживания (потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексе).  2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в защите от физиологической и психологической опасности со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем).  3.Социальные потребности (потребности в принадлежности чему-либо/ кому-либо, социальном взаимодействии, привязанности и поддержке). 4.Потребности в уважении (потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении и признании со стороны окружения).  5.Потребности самовыражения (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).  - потребности низших уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем начнут оказаться потребности высших уровней (причём в каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению потребности, которая является для него более важной/сильной). - с развитием человека как личности расширяются его потенциальной возможности, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворенно и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. - для того, чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью, т.е. иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Использование теории Маслоу в управлении. Руководителю нужно тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы определить активные потребности, движущие ими, причем вследствие изменения потребностей со временем нужно менять и мотивации. Но: теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система ценностей и идеалов существует за границей, что не соответствует действительности. Недостатки теории Маслоу: - не существует четкой пятиступенчатой структуры потребностей, - удовлетворение одной потребности не приводит к автоматической задействованности потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека, - в теории не учитываются индивидуальные отличия людей. Теория потребностей МакКлелланда:

- людей присущи три потребности: власти, успеха и причастности. - потребность власти выражаются, как желание воздействовать на других людей. Люди с развитой потребностью власти откровенны, энергичны, не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. Управление часто привлекает таких людей, т.к. оно дает много возможностей проявить и реализовать её. -потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения, а не провозглашением успеха. Люди с развитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения, и хотят, чтобы достигнутые результаты поощрялись вполне конкретно. Для мотивации людей с потребностью успеха нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. - потребность причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Людей с развитой потребностью причастности привлекает работа, дающая широкие возможности социального общения. Для их мотивации руководителю нужно уделять им больше внимания и периодически собирать их отдельной группой. Концепция ERG Альтдерфера: - Людям присущи потребности существования ( две нижние ступени пирамиды Маслоу), связи (нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности), роста (стремление человека к признанию и самоутверждению (2 верхние ступени)). - переход от одного к другому уровню потребностей возможен в различных направлениях (и вверх, и вниз). - при неудовлетворенности потребности верхнего уровня усилилась степень действия потребности более низкого уровня - иерархия отражает переход от более конкретных потребностей к менее конкретным - процесс движения вверх по уровням потребностей процесс удовлетворения потребностей, а вниз – фрустрации (поражения в стремлении удовлетворить потребность). Руководитель ищет эффективные формы мотивации, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Двухфакторная теория Герцберга: - фактически мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей (причем нарастание одной и убывание другой является самостоятельными процессами со своими влияющими факторами) - исходя их модели, Герцберг предложил 2 шкалы: потребность изменяется от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности; потребность изменялась от неудовлетворенности до отсутствия неудовлетворенности. Потребности разделены на две группы: 1. Мотивационные (связаны с окружающей средой: в признании, успехе, продвижение по службе, творческом росте). 2. Гигиенические (здоровья) (связаны с характером и сущностью работы: заработок, условия работы, внутренняя политика организации, степень непосредственного контроля за работой, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными). - при отсутствии или недостаточном присутствии гигиеническим факторов у человека возникает неудовлетворение работой; но их присутствие не вызывает удовлетворения работой и не мотивирует человека на что-либо. - отсутствие или недостатке мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Практическая применимость теории Герцберга Для обеспечения мотивации разработаны и реалистичны программы «обогащения труда», подразделение перестроение работы так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений непосредственного исполнения. Для использования теории Герцберга нужно составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Критика теории Герцберга - зависимость результатов опросов от метода постановки вопросов - разные люди имеют разные потребности, и мотивироваться будут разные факторы - не всегда существует корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда - мотивация не рассматривалась как вероятностный процесс. Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения; считают, что потребности существуют, но поведение человека определяются не только ими; поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Теория ожиданий (В. Врум)

- наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели - человек надеется на справедливое вознаграждение выбранного им типа поведения Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения) или степень желательности и приоритетности результата для человека (если результат ценен, то валентность больше 0; соответственно =0, или меньше 0). Если валентность низка, то мотивация ослабеет. Ожидания – оценка данной личностью вероятности определённого события. Она определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку, свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели. Это вероятностная категория (от 0 до 1). Виды ожидания - в отношении затрат труда – результатов (З - Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (если люди чувствуют, что нет прямой связи между (из-за плохой подготовки, неправильного обучения или нехватки) усилиями и результатами) то мотивация работника слабеет. - в отношении результатов – вознаграждений (Р - В) – т.е. ожидания определённого вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов (если люди чувствуют, что нет прямой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или результатов нельзя реально достигнуть, мотивация слабеет). Если невелико значение любого из трёх важных для определения мотивации факторов, то будут низкими мотивация и результаты труда. Модель мотивации по Вруму Мотивация Практическая применимость Руководство должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации нужно давать вознаграждение за эффективную работу. Необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов и внушить подчиненным, что они могут их добиться, если приложат силы. Теория справедливости (Дж. Адамс) - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то к человека возникает психологическое напряжение. В результате нужно мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. - люди пытаются восстановить баланс или изменив уровень затраченных усилий (т.е. понижение производительности труда) или требуют изменить уровень вознаграждения - если людям переплачивают, они обычно не склонны менять своё поведение. Практическая применимость Пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Восприятие и оценка справедливости имеет относительный характер. Руководство должно объяснить причину разницы в ОТ. Модель Портера - Лоулера Результаты зависят от усилий, способностей и характера, а также оценка своей роли. Может существовать связь между разностью и вознаграждением. Переменные модели:

- затрачиваемые усилия - восприятие - полученные результаты - вознаграждение - степень удовлетворения (мерило ценности вознаграждения на самом деле). Эта оценка влияет на восприятие человеком будущей ситуации. Практическая применимость: Результативный труд ведет к удовлетворению (а не наоборот). Т.е. высокая результативность является причиной полного удовлетворения. Таким образом, мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Теория постановки целей (Э.Лок): - люди воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. - результативность работы зависит от приемлемости, специфичности и сложности целей, приверженности человека им и т д. - значительно воздействует на мотивацию работника и полученный результат (если положительный, то исполнитель удовлетворен и мотивация растет и наоборот) - на удовлетворенность и неудовлетворенность результатом влияет внутренняя и внешняя оценка. Недостатки: - не унифицирована для всех людей (цели различны у разных групп людей) - нет однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководство или работники в результате обсуждения) - нечетко определен субъект постановки целей (индивид/группа) - нечетко определено, на что должно быть направлено стимулирование. Теория партисипативного управления: - человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает с повышенной эффективностью и максимально раскрывает свои способности и возможности - рядовые работники имеют право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения, поставленных перед ними задач; участвуют в рационализаторстве и изобретательности, творческих группах; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. Таким образом, современные принципы мотивации: - создание атмосферы взаимного доверия и обратной связи - сохранение занятости - предоставление новых возможностей продвижения по службе - защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда - справедливое распределение доходов и эффекта - возрастание премиальной части ОТ.

41. Системы оплаты труда: традиционная, нетрадиционная

Основное значение системы оплаты труда - заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Традиционная система компенсации - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника (величины должностного оклада и набора материальных льгот) как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Традиционный алгоритм определения величины заработной платы каждого из сотрудников состоит из следующих этапов: 1. Описание рабочих мест. 2. Классификация рабочих мест. 3. Анализ рынка труда. 4. Определение цены рабочего места. 5. Установление заработной платы. Льготы - часть компенсации работникам организации в форме предоставления права получения услуг, повышающих их жизненный уровень: медицинское страхование, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санаториях и т.д. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы: 1. Системы переменной заработной платы, например сдельная заработная плата, разновидностью которой являются комиссионные или системы стимулирования продаж, а также различные виды премирования. 2. Системы групповой заработной платы, включают вознаграждение по итогам работы подразделения, вознаграждение по итогам работы организации, премия по результатам работы компании, участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы). 3. Системы платы за знания и компетенции. При создании СОТ для конкретной организации необходимо учитывать несколько базовых принципов, на которых строится вся система оплаты труда. 1. Оплата труда непосредственно зависит от стратегии организации. Стратегия влияет на деятельность организации, ее структуру, критерии оценки результатов труда, род занятий работников и систему оплаты труда. 2. СОТ должна соответствовать корпоративной культуре организации. СОТ должна быть частью общей системы организации, а не каким-то чужеродным элементом. 3. Создание концепции оплаты труда. СОТ должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и понятны всем сотрудникам. 4. Принцип соотношения оплаты и результатов труда. Оптимальным в настоящее время является принцип оплаты труда по результатам и система вознаграждения, учитывающие, как может измениться оплата труда каждого сотрудника в зависимости от его производительности. 5. Принцип внутреннего и внешнего равенства. Под внутренним равенством подразумевается степень равенства от группы к группе внутри организации, основанного на функциональных обязанностях, а не на личностях сотрудников. Под внешним равенством подразумевается возможность сравнения уровня оплаты труда в организации с рынком или сходной областью бизнеса. 6. Принцип "прозрачности" СОТ для всех сотрудников. Имеются весомые аргументы в пользу открытых разговоров об оплате труда: o организация платит за то, что считает важным, за работу по главным направлениям бизнеса. Поэтому открытое обсуждение того, на что нацелена программа оплаты труда, дает прекрасную возможность убедить каждого сотрудника действовать в этом же направлении; o открытое распространение информации о принципах оплаты труда подразумевает; что сотрудникам можно доверять и деликатную информацию, а организация, со своей стороны, поделилась с сотрудниками правилами игры. Важно: обсуждению подлежат не конкретные размеры заработков отдельных сотрудников, а СИСТЕМА оплаты труда, принципы распределения денег. 7. Возможность участия сотрудников в изменении СОТ. Большинство рядовых сотрудников не являются экспертами в области оплаты труда, но нередко их замечания бывают полезными для оценки эффективности СОТ. 8. Адекватность СОТ изменению условий ведения бизнеса. Очевидно, что СОТ не может быть постоянной и неизменной во времени. Изменяющаяся экономическая ситуация или стратегия компании могут вносить свои коррективы в концепции оплаты труда. 9. Технология реализация СОТ. Под технологией реализации СОТ мы подразумевает совокупность действий, сопровождающих введение, сопровождение и анализ эффективности СОТ. Для эффективной работы СОТ очень важен внутренний PR - только в том случае, если СОТ понятна всем сотрудникам и поддерживается ими, она достигает поставленных целей. Новая система оплаты труда Основным принципом новой системы оплаты труда (НСОТ) является разделение заработной платы работника на две части - на гарантированную часть, которая выплачивается работнику за исполнение должностных обязанностей, и на стимулирующую часть, размер которой зависит от того, насколько качественно, эффективно и результативно работал сотрудник. Размер стимулирующих выплат не ограничен.

42. Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;

• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные и малозначимые вопросы;

• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;

• принятие решений;

• выработка политики организации;

• руководство сотрудниками и их мотивация;

• задачи высокой степени риска;

• необычные и исключительные дела;

• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

• это лучший способ обучения;

• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

• боязнь потерять власть и занимаемую должность;

• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

• амбициозность и завышенная самооценка;

• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

43. Понятие коммуникации в менеджменте

Коммуникации (от англ. communicate - "передавать, сообщать") - это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно.

Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении.

Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому.

Коммуникация - это непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями.

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия.

Менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени.

Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня.

Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Вертикальные коммуникации - это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным.

Восходящие коммуникации - это процесс передачи любой информации от исполнителей к руководителю. Такой вид передачи информации чаще всего осуществляется в виде каких-либо отчетов.

Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным, например, передача сотрудникам указаний.

При внешних коммуникациях - здесь обмен информацией происходит между предприятием и внешней средой. От эффективности организации данного процесса зависит успех работы фирмы. Чем качественнее отлажена такая структура на предприятии, тем продуктивнее это предприятие работает. Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные.

Невербальные коммуникации представляют собой общение с помощью мимики, жестов, взглядов. Такие способы общения сами по себе используются довольно редко, особенно если речь идет о каких-то деловых переговорах.

Но хороший психолог всегда по выражению лица своего собеседника сможет прочитать его настоящее отношение к обсуждаемому вопросу. Очень часто в процессе общения невербальные символы могут дополняться вербальными.

Вербальные коммуникации - это процесс общения, который наиболее нам знаком. Процесс общения при помощи слов, которые могут быть как письменными, так и устными.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основными целями коммуникационного процесса является обеспечение понимания и передача информации, являющейся предметом общения.

Но сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в подобном обмене людей. Понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности практически невозможно без представления об участниках, стадиях и элементах коммуникационного процесса.

В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

1) отправитель - лицо, собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение - собственно сама информация;

3) канал - средство передачи информации;

4) получатель - лицо, которому предназначена информация.

В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных между собой этапов:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование.

Коммуникации осуществляются в равной степени и при отправке сообщения кому-либо, и при его получении.

При отправлении сообщения мы стараемся вложить определенный смысл в слова. При получении сообщения каждый понимает его по-своему и в соответствии с этим даем соответствующий ответ.

Считается, что коммуникация была осуществлена эффективно, если собеседники, обсуждавшие какую-то тему или ситуацию, пришли к взаимопониманию и сделали общие выводы.

Само зарождение идеи является начальным этапом коммуникационного процесса. Именно здесь отправитель информации принимает решение о том, что идею или какое-либо сообщение необходимо сделать предметом обмена.

На этом этапе большое значение уделяется формированию и формулировке сообщения.

Коммуникации на предприятии делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, а вертикальные, в свою очередь, - на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня, например линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу.

Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей к руководителю. Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным.

Процесс коммуникаций очень важен для эффективной деятельности любой организации, а мастерство общения - неотъемлемая часть профессионального менеджера

44. Управление персоналом: понятие, место и роль в системе управления предприятием. Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала. Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п. Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного Менеджмента

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

• Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

• Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

• Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

При этом необходимо отметить краткосрочность эффективности «негативного» мотивирования.

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены нл формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

45. Кадровый менеджмент: понятие и роль в системе управления предприятием.

Кадровый менеджмент -это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации. Кадровый менеджмент основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. Основу концепции кадрового менеджмента в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации;

- иерархическая  структура  организации, где  основное  средство воздействия - это отношения власти – подчинения;

- культура ценности, специальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности без видимого принуждения.

- рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. В практической плоскости от того, какому из этих факторов отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Главное внутри организации - работники, а за пределами -потребители продукции.

В настоящее время службы управления персоналом в организации расширяют круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы кадрового менеджмента   - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система кадрового менеджмента организации.

Эффективность кадрового менеджмента определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания, с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, здоровья и выносливости.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от мотивации к труду. Только сочетание твердой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность сотрудника выполнять функциональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает;

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения в организации;

- оценкой, получаемой сотрудниками в организации (аттестация).

Соответственно управление персоналом в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации контингента, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации 

При всем многообразии организаций, которые существуют в нашем обществе, видов деятельности, которыми они заняты, можно с большой долей вероятности отметить, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с людьми каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация набирает необходимое количество сотрудников для достижения поставленных целей. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение контракта между организацией и индивидом, в соответствие, с которым человек предоставляет организации свой потенциал на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, каждая организация осуществляет «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении поставленных целей. Формы оценки так же многообразны, как многообразны организации.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели является денежное вознаграждение или заработная плата.

Таким образом, названные выше функции присутствуют в любой организации и каждая организация должна использовать и совершенствовать методы организации этих процессов. Взятые в своем единстве процедуры и программы представляют собой систему кадрового  менеджмента.

Традиционно выделяют четыре под системы:

формирование персонала (детализация требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов, собственно, прием на работу);

профессиональное развитие и обучение персонала;

использование персонала и деловая оценка персонала, вознаграждение персонала.

Роль и местоположение подсистем кадрового менеджмента в системе управления организацией зависит от:

  ·  организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

  ·  позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

  ·  уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

  ·  наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

  ·  профессионального,  интеллектуального потенциала работников кадровой службы.

В практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В практике выделяется несколько вариантов местоположения кадровой службы в системе управления организацией:

  ·  служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому учету и финансам, организации управления);

  ·  служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансам, техническому развитию и др.);

  ·  служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации;

  ·  служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Методы кадрового менеджмента делятся на три группы:

  ·  административные, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда и чувство долга; они проявляются через формирование, организационных, структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку, положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

  ·  экономические, реализующие экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

  ·  социально-психологические, основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Система целей кадрового менеджмента может рассматриваться двояко; С одной стороны, в ней должны быть учтены потребности работников, которые администрация обязана удовлетворять. С другой стороны, в ней должно быть предусмотрено, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Чем точнее совпадут эти группы целей, тем эффективнее будет кадровый менеджмент.

Система целей кадрового менеджмента является основой определения состава функций организационной структуры, системы кадрового менеджмента.

Формирование внутренней оргструктуры системы кадрового менеджмента осуществляется в несколько этапов:

  ·  формирование состава подсистем оргструктуры;

  ·  установление связей между подсистемами;

  ·  определение прав и ответственности подсистем;

  ·  расчет трудоемкости функций и численности работников подсистем;

  ·  построение конфигурации оргструктуры.

Организационная структура кадрового менеджмента определяется следующими факторами: численностью персонала организации, ее финансовыми возможностями, достигнутым методическим и кадровым потенциалом организации и др.

Основными видами проектной документации являются: схемы организационной структуры предприятия и системы управления, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции, штатные расписания, процедуры выполнения управленческих функций, формы документов, схемы документопотоков и т.п.

В задачи обеспечивающей подсистемы входит создание условий для эффективного функционирования системы управления предприятием, в целом, в том числе и подсистемы кадрового менеджмента. Обеспечивающая подсистема включает в себя кадровое, нормативно-методическое, информационное, техническое, правовое и делопроизводственное обеспечение, каждое из которых имеет свои задачи, показатели, направления и последовательность проектирования.

Формирование оргструктур кадрового менеджмента должно сопровождаться разработкой ряда методических и нормативных документов: положений о подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний и др.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы организации, совокупность общих принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала организации, на создание ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Кадровая политика включает в себя следующие направления: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения перспективных технологий; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, усиления стимулирующей роли оплаты труда; создание современных систем подбора и отбора персонала, проведения маркетинговой деятельности на рынке труда и т.д.

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление кадрами. Под стратегическим управлением в настоящее время понимается управление, ориентирующее деятельность организации на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения, позволяющие организации добиваться конкретных преимуществ и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Под стратегией управления понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление кадрами отражает динамичный подход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии кадрового менеджмента.

Стратегия кадрового менеджмента формируется под воздействием следующих факторов: стратегии развития организации; структуры управления организацией; размера организации; правового статуса организации; квалификации руководителей служб управления персоналом; периода составления прогноза.

Элементами стратегии кадрового менеджмента являются:

анализ внешней и внутренней сред организации;

 формулирование целей деятельности организации;

 формулирование специфических целей по управлению персоналом;

 разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

создание соответствующей оргструктуры служб управления персоналом;

выработка критериев оценки эффективности системы управления персоналом;

определение ограничений на функционирование системы.

Составляющими стратегии кадрового менеджмента в организации являются: отбор персонала; оценка квалификации работников; вознаграждение; развитие персонала. Реализация стратегии управления персоналом определяется рядом условий: стратегией развития организации; структурой управления организации; временным периодом, на который разрабатывается стратегия.

Разработка стратегии кадрового менеджмента предполагает моделирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция является одним из важнейших понятий концепции стратегического управления кадрами. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения требований к компетенции персонала с наличными ресурсами. Управление компетенцией может происходить как на уровне организации, так и на уровне личности.

Кадровое планирование, с одной стороны, является одной из важных функций системы кадрового менеджмента, призванной реализовать отдельные направления кадровой политики организации, с другой стороны, это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней сред организации.

46. Сущность и задачи антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот, как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.[7]

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.[7]

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой.[6] Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

Под экономическим механизмом принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникновения кризисного состояния «запускается» субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Под влиянием этих исходных явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений (эффект падающего домино), в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы.[10] Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Подводя итог, важно подчеркнуть, что антикризисное управление может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:[17]

активами (пассивами) предприятия;

этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

кадрами (включая вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

Деятельность по антикризисному управлению крупными промышленными объектами в различных своих модификациях, несомненно, будет способствовать сохранению и развитию промышленного потенциала страны.

47. Неформальные группы и их роль в менеджменте

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Характерными особенностями группы является следующее:

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п. ;

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям “человеческую” форму;

3. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов - они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Формальные орг-ции - это объединение людей, связанных м/д собой договоренностями о правах :и обязанностях. Они регистрируются в государственник органах в установленном зако­ном порядке и могут иметь статус юридического или неюридического лица.

Неформальные- объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях. Они не регистрируются в государственном органе. Эти организации создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Они имеют лидера и не ведут финан­сово-хозяйственной деятельности, направленной на получение ма­териальной прибыли. Значение неформальных орг-ций в обществе очень велико. В них люди находят место для реализации своих личных интересов, для отдыха. Признаком формирования нефор. орг-ции служит появление неформ. лидера.

1.  Неформальная организация - это спонтанно об­разовавшаяся группа людей, которые вступают в регу­лярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели явля­ются причиной существования такой организации.

Неформальные организации существуют в соответст­вии с неписаными правилами - нормами, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу - удовлетворение чувства принадлежности, взаи­мопомощь, защита, тесное общение и симпатия.

2.  Неформальные организации существуют внутри формальных и оказывают некоторое воздействие на их деятельность.

Основные характеристики неформальных организа­ций, влияющие на эффективность формальной организа­ции, следующие:

- социальный контроль, устанавливаемый посредством принятия группой определенных норм, обязательных для соблюдения каждым членом группы; - сопротивление переменам, возникающее, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям; . неформальные лидеры, выполняющие две функции: помощь группе в достижении ее целей, поддержание со­циального взаимодействия.

3.  Опытный руководитель должен вовремя оценить, какие трудности в состоянии доставить существующая в его подразделении неформальная организация и какие выгоды можно извлечь из ее деятельности.

Неформальные группы могут вести себя непродук­тивно и мешать достижению формальных целей.

Распространение ложных слухов, приводящих к воз­никновению отрицательного отношения к руководству, тенденция к сопротивлению переменам задерживают ин­новационный процесс.

Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности.

Следует учитывать, что чаще всего непродуктивное по­ведение является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к лидеру группы.

4. Преданность группе часто перерастает в предан­ность организации и многие люди отказываются от высо­кооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.

Цели группы могут совпадать с целями всей организа­ции, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производитель­ности.

Неформальные каналы связи иногда дополняют фор­мальную систему коммуникаций.

Иногда результативнее пустить заранее сплетню, чем вывешивать на доске приказ об обсуждении проблемы. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной орга­низации.

Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями ру­ководство должно просчитывать отрицательное воздейст­вие на неформальную организацию.

Желательно, чтобы и неформальные организации были управляемы. Однако многие руководители относятся к неформальным группам с предубеждением или полностью отторгают их.

Тем не менее цели группы могут совпадать с целями формальной организации и способствовать ее процвета­нию, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации.

 Форм. И неформ. орг-ции.(      )

На основании Крит-я формализации выдел-ся:

Форм. орг-ции, имеющие четко поставл-ые цели, формализ-ые правила, стр-ру, связи. (все орг-ции бизнеса, гос-ыеи м/днарод-ые институты и органы). Они регистр-ся в ос. органах в устан-м законом порядке и могут иметь статус юр. или неюр. лица. Осн-й ф-цией являя-ся выполнение конкр-х задач и достиж-е целей ог-ции. Отнош-я мд людьми регул-ся различного рода норм-ми док-ми: зак-ны, постан-я, прик-ы, распор-я.

Неформ. орг-ции, работающие без четко опр-х целей. правил и стр-р. (все институты семьи, дружбы, неформ-х отн-й м/д людьми). Они не регистр-ся в гос. органе. Эти орг-ции созд-ся на базе общих интересов. Они имеют лидера и не ведут фин-хоз-й деят-ти, напр-й на получ-е прибыли. Отнош-я формир-ся на основе личных симпатий.

Признаки неформ. орг-ций: 1. Соц. контроль – устаовление и укрепление норм – групповых эталонов приемлимого и неприемлимого поведения. 2. Сопротивление переменам. 3. Неформ. лидеры выполняют 2 первостепенные ф-ции: помогает группе в достиж-ии ее целей поддерж-ет и укрепл-т ее сущствование.

Способы влияния неформ-й группы на деят-ть орг-ции: 1. неофиц-ое общение (та называемый тайный телеграф) 2. способность дейтсвоват или бездействовать 3. несанкц-ное устанвление произв-х норм.

Причины вступление в неформ. орг-ции: чувство принадл-ти, взаимопомощь, защита, общение, симпатия.

Для того, чтобы заставить работать неформ. орг-цию на себя мен-р должен:

1.   соглас-ся и принять тот факт, что неформ. орг-ция сущ-ет

2.   попыт-ся понять, насколько неформ. орг-ция может быть ценной, чтобы помочь достичь целей мен-ра

3.   выявить неформ. лидеров и упр-ть ими

4.   бъед-ть цели неформ. и форм. орг-ции

5.   осознать и смириться с тем, что вне зависим-ти от того, что он делает, неформ. орг-ции продолжают сущ-ть.

48. Процесс принятия и реализации управленческого решения

Управленческое решение:

- формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;

- становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

- определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

___

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике : • методологию управленческого решения; • методы разработки управленческих решений; • организацию разработки управленческого решения; • оценку качества управленческих решений.

49. Сущность и задачи финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой важную часть менеджмента, или форму управления процессами финансирования предпринимательской деятельности.

Финансовый менеджмент, или управление финансами предприятия, означает управление денежными средствами, финансовыми ресурсами в процессе их формирования, распределения и использования с целью получения оптимального конечного результата.

Финансовый менеджмент представляет собой управление финансами

предприятия, направленное на оптимизацию прибыли, максимизацию курса акций, максимизацию стоимости бизнеса, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, чистых активов в расчете на одну акцию, а также на поддержание конкурентоспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджмент как наука управления финансами направлена на

достижение стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух

подсистем:

1) управляемая подсистема (объект управления)

2) управляющая подсистема (субъект управления).

Финансовый менеджмент реализует сложную систему управления совокупно- стоимостной величиной всех средств, участвующих в воспроизводственном процессе, и капиталом, обеспечивающим финансирование предпринимательской деятельности.

Объектом управления является совокупность условий осуществления

денежного оборота и движения денежных потоков, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления включаются следующие элементы:

1) Денежный оборот;

2) Финансовые ресурсы;

3) Кругооборот капитала;

4) Финансовые отношения.

Субъект управления – совокупность финансовых инструментов, методов,

технических средств, а также специалистов, организованных в определенную

финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное

функционирование объекта управления. Элементами субъекта управления

являются:

1) Кадры (подготовленный персонал);

2) Финансовые инструменты и методы;

3) Технические средства управления;

4) Информационное обеспечение.

Цель финансового менеджмента.

Целью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение роста

благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде.

Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости бизнеса (предприятия) и реализует конечные финансовые интересы его владельца.

Задачи, решаемые с помощью менеджмента:

- текущие;

- стратегические.

Задачи финансового менеджмента.

Финансовые стратегические задачи- максимизация прибыли предприятия,

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, обеспечение

финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

В настоящее время в финансовом менеджменте одной из важных задач

является максимизация цены компании (рыночной стоимости предприятия) которая отнюдь не равна стоимости имущества данного предприятия.

Текущие цели (задачи) – обеспечение сбалансированности поступления

денежных средств (платежеспособности и ликвидности предприятия),

обеспечение достаточного уровня рентабельности и продаж за счет гибкой

ценовой политики и снижения издержек.

Рентабельность – показатель конкурентоспособности предприятия на

коротком промежутке времени. Рентабельность капитала – это стратегический показатель.

К текущим задачам также относится избежание банкротства и крупных

финансовых неудач.

Все задачи тесно связаны между собой, и решаются в рамках финансовой

политики предприятия.

Финансовая политика состоит из следующих элементов (частей):

1. учетная политика;

2. кредитная политика – политика во взаимоотношениях с банками,

либо по отношению к кредитам вообще;

3. политика в отношении управления издержками (метод

регулирования издержек, классификация издержек, доля

постоянных издержек в себестоимости);

4. налоговая политика и налоговое планирование, (необходимо

минимизировать налоговые платежи но не в ущерб другим

направлениям, производствам);

5. дивидендная политика;

6. политика управления денежными средствами (в том числе

оборотными активами);

7. инвестиционная политика (наиболее эффективна с финансовой

точки зрения).

В разработке финансовой политики необходимо согласование с другими службами и отделами предприятия.

3. Организация управления финансами на предприятии

Основные задачи финансового менеджмента:

1). Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с потребностями предприятия и его стратегией развития.

2). Обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия.

3). Оптимизация денежного оборота и расчетной политики предприятия.

4). Максимизация прибыли при допустимом уровне финансового риска и

благоприятной политике налогообложения.

5). Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития, т. е. обеспечение финансовой устойчивости и

платежеспособности.

2. Основные принципы финансового менеджмента.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией основных прин­ципов финансового менеджмента, как составной части об­щего менеджмента предприятия.

Органическая интеграция в общей системе управ­ления. Любое управленческое решение оказывает влияние на формирование денежных потоков предприятия, ре­зультаты его физической деятельности и финансовое состояние предприятия. Управление финансами непо­средственно связано с производственным менеджментом, кадровым и инновационным менеджментом и другими видами функционального менеджмента. Однако реше­ние специальных вопросов финансового менеджмента во многом в свою очередь зависит от производственно-коммерческих характеристик и параметров деятельности предприятия.

50 см вопрос 42

51. Рынок труда, заработная плата и занятость.

Наряду с другими факторами производства особым объектом купли-продажи в рыночной экономике выступает труд. Его цена и количество определяются взаимодействием спроса на труд со стороны предприятий и его предпочтением со стороны временно не занятых в общественном производстве людей. Пространство, на котором происходит это взаимодействие, и есть «рынок труда». Структура рынка труда зависит от характера формирования спроса и предложения труда, а также способности покупателей и продавцов труда влиять на его цену. На конкурентном рынке труда его цена складывается независимо от отдельного продавца и покупателя. На монопсоническом рынке объемы спроса на труд и его цену определяет покупатель. На профсоюзном рынке цена труда и масштабы спроса на него определяются под влиянием продавца, т. е. наемного работника. Заработная плата – это плата работнику за труд, за использование его рабочей силы. Размер заработной платы также определяется целым рядом факторов, из которых можно выделить следующие: • Стоимость рабочей силы; • Количество и качество труда; • Рост производительности труда; • Квалификация работника и характер труда; • Коньюнктура на рынке труда; • Степень обобществления заработной платы; • Национальность, пол, религия и другие признаки. Заработную плату принято делить на «номинальную» и «реальную». Номинальная зарплата — это та сумма денег, которую работник получает на руки после уплаты налогов. Реальная зарплата представляет собой количество товаров и услуг, которое. можно приобрести на полученные деньги при данном уровне цен. Заработная плата выступает в двух основных формах: повременная и сдельная. В первом случае оплачивается отработанное время, а во втором — количество произведенных товаров и услуг. Повременная оплата применяется в тех случаях, когда акцент делается на качестве труда, а также, когда ритм труда носит принудительный характер и, наконец, когда количественно выразить результаты труда невозможно. Сдельная форма оплаты труда имеет четыре системы: • Прямая сдельная – это денежное вознаграждение за фактически произведенную продукцию по неизменным поштучным расценкам и независимо от степени выполнения нормы выработки; • Сдельно-прогрессивная система предусматривает два уровня поштучных расценок: обычные по продукции в пределах норм выработки и повышенные за выпуск изделий сверх норм; • Сдельно-премиальная – дополняется премией за достижение определенных трудовых показателей; • Аккордная оплата труда – это сдельная зарплата работникам за весь объем полностью выполненных работ. Регулированием заработной платы занимается государство, регулирующее отно-шения на рынке труда с помощью законодательных, организационных и экономических мер. Государство может ввести минимальный размер заработной платы, который служит ориентиром для установления уровней дохода всех категорий занятых. Однако этот метод имеет противоречивый характер. С одной стороны, устраняет мотив крупных фирм ограничивать занятость ради снижения издержек, но с другой — приводит к убыточности фирм, которые не могут нести издержки по более высокой зарплате. От этого страдают прежде всего низкооплачиваемые слои работников. Государство может прибегнуть к замораживанию зарплаты и регулированию цен, выдерживая определенные пропорции между ними и тем самым косвенно воздействуя на уровень занятости. Неотъемлемой чертой рыночной экономики является безработица, под которой понимается временная незанятость части экономически активного населения. Многообразие причин появления безработицы находит отражение в ее классификации. По форме проявления безработица может быть: а) фрикционной, то есть связанной с добровольным оставлением одного рабочего места и поисками другого. На время этого поиска человек остается безработным; б) структурной, связанной с переменами в технологии, которые вызывают отмирание старых производств и увольнение части рабочей силы; в) сезонной, которая вызывается колебаниями спроса на рабочую силу в различные промежутки времени в некоторых отраслях (сельское хозяйство, строительство); г) циклической, порождаемой циклическим развитием рыночной экономики, т. е. чередованием периодов подъема и спада производства; д) скрытой (латентной), когда рабочая сила используется не полностью, но и не увольняется. Последняя форма особенно характерна для отечественной экономики, где широко практикуются вынужденные неоплачиваемые отпуска и неполные рабочие дни (недели). Решением проблем безработицы в рыночной экономике занимается государство, регулирующее отношения на рынке труда с помощью законодательных, организационных и экономических мер. Главным методом госрегулирования рынка труда выступают различные программы уменьшения безработицы. Они могут включать стимулирование роста занятости и увеличение числа рабочих мест в государственном секторе, подготовку и переподготовку рабочих кадров, содействие найму рабочей силы и, наконец, социальное страхование безработицы, т. е. выплату пособий потерявших работу не по своей воле. Законодатель-ство большинства стран устанавливает основные условия получения такого пособия и продолжительность его выплаты.

52. Консалтинговый процесс в системе менеджмента современной организации

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

1) диагностику (выявление проблем);

2) разработку решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет. Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии (схема 1).

Схема 1

Консалтинговый процесс

Предпроектная стадия предполагает прежде всего признание клиентом наличия у него такой проблемы Под проблемой понимается любая (а не только негативная) ситуация, требующая принятия Управленческого решения. Понимание проблемы в этом смысле является ключевым для консалтинга., решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. В России такие задачи называются "техническое задание", а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms of reference" (буквальный перевод - "условия компетенции"). Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.

Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.

Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.

И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации.Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление.

Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областям менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение основного исследования.

Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.

Цель: определение проблем клиента.

Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.

* Организация в целом.

Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.

* Окружение.

Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.

* Цели и задачи.

Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.

* Финансы.

Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три-пять лет.

* Маркетинг.

Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.

* Производство.

Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.

* Опытно-исследовательская работа.

Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа - проектная разработка - маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.

* Кадры.

Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.

* Эффективность деятельности.

Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.

* Менеджмент.

Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.

На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.

Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.

Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.

Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.

В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

· письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

· результаты наблюдений;

· информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.

Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник, выполняя задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.

Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.

Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.

Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.

Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.

Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.

Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).

И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

Разработка альтернативных предложений.

Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:

· из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

· из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

· от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".

Оценка и отбор альтернативных решений.

Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот - анализ и т.д.

Представление предложений клиенту.

Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций.

Но при этом консультант должен объяснить:

· возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

· условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:

· обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

· корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;

· обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.

Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.

Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.

Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

53. Причины возникновения и роль кризисов в экономике. Особенности и виды экономических кризисов

1. Понятие кризиса в социально-экономическом развитии

Понятие кризиса тесным образом связано с понятием риск, которое в той или иной мере оказывает влияние на методологию разработки управленческих решений в деятельности организации.

Любая социально-экономическая система имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

Функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций определяющих целостность системы, ее качественную определенность и ее основные характеристики.

Функционирование социально-экономической системы предполагает обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека осуществляющего трудовую деятельность. Эти элементы составляют условия функционирования.

Развитие социально-экономической системы - это приобретение нового качества укрепляющего жизнедеятельность социально-экономической системы в условиях изменяющейся среды. Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и человеке.

Фактом развития является повышение производительности труда, появление новых технологий, усиление мотивации деятельности.

Взаимосвязь функционирования и развития социально-экономической системы отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие, и в тоже время является его питательной средой. Развитие разрушает многие процессы функционирования, создавая тем самым условия для более устойчивого существования системы. Таким образом, существует циклическая тенденция развития, которая предполагает периодическое наступление кризисов.

Кризисы не обязательно являются разрушительными. Они могут протекать с определенной степенью остроты, но их появление вызывается не только субъективными и объективными причинами, но также самой природой социально-экономической системы.

Кризисы отражают не только противоречия в развитии и функционировании, но могут возникать также и в самих процессах функционирования.

Таким образом кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе угрожающее ее жизнедеятельности в окружающей среде.

2. Причины возникновения кризисов

Причины кризисов делятся на:

объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации;

субъективные, отражающие ошибки в управлении.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.

Внешние причины связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития, конкуренцией, политической ситуацией в стране.

Внутренние причины могут быть вызваны рисковой стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, неэффективной инновационной и инвестиционной политикой.

Опасность кризиса существует всегда, и ее необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только причины его возникновения, но и разнообразные последствия.

Выход из кризиса не всегда сопровождается позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть даже еще более продолжительного и глубокого. Кризисы могут возникать как цепная реакция.

Также существует возможность консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительный период времени. Это объясняется политическими причинами, характером кризиса, а также возможностью управления процессом кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому выходу из ситуации, обновлению или разрушению организации, качественным или количественным изменениям и т.д.

Послекризисные изменения в организации бывают долгосрочными и краткосрочными, обратимыми и необратимыми, а также могут приводить к обострению или ослаблению кризиса.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и эффективностью процесса антикризисного управления, которое может смягчать или обострять кризис.

Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, а также понимания причин и последствий кризисной ситуации.

3. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис на предприятии вызывается не соответствием его финансово-хозяйственных параметров, параметрам окружающей среды. В основе причин кризисной ситуации не предприятии лежат внешние и внутренние факторы. Умение предприятия приспосабливаться к изменению технологических, экономических и социальных факторов служит гарантией его выживания.

К внешним факторам, оказывающим сильное влияние на деятельность предприятия, относят:

1. нестабильность налоговой системы;

2. уровень развития науки и техники;

3. уровень инфляции;

4. финансовое состояние партнеров по бизнесу;

5. политическая стабильность и направленность внутренней политики.

Значение последнего фактора предполагает формирование следующих качественных показателей:

отношение государства к предпринимательской деятельности;

принципы государственного регулирования экономики;

отношение собственности;

меры, принимаемые в целях защиты потребителя с одной стороны, и предпринимателя - с другой.

Внутренние факторы являются результатом деятельности самого предприятия. Они подразделяются на три подгруппы в зависимости от необходимости формирования денежных потоков предприятия:

факторы, связанные с операционной деятельностью (неэффективный маркетинг, не эффективная структура текущих затрат, низкий уровень использования основных средств, высокий уровень страховых и сезонных запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции, не эффективный производственный менеджмент);

факторы, связанные с инвестиционной деятельностью (неэффективный фондовый портфель, высокая продолжительность незавершенного строительства, не достижение запланированных объемов прибыли по инвестиционным проектам, не эффективный инвестиционный менеджмент);

факторы, связанные с финансовой деятельностью (неэффективная финансовая стратегия, не оптимальная структура активов, высокая доля заемного капитала, рост дебиторской задолженности, в целом не эффективный финансовый менеджмент).

Рассмотренные выше группы включают в себя множество конкретных действующих в каждой фирме индивидуальных факторов.

Чаще всего неудача в бизнесе связана с неопытностью менеджеров, низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственный результат его деятельности.

Также одной из причин оказывающих влияние на функционирование организации является отсутствие стратегии и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным.

Регулярное проведение финансово-экономического анализа деятельности предприятия обеспечит руководство необходимой информацией для приятия адекватных управленческих решений.

4. Типология (разновидности) кризисов

Практика показывает, что кризисы не одинаковы не только по своей сути, но и причинам и последствиям. Необходимость разветвленной классификации кризисов вызвана дифференциацией средств и способов управления ими. Если существует типология и понимание характера кризиса, то появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечение безболезненности протекания кризиса.

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные только ее часть.

В конкретном случае необходимо учитывать границы социально-экономической системы, ее структуру и среду функционирования.

По проблематике кризиса можно выделить макро и микро кризисы. Макро кризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микро кризис охватывает только одну или группу взаимосвязанных проблем.

Особенностью кризиса является то, что он будучи даже локальным или микро кризисом, как цепная реакция может распространяться на всю систему или всю проблематику развития, поскольку в системе существует органическая взаимосвязь всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Такая ситуация возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и снижения его остроты или наоборот осуществляется намеренная мотивация развития кризиса.

По структуре отношений в социально-экономической системе можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических и технологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации продукции, взаимоотношения экономических агентов, кризисы не платежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства.

В группе экономических кризисов отдельно выделяют финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы - это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп и образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, менеджеров и персонала и т.д. Часто социальные кризисы являются продолжением и дополнением экономических кризисов.

Особое положение в группе социальных кризисов имеет политический кризис, который, как правило, затрагивает все сферы общественной жизни и переходит в кризисы экономические.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, разделения ответственности отдельных подразделений (регионов, филиалов, дочерних фирм). В организационном устройстве любой социально-экономической системы обостряются организационные отношения. Организационной кризис проявляется как паралич организационной деятельности.

Психологические кризисы - это кризисы психологического состояния человека. Как правило, психологические кризисы присущи не только отдельному человеку, но и оказывают влияние на массы.

Технологические кризисы возникают как кризисы новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений.

По причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные и экологические.

Кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут быть спрогнозированными и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса (например, потребности реструктуризации производства и т.д.). Неожиданные кризисы часто бывают результатом грубых ошибок в управлении, каких либо природных явлений.

Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис, который имеет тенденцию периодического наступления, а так же известные фазы своего протекания.

Кризисы бывают явные и скрытые. Первые протекают легко и также легко обнаруживаются. Вторые протекают наиболее сложно т. к. их сложно обнаружить и их последствия более глубокие.

Кризисы бывают: глубокими и легкими. Глубокие ведут к разрушению различных структур социально-экономической системы.

Кризисы также подразделяются на затяжные и кратковременные. Затяжные проходят сложно и болезненно, и часто являются следствием не своевременного управления кризисной ситуацией, непониманием сущности и характера кризиса, а также его причин и последствий.

5. Особенности экономических кризисов

Первопричиной возникновения экономических кризисов является разрыв между производством и потреблением товара. В рамках натурального хозяйства между производством и потреблением существовала прямая связь, поэтому условий для экономических кризисов не было. Возможность для них появилась и стала расширяться по мере развития товарного производства и обращения. Разделение труда, развитие специализации и кооперации увеличивало разрыв между производством и потреблением, но при простом товарном производстве возможность наступления кризиса не является необходимостью.

По мере того как товарное производство стало господствующей формой организации производства, а рынок стихийным его регулятором, экономические кризисы стали объективной закономерностью.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному спросу, в нарушении процесса воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических явлений.

В учении об экономическом цикле отражаются закономерности развития воспроизводства характеризующиеся чередованием спада и подъемов производства.

К. Маркс обосновал необходимость наступления кризисов в условиях стихии и анархии производства. Немарксистские школы выступали с отрицанием неизбежности экономических циклов и доказывали возможность преодоления цикличности с помощью рыночного механизма.

Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий объясняющих причины экономических циклов и кризисов:

денежная теория - объясняет цикл снижением банковского кредита;

психологическая теория - объясняет цикл, как следствие охватывающих население волн пессимистического и оптимистического настроения;

теория недопотребления - объясняет причину цикла в слишком большой доле доходов, которые находятся у бережливых людей по сравнению с тем, что могло быть инвестировано;

теория чрезмерного инвестирования - объясняет причину цикла чрезмерным инвестированием.

Классический цикл общественного воспроизводства состоит из четырех фаз:

кризис или спад. Происходит сокращение объемов производства, падение цен, затоваривание продукцией, рост безработицы, массовые банкротства;

депрессия или стагнация. Это фаза приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям;

оживление. Это фаза восстановления, предполагается рост капитальных вложений, цен, производства, растет занятость и процентные ставки. Прежде всего, оживление охватывает те отрасли, которые поставляют средства производства;

подъем или бум. Ускорение экономического развития предполагает серию нововведений, возникновение новых товаров, предприятий, рост капитальных вложений, заработной платы, курсов акций и др. ценных бумаг. В тоже время нарастает напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы.

Подъем выводящий экономику на новый уровень развития подготавливает базу для нового кризиса.

6. Виды экономических кризисов

кризис причина цикл экономический

Цикличность является своеобразной формой поступательного развития экономики и колебания экономической активности оцениваются в качестве одного из условий обновления и роста.

Экономические кризисы делят на регулярные (циклические) или периодические, которые повторяются с определенной закономерностью и нерегулярные.

Регулярные кризисы дают начало новому циклу в ходе которого экономика проходит четыре фазы и подготавливает базу для последующего кризиса. Регулярные кризисы характеризуются тем что охватывают все сферы экономики и являются достаточно тяжелыми и продолжительными.

К нерегулярным экономическим кризисам относят:

промежуточные;

частичные;

отраслевые;

структурные.

Промежуточный кризис не приводит к началу нового цикла, а прерывает не определенное время течение фазы подъема или оживления. По сравнению с периодическим кризисом этот кризис является менее глубоким и продолжительным и как правило носит локальный характер.

Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что, как правило, он охватывает не всю экономику, а какую либо сферу общественного производства.

Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства. Основными причинами таких кризисов являются диспропорции в развитии отрасли, перепроизводство и структурная перестройка.

Структурный кризис проявляется в серьезных диспропорциях между отраслями с одной стороны и выпуском важнейших видов продукции необходимых для сбалансированного развития с другой стороны.

Перед наступлением очередного периодического кризиса производство достигает наиболее высокого уровня, за которым скрывается перепроизводство.

54. Понятие предприятия: его внешняя и внутренняя среды. Предприятие — обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителю продукцию (выполнить работы, оказать услуги) соответствующего значения, профиля и ассортимента. Производственное предприятие также называют производством[1].

Предприятие — самостоятельный хозяйствующий субъект, с правами юридического лица, производящий продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности. Может являться объектом купли и продажи. В этом случае предприятие является объектом деятельности.

Внутренняя и внешняя среда организации

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Различают факторы внешней и внутренней среды.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;

2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

ТАКИМ ОБРАЗОМ, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

55. Организационно-правовые формы предприятий. В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Хозяйственные товарищества и общества:

• полное товарищество; товарищество на вере (коммандитное товарищество); общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество (открытое и закрытое).

Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность. Участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества. Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидирную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью. Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции. Особенности функционирования акционерных обществ заключается в следующем:

• они используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов;

• распыленностью риска, т.к. каждый акционер рискует потерять только те деньги, которые он затратил на приобретение акций;

• участие акционеров в управлении обществом;

• право акционеров на получение дохода (дивиденда);

• дополнительные возможности стимулирования персонала.

• унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения;

• унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении. Предприятия могут создавать различные объединения.

56. Маркетинг как система: понятие, виды, цели и задачи маркетинга. Маркетинг – это комплексная система организации производства и сбыта, ориентированная на возможно более полное удовлетворение быстро меняющихся и все более разнообразных потребностей конкретных групп покупателей посредством рынка и получение на этой основе устойчивой прибыли и конкурентных преимуществ. Комплекс маркетинга включает формирование товарной политики, политики ценообразования, политики сбыта и продвижения продукции. Маркетинг как система, включающая определенный набор взаимообусловленных элементов – это своего рода управленческий механизм, в котором важны все элементы.

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

1. производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

2. полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

3. присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

4. постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

5. единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

Виды маркетинга

В зависимости от состояния спроса на рынке

Конверсионный маркетинг применяется при отсутствии реального спроса. Задачей маркетинга в этой ситуации является разработка такого плана действий, который будет способствовать зарождению спроса на соответствующие товары или услуги.

Стимулирующий маркетинг связан с наличием товаров и услуг, на которые нет спроса по причине полного безразличия или незаинтересованности потребителей. План стимулирующего маркетинга должен учитывать причины такого безразличия и определить мероприятия по его преодолению.

Развивающий маркетинг связан с формирующимся спросом на товары (услуги).

Ремаркетинг оживляет спрос в определенный период угасания жизненного цикла товаров или услуг.

Синхромаркетинг используют в условиях колеблющегося спроса. Например, товары сезонного потребления.

Поддерживающий маркетинг используется, когда уровень и структура спроса на товары полностью соответствуют уровню и структуре предложения.

Противодействующий маркетинг используется для снижения спроса, который с точки зрения общества или потребителя расценивается как иррациональный (например, спиртные напитки, табачные изделия).

Демаркетинг используется для снижения спроса на свой продукт в ситуации, когда спрос превышает предложение, и нет возможности увеличить объём производства. Добиться подобных результатов можно, например, повышением цены на товар, снижением объёмов рекламы или усилий по продвижению. Цель демаркетинга (в отличие от противодействующего маркетинга) — не разрушить спрос на продукт, а лишь уменьшить его, сбалансировав с производственными мощностями.

В зависимости от охвата рынка

Массовый маркетинг предполагает ориентацию на максимально широкий круг потребителей без учета различий между ними. (Я произвожу то, что нужно всем)Цель предприятия установить низкие цены так как снижаются затраты на массовое производство и продвижение.

Концентрированный (целевой) маркетинг ориентация на конкретный сегмент, стараясь максимально удовлетворить его потребности (Товары для молодоженов, ритуальные услуги). Преимущества: максимально полное удовлетворение потребности, используется маленькими компаниями. Недостатки: сегмент может неожиданно сократиться, ограничение возможного роста компании.

Дифференцированный маркетинг стремление к захвату большой части рынка в целом и при этом предложение нескольких разновидностей одного и того же товара, который отличается своими потребительскими качествами и может удовлетворить потребности многих сегментов (Молочная компания, продукция разной жирности, сырки, творожок, йогурты). Преимущества: удовлетворение потребностей. Сложен для реализации.

Цели маркетинга - четыре альтернативные цели маркетинга: -1- максимизация потребления; -2- максимизация степени удовлетворения потребителей; -3- максимизация выбора потребителей; -4- максимизация качества жизни.

Считается, что удовлетворить в равной степени все эти цели не представляется возможным.

Концепция маркетинговой деятельности - подход, на основе которого коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность. Различают пять основных подходов, соответствующих различным периодам (американской) экономики: -1- концепция совершенствования производства; -2- концепция совершенствования товара; -3- концепция интенсификации коммерческих усилий; -4- концепция маркетинга; и -5- концепция социально-этичного маркетинга.

________________________________

Маркетинг - в широком смысле - философия управления, согласно которой разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов, ведет к успеху организации и приносит пользу обществу.

Маркетинг - на уровне отдельных субъектов хозяйствования - система, ориентированная на производство разнообразных благ и удовлетворение интересов производителей и потребителей посредством: - планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов; - определения цен; - распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта.

Маркетинг - в предпринимательском смысле - система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия.

57. Сущность, цели и задачи логистического управления. Логистика – наука о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя. Логистика – это форма оптимизации рыночных связей, гармонизация интересов всех участников процесса товародвижения. Логистика представляет собой совершенствование управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками на пути от первичного источника сырья до конечного потребителя готовой продукции на основе системного подхода и применения экономических компромиссов с целью получения синергического эффекта. В современных условиях западные специалисты выделяют несколько видов логистики: логистику, связанную с обеспечением производства материалами (закупочная логистика); производственную логистику; сбытовую (маркетинговую, или распределительную, логистику). Выделяют также и транспортную логистику, которая, в сущности, является составной частью каждого из трех видов логистики. Неотъемлемой частью всех видов логистики является также обязательное наличие логистического информационного потока, включающего в себя сбор данных о товарном потоке, их передачу, обработку и систематизацию с последующей выдачей готовой информации. Эту подсистему логистики часто называют компьютерной логистикой. В логистической цепи, т. е. цепи, по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя, выделяются следующие главные звенья: закупка и поставка материалов, сырья и полуфабрикатов; хранение продукции и сырья; производство товаров; распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции; потребление готовой продукции. Возможность планирования различных операций и проведения анализа уровней элементов логистической системы предопределила ее разделение на макро- и микрологистику. Макрологистика решает вопросы, связанные с анализом рынка поставщиков и потребителей, выработкой общей концепции распределения, размещением складов на полигоне обслуживания, выбором вида транспорта и транспортных средств, организацией транспортного процесса, рациональных направлений материальных потоков, пунктов поставки сырья, материалов и полуфабрикатов, с выбором транзитной или складской схемы доставки товаров. Микрологистика решает локальные вопросы в рамках отдельных фирм и предприятий. Примером может служить внутрипроизводственная логистика, когда в пределах предприятия планируются различные логистические операции, такие, как транспортно-складские, погрузочно-разгрузочные и др. Микрологистика обеспечивает операции по планированию, подготовке, реализации и контролю за процессами перемещения товаров внутри промышленных предприятий. Отличие между макро- и микрологистикой состоит еще и в том, что в масштабах первой взаимодействие между участниками процесса товародвижения происходит на основе купли-продажи товаров, а в рамках второй — на бестоварных отношениях. Главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предло-жения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Одна из основных задач логистики заключается также в совершенствовании управления товародвижением, в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки продукции.

58. Концепция и функции логистики.

Логистика — часть экономической науки и область деятельности, предмет которой заключается в организации рационального процесса продвижения товаров и услуг от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.

Более широкое определение логистики трактует ее как науку о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

Логистика — это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек, с целью их оптимизации и управления ими.

В соответствии с современными задачами логистики различают два вида ее функций: оперативные и координационные. Оперативные функции связаны с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере снабжения, производства и распределения и, по существу, мало чем отличаются от функций традиционного материально-технического обеспечения. К функциям в сфере снабжения относится управление движением сырья и материалов, отдельных частей или запасов готовой продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам. В фазе производства функцией логистики становится управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта. Функции управления распределением продукции охватывают оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям. К числу функций логистической координации относятся: выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование развития потенциальных рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры. Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения товара. Логистика занимается «состыковкой» двух сфер: предъявляемого рынком спроса и выдвигаемого компанией предложения, базирующегося на соответствующей информации. Развитие логистики определили два фактора: * Усложнение системы рыночных отношений и повышение требований к качественным характеристикам процесса распределения; *Создание гибких производственных систем. Концепция логистики В зарубежной литературе выделяются три периода развития товародвижения материальной продукции: • Дологистический период;• Период классической логистики;• Период неологистики.

В рамках комплексного подхода функции логистики рассматриваются как важнейшая подсистема общефирменной системы. Это означает, что логистические системы должны создаваться и управляться исходя из общей цели – достижения максимальной эффективности работы всей фирмы. Специфика нового подхода к развитию логистики – в выходе логистической системы за пределы экономической среды и учете социальных, экологических и политических аспектов; критерий – максимальное соотношение выгод и затрат. Экономические компромиссы — категория, применяемая в процессе принятия решения по комплексу вопросов предпринимательской деятельности. Она выражается в расчетах, отражающих интересы как различных подразделений фирм, так и всех фирм — участниц логистического процесса. Однако когда принятие решений находится под воздействием большого числа переменных, гармонизация интересов достигается не путем расчетов, а сравнением качественных характеристик деятельности фирм. Рассматривая компромиссы как метод балансировки расходов, доходов и прибыли фирм, следует отметить, что они оцениваются в двух аспектах: во-первых, с точки зрения воздействия на полные издержки системы и, во-вторых, по влиянию на доходы от сбыта. Сфера влияния экономических компромиссов охватывает стратегический, организационный и оперативный уровни решений в области распределения товаров. Стратегические решения касаются проблем фундаментального характера. Они составляют часть стратегического плана, в котором деятельность фирмы планируется на относительно длительный срок (более чем на три года). Так, выбор поставщика является примером стратегического решения о закупке, потому что отношения с поставщиками обычно оговариваются на длительный период. На следующем, более низком, организационном уровне решения касаются организации производства и рынка. Они охватывают период от одного до трех лет. Выбор способа отгрузки, вида транспорта и уровня обслуживания потребителей — примеры компромиссов данного уровня. На оперативном уровне компромиссы постигаются принятием решений по детализации организационных планов. Такие решения реализуются в короткий срок, максимальный временной горизонт которого равен одному году.

Логистика способствует повышению эффективности работы фирмы при соблюдении следующих требований: • поддержание связи логистики с корпоративной стратегией; • совершенствование организации движения материальных потоков; • поступление необходимой информации и современная технология ее обработки; • эффективное управление трудовыми ресурсами; • налаживание тесной взаимосвязи с другими фирмами в области выработки стратегии; • учет прибыли от логистики в системе финансовых показателей; • определение оптимальных уровней качества логистического обслуживания с целью повышения рентабельности; • тщательная разработка логистических операций. 59. Закупочная и транспортно складская логистика.

Логистика — часть экономической науки и область деятельности, предмет которой заключается в организации рационального процесса продвижения товаров и услуг от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.[1]

Более широкое определение логистики трактует ее как науку о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах. [2]

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

Логистика — это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек, с целью их оптимизации и управления ими.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение производства материалами с максимальной экономической эффективностью, качеством и кратчайшими сроками. Закупочная логистика проходит по поиску и выбору альтернативных поставщиков-изготовителей. Основными способами закупочной логистики являются традиционный и оперативный способы. Традиционный способ осуществляется путем поставки необходимого количества товаров единовременно, а оперативный по мере необходимости в товаре. Важной частью закупочной логистики является планирование поставок на основании управления запасами. закупочная логистика – процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами, размещение ресурсов на складах предприятия, их хранение и выдача в производство.

Транспортная логистика это система по организации доставки, а именно по перемещению каких-либо материальных предметов, веществ и пр. из одной точки в другую по оптимальному маршруту.

Транспортная логистика — это система по организации доставки, а именно по перемещению каких-либо материальных предметов, веществ и пр. из одной точки в другую по оптимальному маршруту. Одно из основополагающих направлений науки об управлении информационными и материальными потоками в процессе движения товаров

Оптимальным считается маршрут, по которому возможно доставить логистический объект, в кратчайшие сроки (или предусмотренные сроки) с минимальными затратами, а также с минимальным вредом для объекта доставки.

Вредом для объекта доставки считается негативное воздействие на логистический объект как со стороны внешних факторов (условия перевозки), так и со стороны временного фактора при доставке объектов, подпадающих под данную категорию.

Основной задачей складской логистики является оптимизация бизнес процессов приемки, обработки, хранения и отгрузки товаров на складах. Складская логистика определяет правила организации складского хозяйства, процедуры работы с товаром и соответствующие им процессы управления ресурсами (человеческими, техническими, информационными). При этом используются наиболее распространенные методики FIFO, LIFO, FEFO, FPFO, BBD. Для информационно-технической поддержки таких процессов используются специализированные системы управления складом WMS.

WMS система (Warehouse Management System, система управления складом) – это система автоматизации склада, которая позволяет:

* Оперативно, в режиме реального времени управлять складом;

* Получать информацию о состоянии склада в любых разрезах;

* Оптимизировать использование всех - вещественных, финансовых, трудовых и т.д. - ресурсов склада посредством планирования, анализа загруженности складского пространства и оборачиваемости товаров.

FIFO — акроним «First In, First Out» (англ. ). Принцип «первым пришёл — первым ушёл», обратен принципу LIFO.

LIFO — акроним «Last In, First Out»  (англ.), обозначающий принцип «последним пришёл — первым ушёл», обратный принципу FIFO.

FEFO акроним (англ. First Expire, First Out — первый истекает — первый выходит). При использовании данного метода при ротации грузов на складе учитывается остаточный срок годности товара (UBD "Use By Date"). Товары с минимальным остаточным сроком годности отгружаюся в первую очередь. Использование данного метода характерно для складов, содержащих продукцию с малым сроком реализации.

FPFO акроним (англ. First Product First Out — первый произведен — первый выходит). При использовании данного метода при ротации грузов на складе учитывается дата выпуска продукции. Более старая продукция отгружается в первую очередь. Использование данного метода характерно для производственных складов.

60. Сущность и виды рисков. Механизмы и методы управления

Предпринимательская деятельность и управление ею всегда связаны с определенным риском. Под риском понимается вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой решения. Задача менеджеров заключается не в том, чтобы избегать риска, а в том, чтобы управлять им. Менеджер всегда должен стремиться учитывать возможный риск и предусматривать определенные меры для снижения его уровня и компенсации потерь. В этом и заключается сущность управления рисками. Любая коммерческая операция требует тщательного анализа и оценки риска. Оценка риска предполагает измерение возможного уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их возникновения, - с другой. Управление рисками включает следующие основные направления деятельности: 1) распознавание, анализ и оценка степени риска; 2) разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска; 3) кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации). Способы управления рисками можно разделить на 2 основных направления: 1) методы предупреждения и ограничения риска (их цель: снизить уровень риска); 2) методы возмещения потерь (их цель: компенсировать причиненный ущерб организации).К первому направлению относятся: 1) тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска; 2) лимитирование риска – это установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением; 3) использование различных гарантий и залогов для обеспечения выполнения обязательств должника; 4) диверсификация рисков (инвестирование капитала организации в различные виды деятельности; в различные виды ценных бумаг; дублирование поставщиков; разделение партий при транспортировке ценного груза; хранение ценностей в разных местах); 5) применение эффективных систем контроля, которые позволяют выявлять и предотвращать возможные потери; 6) ориентация на среднюю норму прибыли (высокая прибыль  увеличение риска). Ко второму направлению относятся: 1) создание специальных страховых или резервных фондов; 2) страхование рисков в страховых организациях.Количественная мера риска может определяться абсолютным или относительным уровнем потерь. В абсолютном выражении риск может определяться величиной возможных потерь в физическом (натурально-вещественном) или стоимостном (денежном) выражении. В относительном выражении риск определяется как отношение величины возможных потерь к некоторой базе, например, капиталу, суммарным издержкам или прибыли. Управление рисками – сравнительно новая и динамично развивающаяся сфера профессиональной деятельности современного менеджмента. В коммерческих организациях создаются специальные должности риск-менеджеров, в чьи обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер участвует в анализе, обосновании и принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инвестирования).

61. Организация инвестиционной деятельности. Формирование инвестиционных портфелей.

Инвестиционная деятельность — вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.

Инвестиционный портфель — набор реальных или финансовых инвестиций. В узком смысле это совокупность ценных бумаг разного вида, разного срока действия и разной степени ликвидности, принадлежащая одному инвестору и управляемая как единое целое. Под инвестированием в широком смысле понимается любой процесс, имеющий целью сохранение и увеличение стоимости денежных или других средств. Средства, предназначенные для инвестирования, представляют собой инвестиционный капитал. С течением времени этот капитал может принимать различные конкретные формы. Тот или иной конкретный вид инвестиционного капитала называется инвестиционным активом. Из определений инвестирования и инвестиционных активов, данных выше, видна важнейшая роль двух факторов: времени и стоимости. Важнейший принцип инвестирования состоит в том, что стоимость актива меняется со временем. Со временем связана еще одна характеристика процесса инвестирования - риск. Хотя инвестиционный капитал имеет вполне определенную стоимость в начальный момент времени, его будущая стоимость в этот момент неизвестна. Для инвестора эта будущая стоимость есть ожидаемая величина. Инвестиционный процесс представляет собой принятие инвестором решения относительно ценных бумаг, в которые осуществляются инвестиции, объемов и сроков инвестирования. Следующая процедура, включающая пять этапов, составляет основу инвестиционного процесса: Выбор инвестиционной политики. Анализ рынка ценных бумаг. Формирование портфеля ценных бумаг. Пересмотр портфеля ценных бумаг. Оценка эффективности портфеля ценных бумаг. Первый этап - выбор инвестиционной политики - включает определение цели инвестора и объема инвестируемых средств. Цели инвестирования должны формулироваться с учетом как доходности так и риска. Необходимо оценить имеющиеся свободные ресурсы, которые должны играть роль инвестиционного капитала, необходимо собрать достаточную информацию о доступных инвестиционных средствах, оценить предварительно экономическую конъюнктуру и прогнозы на будущее и т. п. Этот этап инвестиционного процесса завершается выбором потенциальных видов финансовых активов для включения в основной портфель.

Как правило, анализ ценных бумаг обычно предусматривает подход "сверху вниз", начинающийся с экономического анализа, а затем переходящий к анализу состояния отрасли и, наконец, к фундаментальному анализу. - Экономический анализ направлен на оценку общего состояния экономики и ее потенциального воздействия на доходы, получаемые по ценным бумагам. - Отраслевой анализ связан с отраслью экономики, в рамках которой функционирует конкретная компания, а также с перспективами данной отрасли. - Технический анализ в простейшей его форме включает изучение конъюнктуры курсов рынка акций, с тем чтобы дать прогноз динамики курсов акций конкретной фирмы. Инструменты для проведения технического анализа - графики. Они наглядно отражают итоговую картину движения рынка и курсов отдельных выпусков. - Фундаментальный анализ предусматривает глубинное изучение финансового положения конкретной компании и вытекающего из него поведения ее ценных бумаг. При этом информация извлекается прежде всего из изучения финансовых отчетов корпорации за текущий и прошлые годы. Положение компании сравнивается с аналогичными компаниями в отрасли с помощью так называемых коэффициентов эффективности: показателей, вычисляемых по данным баланса и других финансовых отчетов. И фундаментальный, и технический анализы имеют множество горячих сторонников и не менее убежденных противников. Оба эти подхода имеют долгую практику (на Западе) и представляют собой два традиционных метода инвестиционного анализа. Третий этап инвестиционного процесса - формирование портфеля ценных бумаг - включает определение конкретных активов для вложения средств а также пропорций распределения инвестируемого капитала между активами. При этом инвестор сталкивается с проблемами селективности, выбора времени операций и диверсификации.

- Селективность, называемая также микропрогнозированием относится к анализу ценных бумаг и связана с прогнозированием динамики цен отдельных видов бумаг.

- Выбор времени операций, или макропрогнозирование, включает прогнозирование изменения уровня цен на акции по сравнению с ценами для фондовых инструментов с фиксированным доходом, такими, как корпоративные облигации.

- Диверсификация заключается в формировании инвестиционного портфеля таким образом, чтобы при определенных ограничениях минимизировать риск.

Под инвестиционным портфелем понимается некая совокупность ценных бумаг, принадлежащих физическому или юридическому лицу, либо юридическим или физическим лицам, выступающая как целостный объект управления. Обычно на рынке продается некое инвестиционное качество с заданным соотношением Риск/Доход, которое в процессе управления портфелем может быть улучшено.

Портфель представляет собой определенный набор из корпоративных акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированным доходом, гарантированным государством, т.е. с минимальным риском потерь по основной сумме и текущим поступлениям. Теоретически портфель может состоять из бумаг одного вида, а также менять свою структуру путем замещения одних бумаг другими. Однако каждая ценная бумага в отдельности не может достигать подобного результата. Основная задача портфельного инвестирования - улучшить условия инвестирования, придав совокупности ценных бумаг такие инвестиционные характеристики, которые недостижимы с позиции отдельно взятой ценной бумаги, и возможны только при их комбинации. Только в процессе формирования портфеля достигается новое инвестиционное качество с заданными характеристиками. Таким образом, портфель ценных бумаг является тем инструментом, с помощью которого инвестору обеспечивается требуемая устойчивость дохода при минимальном риске. Четвертый этап инвестиционного процесса - пересмотр портфеля - связан с периодическим повторение трех предыдущих этапов. То есть через некоторое время цели инвестирования могут измениться, в результате чего текущий портфель перестанет быть оптимальным. Другим основанием для пересмотра портфеля является изменение курса ценных бумаг с течением времени. Решение о пересмотре портфеля зависит помимо прочих факторов от размера трансакционных издержек и ожидаемого роста доходности пересмотренного портфеля. Лица, профессионально занимающиеся инвестициями в ценные бумаги, часто проводят различие между пассивным и активным управлением. Пятый этап инвестиционного процесса - оценка эффективности портфеля - включает периодическую оценку как полученной доходности, так и показателей риска, с которыми сталкивается инвестор. При этом необходимо использовать приемлемые показатели доходности и риска, а также соответствующие стандарты («эталонные» значения) для сравнения

62. Финансовый менеджмент: понятие, принципы и методы. Финансовый менеджмент — управление финансами. Финансы - это система денежных отношений, которая связана с формированием, использованием и регулированием ресурсов организации. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Один из эффективных методов является применение теста Хаскеля, позволяющего в короткие сроки выявить слабые стороны в финансовом менеджменте.

Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики. Задачи фин. менеджмента:

Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.

Оптимизация денежного оборота.

Оптимизация расходов.

Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии.

Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия.

Обеспечение рентабельности предприятия.

Задачи в области антикризисного управления.

Обеспечение текущей финансовой устойчивости предприятия.

Основными принципами финансового менеджмента являются:

Финансовая самостоятельность предприятия.

Самофинансирование предприятия.

Материальная заинтересованность предприятия.

Материальная ответственность.

Обеспечение рисков финансовыми резервами.

Финансовая политика является составной частью общей социально-экономической политики государства и включает в себя такие понятия, как

концепция государственной деятельности в области финансов и кредита, финансово-кредитный механизм, а также управление финансово-кредитной системой страны. Главными целями социально-экономической политики Российской Федерации на период до 2010 г. являются: • достижение устойчивого экономического роста не ниже 5 % в год; • осуществление комплекса институциональных преобразований, необходимых для эффективного функционирования рыночной экономики; • обеспечение прогрессивных структурных сдвигов в производстве и экспорте, повышение на этой основе эффективности и конкурентоспособности предприятий; • рост реальных доходов и потребления населения. К важным целям финансовой политики относятся также укрепление финансовой и платежной дисциплины, преодоление бюджетного кризиса, последовательное снижение уровня инфляции, и проведение реформирования предприятий. Исходя из сущности и функций финансов государство в процессе реализации финансовой политики осуществляет построение финансово-кредитного механизма. Финансово-кредитный механизм представляет собой систему управления. Сущность управления раскрывается в функциях. К основным функциям управления относятся: планирование, организация, координация, стимулирование и контроль. • Планирование. Планирование представляет собой научное предвидение хода развития и определение путей осуществления расширенного воспроизводства. Финансовое планирование в управлении финансами играет ведущую и направляющую роль и осуществляется на основе планов, отражающих формы и методы распределения финансовых и кредитных ресурсов в отдельных звеньях фи-нансово-кредитной системы. На стадии планирования доходов и расходов госбюджета устанавливается необходимая взаимосвязь с финансовыми планами предприятий и отраслей народного хозяйства, финансовыми планами организаций имущественного и личного страхования, кредитными планами. • Организация. Эта функция управления финансами выражается, прежде всего, в выборе и формировании системы организации управления, порядке их подчиненности, установлении прав и обязанностей каждого органа. • Координация. В области управления финансами координация означает обеспечение единства действий финансовых органов по устранению диспропорций в предусмотренном планом порядке формирования и расходования фондов денежных средств. • Стимулирование. Стимулирование означает определенную материальную ответственность за результаты хозяйственной деятельности. • Контроль как функция управления в сфере финансовых отношений основан на общих принципах системы государственного контроля. Сложившийся в современных условиях финансово-кредитный механизм представляет собой систему финансовых и кредитных методов и рычагов управления в целях реализации финансовой политики. Необходимое условие успешного функционирования финансово-кредитный механизма – это формирование и выбор рациональной его структуры. Под структурой управления понимается система органов управления. Для того, чтобы поставленные цели и способы их достижения составили единый процесс управления необходим профессиональный менеджмент. Финансовый менеджмент – это процесс управления путем использования способов воздействия финансово-кредитного механизма на финансовые ресурсы в

В последние десятилетия исследователи и администраторы осознали необосно-ванность краткосрочной выгоды в подходе к управлению персоналом, поскольку отсутствие стабильного состава персонала (как следствие частых увольнений и не-уверенности работников в завтрашнем дне) отрицательно сказывалось на произво-дительности труда, наносило ущерб репутации фирмы и тем самым снижало эффек-тивность работы и экономический потенциал организации. Основное внимание в области управления кадрами теперь уделяется их развитию (в первую очередь за счет правильного подбора, подготовки и повышения квалификации), что повышает уровень производительности труда и тем самым делает процесс управления экономически более эффективным. Эффективное использование имеющихся в организации ресурсов, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер: • совершенствования организационной структуры, включая уменьшение уровней управления, сокращение численности среднего звена управления; • децентрализации процесса принятия решений до возможно более низких уровней; • передачи части функций посредникам, поставщикам, консультантам; • увеличения содержательной наполненное труда на каждом рабочем месте; • автоматизации трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящей рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере; • значительного сокращения численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах; • инвестирования программ подготовки и переподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.

63. Юридические лица: понятие, признаки, организационные формы

Объединения людей могут носить формализованный и неформализованный характер. В первом случае такие объединения получают статус юридического лица или иной разрешенный по закону статус, например, статус филиала, представительства юридического лица. Во втором случае они существуют без какого-либо юридического оформления.

В соответствии со статьей 48 Гражданского кодекса Российской Федерации «юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего лица приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде».

Основные признаки юридического лица

Организация, существующая в форме юридического лица, имеет следующие признаки:

• наличие обособленного имущества на праве собственности или на праве хозяйственного ведения, или на праве оперативного управления, учитываемого в самостоятельном бухгалтерском балансе;

• наличие обособленной от имущества учредителей (собственников) юридического лица его имущественной ответственности всем имеющимся у него на балансе имуществом; первые не отвечают по обязательствам образованного ими юридического лица (кроме случаев, когда это предусмотрено законом), а оно в свою очередь не отвечает по обязательствам своих учредителей (собственников);

• самостоятельное участие в гражданско-правовых отношениях от своего имени, а не от имени своих учредителей (собственников), включающее приобретение и реализацию имущественных и личных неимущественных прав и несение обязанностей, разрешенных действующим законодательством;

• право защищать свои интересы законным путем, т. е. выступать истцом и ответчиком в суде;

• наличие свидетельства о государственной регистрации в качестве юридического лица.

Классификации юридических лиц

В соответствии с Гражданским кодексом РФ разрешенные по закону юридические лица классифицируются по:

• цели деятельности (получение прибыли или достижение любых других не запрещенных законом целей, кроме получения прибыли);

• организационно-правовой форме, т. е. по разрешенным видам организаций;

• характеру отношений между юридическим лицом и его учредителями с точки зрения наличия или отсутствия у учредителей прав собственности на вносимые ими вклады в имущество этого юридического лица.

Организационно-правовая форма

Организационно-правовая форма юридического лица — это совокупность конкретных признаков, объективно выделяющихся в системе общих признаков юридического лица и существенно отличающих данную группу юридических лиц от всех остальных.

По организационно правовой форме каждый класс юридических лиц подразделяется на группы.

Коммерческие организации могут создаваться исключительно в формах: хозяйственных товариществ, хозяйственных обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Некоммерческие организации могут создаваться в формах: потребительских кооперативов; общественных и религиозных объединений; учреждений, финансируемых собственником; благотворительных фондов и в других законодательно разрешенных формах.

64. Трудовой договор: понятие и содержание. Трудовые отношения всех работников и работодателей регулируется Трудовым Кодексом Российской Федерации (ТК РФ). Трудовой договор (контракт) - соглашение между трудящимся и организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внут-реннему трудовому распорядку, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодатель-ством о труде, коллективным договором и соглашением сторон (ст. 14 ТК). Статья 15 ТК РФ говорит, что под трудовым договором (контрактом) нужно понимать соглашение между трудящимся и предприятием, учреждением, организацией. По такому договору трудящийся обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие, учреждение, организация обязуются выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон. В данном определении трудового договора (ст. 15 ТК) сформулирован важный признак, отличающий трудовой договор, основанный на найме и регулируемый трудовым правом, от других договоров о труде, регулируемых гражданским правом. Этот признак — подчинение работника внутреннему распорядку фирмы. В договорах о труде, регулируемых гражданским правом, к которым относятся договоры подряда, трудовою поручения, авторского права, предметом договора является результат труда, а не его процесс и, следовательно, подчинение работника внутреннему распорядку нанявшей его фирмы. Принципиально важным для характеристики такого рода договоров оказывается то, что сторона, «покупающая» результаты труда, не является работодателем, не несет ответственности за процесс получения результатов труда и не принимает на себя риск, связанный с достижением этих результатов. Соответственно сторона, «продающая» результаты своего труда, не является наемным работником и не подчиняется внутренним правилам фирмы, а в полном объеме несет ответственность за свой труд на протяжении всего срока договора. Как показывает практика, договоры о труде, регулируемые гражданским правом, и трудовые договоры, основанные на найме, при определенных обстоятельствах могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Трудовое законодательство определяет общий порядок заключения трудовых договоров. Отметим наиболее важные параметры этого порядка. • Закон запрещает какое бы то ни было ограничение прав в заключении трудовых договоров. Поэтому такие ограничения устанавливаются только в законодательном порядке. • Без предъявления трудовой книжки и документа, удостоверяющего личность, прием на работу не допускается. (В некоторых случаях, когда требуются специальные знания, администрация вправе потребовать предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке.) • Трудовой договор заключается в письменной форме, в нем фиксируются основные права и обязанности, а также особые условия, включенные на основании соглашения сторон. Однако все условия договора не должны противоречить нормам, предусмотрен-ным в ТК РФ. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации предприятия, который объявляется работнику под расписку. Приказ (распоряжение) издается на основании письменного трудового договора (контракта). Фактическое допущение к работе считается заключением с работником трудового договора, вне зависимости от того, был ли прием на работу

оформлен надлежащим образом или нет (ст. 18 ТК). Правовая наука предлагает разные критерии классификации трудовых договоров, определяемые различиями в их содержании, сферой их действия и другими специальными условиями. Но ТК использует лишь один критерий классификации трудовых договоров — по сроку: • договор на неопределенный срок; • договор на определенный срок не более пяти лет; • договор на время выполнения определенной работы (ст. 17 ТК). Договор о полной индивидуальной и материальной ответственности, Договор о коллективной материальной ответственности заключаются в целях обеспечения сохранности материальных ценностей организации.

65. Дисциплинарная ответственность работников.

Дисциплинарная ответственность - вид юридической ответственности; правовая форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины.

Дисциплинарная ответственность заключается в наложении дисциплинарных взысканий администрацией предприятия или учреждения, где трудится работник.

Дисциплинарная ответственность — вид юридической ответственности, применяемой за нарушения требований дисциплины по отношению к работникам. Основанием применения дисциплинарной ответственности является дисциплинарный проступок. Дисциплинарный проступок — противоправное, виновное нарушение дисциплины, не влекущее уголовной ответственности. За дисциплинарные проступки предусмотрены следующие виды наказаний: • Выговор без занесения в личное дело; • Выговор с занесением в личное дело; • Депримирование; • Увольнение. За нарушение законодательства в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, требований пожарной безопасно-сти на предприятии, законодательства об охране окружающей природной среды, таможенных правил, а также за административные правонарушения в области налогов, сборов и финансов, невыполнение законных требований прокурора, следователя, лица, производящего дознание, или должностного лица, осуществляющего производство по делу об административном правонарушении, лица, на которых распространяется действие дисциплинарных уставов или специальных положений о дисциплине, несут ответственность на общих основаниях. К указанным лицам не могут быть применены административные наказания в виде административного ареста и административного штрафа.

Дисциплинарная ответственность — вид юридической ответственности, основным содержанием которой выступают меры (дисциплинарное взыскание), применяемые администрацией учреждения, предприятия к сотруднику (работнику) в связи с совершением им дисциплинарного проступка.

Гражданин, заключивший трудовой договор (контракт) с работодателем (предприятием, учреждением, организацией независимо от организационно-правовой формы собственности), обязан добросовестно выполнять трудовые обязанности и соблюдать трудовую дисциплину.

[править] Функции дисциплинарной ответственности

регулятивная — направлена на формирование поведения сотрудника (работника), на определение границы между правомерным и противоправным исполнением своих трудовых обязанностей;

превентивная — предупреждение нарушения трудовой дисциплины как самим лицом, которое подвергается дисциплинарной ответственности (частная превенция), так и другими сотрудниками (работниками) (например, за счёт создания впечатления о неотвратимости наступления ответственности как результата определённых действий);

карательная — предполагает наложение на субъекта, несущего ответственность, неблагоприятных для него моральных и материальных последствий;

восстановительная и воспитательная — формированием у лица убеждения о недопустимости совершения действий, влекущих дисциплинарную ответственность;

Различают два вида дисциплинарной ответственности: общую и специальную. Общая дисциплинарная ответственность - это ответственность в рамках правил внутреннего трудового распорядка. Она может быть возложена на всех работников, за исключением тех, в отношении которых установлена специальная дисциплинарная ответственность. Общую дисциплинарную ответственность устанавливают ст. 192-194 ТК РФ и правила внутреннего трудового распорядка конкретной организации. Специальная дисциплинарная ответственность есть ответственность, предусмотренная для отдельных категорий работников специальным законодательством, уставами и положениями о дисциплине. Специальная дисциплинарная ответственность имеет особенности: строго определен круг лиц, подпадающих под действие соответствующих норм; предусмотрены специальные меры дисциплинарного взыскания; очерчен круг лиц и органов, наделенных властью применения дисциплинарных взысканий; действует особый порядок обжалования взысканий.

66. Административно-правовые формы и методы управления. Управление, по общепризнанному определению, является функцией сложных организационных систем любой природы (технических, биологических, экологических, социальных), обеспечивающей сохранение их структуры (внутренней организации), поддержание режима функционирования, направленного на реализацию их программных целей. По своему содержанию это постоянный, целенаправленный процесс воздействия субъекта на объект через соответствующий механизм управления.

Административно-правовой метод управления – внеэкономическое или прямое управляющее воздействие субъектов управленческой деятельности, осуществляемое на основе прямых предписаний (команд или директив), являющихся юридически обязательными для объектов управления.

Административно-правовые формы – это принимаемые в рамках компетенции органа государственного управления (должностного лица) правовые акты нормативного и индивидуального характера и совершаемые на их основе юридически значимые действия (осуществление обязательной государственной регистрации и др.).

Правовые акты управления являются основной юридической (административно-правовой) формой реализации задач и функций исполнительной власти.

Формы управления могут выступать в роли: • форм реализации исполнительной власти, • форм государственно-управленческой деятельности. Под формой реализации исполнительной власти (формой управления) понимается внешне выраженное действие исполнительного органа (должностного лица), осуществляемое в рамках его компетенции и вызывающее определенные последствия. Следовательно, административно-правовой метод управления есть средство практического осуществления функций управленческой деятельности, достижения ее целей. Следует различать: • методы управляющего воздействия, они всегда имеют внешнее юридически-властное значение и выражение и являются собственно методами управления;

• методы организации работы аппарата управления, они имеют чисто внутриаппаратное значение; • методы совершения отдельных управленческих действий, это методы процедурного характера. Виды административно-правовых методов Метод убеждения - административно-правовой метод, применяемый субъектами исполнительной власти в виде поощрения, стимулирования, морального воздействия, воспитания. Принуждение традиционно рассматривается в качестве вспомогательного метода воздействия, используемого в силу нерезультативности убеждения. В случае нарушения требований административно-правовых норм оно выражается в применении дисциплинарной или административной ответственности. Из множества классификационных вариантов, как правило, наиболее распространенным является выделение двух групп методов, а именно -административных и экономических. Акцент именно на этих вариантах порождает до сегодняшнего дня немало противоречивых суждений, разночтении, а потому проблема методов управления нуждается в детальном освещении.

Административное принуждение: сущность, виды Административное принуждение - административно-правовой метод, применяемый субъектами исполнительной власти в рамках внеслужебного (функционального) подчинения в целях осуществления правоохранительной функции, обеспечения правопорядка и общественной безопасности во внесудебном порядке. Меры административного принуждения разнообразны. По целевому назначению выделяют следующие виды мер административного принуждения: • административно-предупредительные меры; • административно-пресекательные меры; • меры административной ответственности.

Наиболее типичными являются следующие административно-предупредительные меры: • контроль и надзорные проверки; • досмотр вещей и личный досмотр; • проверка документов, удостоверяющих личность; • административное задержание; • введение карантина (при эпидемиях и эпизоотиях); • прекращение движения транспорта и пешеходов при возникновении угрозы общественной безопасности; • освидетельствование медицинского состояния лиц и санитарного состояния предприятий общественного питания; • реквизиция имущества; • закрытие участков государственной границы.

Административно-пресекательные меры своим назначением имеют прекращение противоправных действий и предотвращение их вредных последствий. Они также разнообразны и применяются различными исполнительными органами (должностными лицами). К их числу, например, относятся: • требования прекратить противоправные действия (например, милиция вправе требовать от граждан и должностных лиц прекращения административных правонарушений, а также действий, препятствующих осуществлению полномочий милиции); • непосредственное физическое воздействие;

• применение специальных средств (резиновые палки, слезоточивый газ, наручники, водометы и т.п.) для пресечения массовых беспорядков и групповых действий, нарушающих работу транспорта, связи, предприятий и учреждении; • административное задержание лица для составления протокола об административном правонарушении; • применение оружия (например, для остановки транспортного средства, если водитель создает реальную опасность здоровью и жизни людей); • принудительное лечение лиц, страдающих заболеваниями, опасными для окружающих; • временное отстранение от работы инфекционных больных; • запрещение эксплуатации транспортных средств, техническое состояние которых не отвечает установленным требованиям; • запрещение или ограничение ремонтно-строительных работ на улицах и дорогах, если не соблюдаются требования по обеспечению общественной

67. Юридическая ответственность: понятие, содержание и виды

Юридическая ответственность — применение мер государственного принуждения по отношению к правонарушителю. За свои деяния человек отвечает перед законом и судом (этим юридическая ответственность отличается от моральной, где основным мерилом оценки поведения являются стыд и совесть человека).

Юридическая ответственность неразрывно связана с государством, нормами права, обязанностью и противоправным поведением граждан и их объединений. Она имеет государственно-принудительный характер. Юридическая ответственность всегда связана с определенными лишениями, т. е. сопровождается причинением виновному отрицательных последствий, ущемлением или ограничением его личных, имущественных и других интересов.

Деятельность государства в сфере принуждения строго регламентированазаконом. Субъектами этой деятельности выступают суд, прокуратура, полиция, администрация различных государственных учреждений, которые специально занимаются рассмотрением дел о правонарушениях.

Для возложения ответственности необходимо наличие ряда условий: вина правонарушителя, противоправность его поведения, причиненный вред, причинная связь между его поведением и наступившим противоправным результатом.

Юридическая ответственность характеризуется тем, что она:

• опирается на государственное принуждение (это конкретная форма реализации санкций правовых норм);

• наступает за совершение правонарушения и связана с общественным осуждением;

• выражается в определенных отрицательных последствиях для правонарушителя, являющихся для него новой юридической обязанностью, которой не существовало до совершения противоправного деяния. и представляющих собой лишения личного, организационного либо имущественного характера;

• воплощается в процессуальной форме.

Признаки юридической ответственности

Юридическая ответственность имеет следующие признаки:

• наступает только за те деяния, которые предусмотрены правовыми нормами;

• налагается только за совершенные поступки, а не за мысли или намерения;

• налагается компетентными государственными органами в ходе

• определенной законом процедуры; о влечет за собой неблагоприятные последствия для нарушителя;

• предполагает государственное принуждение правонарушителя

• к исполнению норм права; о наступает только один раз за одно и то же преступление.

Указанные признаки юридической ответственности обязательны, отсутствие хотя бы одного из них свидетельствует об отсутствии юридической ответственности и позволяет отграничить ее от других правовых и неправовых категорий.

Итак, юридическая ответственность — это обязанность правонарушителя претерпевать особые, заранее установленные государством в санкциях правовых норм меры государствен но-правового принуждения за совершенное правонарушение в установленном для этого процессуальном порядке.

Основные принципы юридической ответственности за правонарушения - законность и обоснованность.Конкретизацией этих принципов, общих для всей правоприменительной деятельности государства, являются такие специальные принципы ответственности, как формула «без закона нет ни преступления, ни наказания», соразмерность преступления (или проступка) и наказания (или взыскания), состязательность процесса, право на защиту лица, привлеченного к ответственности, презумпция невиновности обвиняемого и другие, закрепленные законодательством, конституцией, пактами о правах человека.

Виды ответственности и меры наказания зависят от характера правонарушения. Различают ответственность:

• уголовную - наступает исключительно за преступления. Только суд может привлечь к уголовной ответственности и определить ее меру. Меры уголовного наказания — лишение свободы, смертная казнь и т.д.;

• административную - наступает за проступки, нарушающие общественный порядок или совершенные в сфере государственного управления. Мерой ответственности служат административные взыскания, среди которых — предупреждение, штраф, исправительные работы, административный арест до 15 суток;

• гражданскую — наступает за нарушение имущественных прав — неисполнение договорных обязательств, причинение имущественного вреда. Главная мера ответственности — возмещение убытков;

• дисциплинарную — наступает за нарушение трудовой, учебной, воинской, служебной дисциплины. Меры воздействия на правонарушителя — замечание, выговор, увольнение, исключение из учебного заведения.

• Виды юридической ответственности

• Их разделяют подобно тому, как разграничивают виды правонарушений. Выделяют девять видов юридической ответственности (классифицируются по отраслевой принадлежности). Рассмотрим их в зависимости от степени тяжести.

• Уголовная ответственность наступает за совершение деяния, предусмотренного уголовным законом. Она характеризуется наиболее жесткими санкциями, в числе которых лишение свободы и даже смертная казнь. Устанавливается уголовная ответственность только законом и применяется исключительно в судебном порядке. Порядок ее наложения крайне детализирован. Это связано с ее особой репрессивностью и желанием законодателя упредить малейшие возможные ошибки со стороны правоприменителей.

• Административная ответственность предусматривается за совершение административных проступков, т. с. за невыполнение правил дорожного движения, общественного порядка, охраны природы, гигиены и санитарии и др. Административные санкции менее жесткие, нежели уголовные, но вместе с тем они способны доставить ощутимые для правонарушителя неблагоприятные последствия (например, арест, дисквалификация, штрафы, конфискация предметов, лишение специальных прав). Административная ответственность наступает за проступки, которые с точки зрения общественной опасности граничат с преступлениями (например, нарушение правил дорожного движения, повлекшее дорожно-транспортное происшествие, мелкое хулиганство, мелкое хищение, неповиновение сотруднику милиции и др.).

• Дисциплинарная ответственность следует за нарушение служебных обязанностей. Они могут быть установлены как ТК РФ, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями, действующими на предприятиях, в организациях, так и уставами, правилами, положениями, адресованными специальным категориям работников (например, работникам гражданской авиации или военнослужащим). Дисциплинарные санкции (замечание, выговор, лишение премии, понижение в должности и др.), хотя и не столь сурово отражаются на правовом положении личности или ее благосостоянии, вместе с тем способны значительно умалить честь и достоинство работника, повлиять на уважение к нему, что оказывает определенное воспитательное воздействие и предотвращает совершение новых дисциплинарных проступков.

• Материальная ответственность связана с ущербом, причиненным работником предприятия. Факт нахождения на службе и выполнение им трудовых обязанностей в интересах данного предприятия как бы смягчает его участь: он обязан возместить ущерб не в полном размере, а в размере своего месячного заработка, если ущерб причинен по неосторожности.

• Гражданская ответственность иначе именуется ответственностью имущественной. Она применяется за совершение гражданского правонарушения, сутью которого является причинение имущественного или морального вреда гражданам, организациям, с которыми правонарушитель не состоит в трудовых правоотношениях. Гражданская ответственность означает возложение обязанности возместить причиненный гражданам и организациям имущественный или моральный вред. Вред возмещается в полном размере, причем независимо от применения других мер юридического воздействия. Так, привлечение к уголовной ответственности не освобождает лицо от обязанности возместить вред, так же как, впрочем, административный штраф не отменяет его обязанность ликвидировать ущерб в имущественной сфере пострадавшего от административного проступка.

• Финансовая ответственность наступает за совершение деяний, нарушающих правила обращения с денежными ресурсами. Такие правила устанавливает государство, с тем чтобы иметь возможность решать общие дела, которые требуют материальных затрат и финансовых средств. Финансовые санкции довольно ощутимы. Это и взыскание неуплаченных или сокрытых налогов, и штрафы, и арест банковского счета, и др.

• Семейная ответственность назначается за семейные проступки, которые носят весьма разнообразный характер. Особенностью семейной ответственности является то, что она применяется лишь за семейные проступки, составляющие некоторую «критическую массу», определяемую обиженной стороной в семейно-правовых отношениях. Семейные санкции менее разнообразны, чем семейные проступки, но некоторые из них могут иметь даже судьбоносный характер, например, лишение родительских прав и др.

• Конституционная ответственность выражается чаше всего в отмене нормативных актов, противоречащих конституции, но не только (импичмент президента, роспуск парламента и др.).

• Процессуальная ответственность возлагается за нарушения порядка прохождения юридического дела в правоприменительном органе, но в основном за нарушение установленных законом правил осуществления правосудия, и в частности ведения судебного процесса. Спектр процессуальных санкций довольно широк: от предупреждения до удаления из зала судебного заседания, от штрафа до принудительного привода и, может быть, ареста, допустим, за дачу свидетелем ложных показаний.

68. Управление ресурсами предприятия

Ресурсы – совокупность средств (денежные средства; запасы; имущество; компетенции; ноу-хау; источники средств, доходов и так далее), которые необходимы и могут быть использованы в процессах бизнеса: создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. То есть ресурсы превращают возможности бизнеса в реальность.

Ресурсы – это своего рода семена для урожая. Что посеешь, то и пожнешь: сначала выбрать поле, нужно посеять семена, потом ухаживать, удобрять, затем собирать урожай и хранить его, далее новый цикл. При этом надо учитывать все факторы: внешнюю среду, качество семян и почвы, количество посадочного материала, удобрения, полив и т.д. Смысл в том, чтобы собирать урожай больше, чем посадочный материал и затраты на его выращивание.

ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности^[1][2]. ERP-система — конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.

В качестве характеристической особенности ERP-стратегии отмечается принципиальный подход к использованию единой транзакционной системы для подавляющего большинства операций и бизнес-процессов организации, вне зависимости от функциональной и территориальной разобщённости мест их возникновения и прохождения, обязательность сведе́ния всех операций в единую базу для последующей обработки и получения в реальном времени сбалансированных планов^[20].

Тиражируемость, то есть возможность применить один и тот же программный пакет для разных организаций (возможно, с разными настройками и расширениями), фигурирует как одно из обязательных условий ERP-системы^[21]. Одной из причин повсеместного использования тиражируемых ERP-систем вместо разработки на заказ указывается возможность внедрения лучших практик посредством реинжиниринга бизнес-процессов согласно решениям, применённым в ERP-системе^[22]. Однако, встречаются и упоминания интегрированных систем, разработанных для отдельной организации на заказ как ERP-систем^[23].

Необходимость всеобъемлющего применения ERP-системы в территориально-распределённых организациях требует поддержки в единой системе множества валюти языков^[24]. Более того, необходимость поддерживать несколько организационных единиц (несколько юридических лиц, несколько предприятий), несколько различных планов счетов, учётных политик, различных схем налогообложения в едином экземпляре системы оказывается необходимым условием для применения в холдингах,транснациональных корпорациях.

Применимость в различных отраслях накладывает на ERP-системы, с одной стороны, требования к универсальности, с другой стороны — поддержку расширяемости отраслевой спецификой. Основные крупные системы включают готовые специализированные модули и расширения для различных отраслей (известны специализированные решения в рамках ERP-систем для машиностроительных и обрабатывающих производств, предприятий добывающей промышленности,розничной торговли, дистрибуции, банков, финансовых организаций и страховых компаний, предприятий электросвязи, энергетики, организаций сектора государственного управления, сферы образования, медицины и других отраслей).

Модульный принцип организации позволяет внедрять ERP-системы поэтапно, последовательно переводя в эксплуатацию один или несколько функциональных модулей, а также выбирать только те из них, которые актуальны для организации. Кроме того, модульность ERP-систем позволяет строить решения на основе нескольких ERP-систем, выбирая из каждой лучшие в своём классе модули (англ. best-of-breed)^[25]. Разбивка по модулям и их группировка различная, но у большинства основных поставщиков выделяются группы модулей: финансы, персонал, операции.

В 1990-е годы в качестве модулей крупных ERP-систем поставлялись решения для клиентского обслуживания, управления проектами и управления жизненным циклом продукции, но с бурным развитием самостоятельных решений классов CRM, PPM (англ. Project portfolio management) и PLM соответственно, эти модули были либо перепроектированы как отдельно поставляемые продукты, и, фактически, сохраняя преемственность в рамках пакетов бизнес-приложений, просто перестали позиционироваться как часть ERP-продукта, либо были заменены в продуктовых линейках на отдельные, специализированно разработанные решения.

Финансовые модули, прежде всего, главная книга, многими практиками считаются центральными компонентами ERP-системы^[26], а формирование финансовой отчётности средствами ERP-системы считается одним из фактически обязательных условий для положительных результатов due diligence^[27].

Среди финансовых модулей ERP фигурирует множество различных функциональных блоков, в разных системах и разных версиях выделяются различные их компоновки, среди наиболее часто встречающихся (по организационным подразделениям):

• бухгалтерские: главная книга, счета к получению (дебиторы), счета к оплате (кредиторы), консолидация;

• учётно-управленческие, контроллинговые: учёт затрат и доходов по местам возникновения, по продуктам, по проектам, калькуляция себестоимости;

• казначейские: управление ликвидностью, управление движением денежных средств (включая банковские счета и кассу), взаимодействие с банками, управлениедолгом и заимствованиями;

• финансово-управленческие: управление основными средствами, инвестиционный менеджмент, финансовый контроль и управление рисками.

Также иногда в состав финансовых модулей ERP-систем включены финансовое планирование и управление ключевыми показателями эффективности, но основные разработчики поставляют для этих функций отдельные специализированные программные продукты.

Одним из принципиальных отличий ERP как стратегии от использования раздельных приложений для MRP II и автоматизации расчёта зарплаты было представление о тесной интеграции информации о трудовых ресурсах для возможности оперативного планирования и управления операциями с учётом информации о доступности персонала, возможности точно рассчитывать затраты по местам возникновения и продуктам в согласовании с информацией о компенсации задействованного персонала. Примечательно, что один из лидирующих поставщиков ERP конца 1990-х — начала 2000-х годов — Peoplesoft — начинал свою деятельность именно как разработчик пакетов для кадрового учёта и расчёта зарплаты^[28].

В начале 2000-х годов ведущие поставщики продвигали представление о необходимости управления персоналом как человеческим капиталом организации (соответственно, введя в употребление аббревиатуру HCM, англ. human capital management), и в рамках реализации этой концепции нарастили функциональные возможности модулей управления персоналом в части возможности ведения информации о профессиональных навыках, планирования обучения, карьеры сотрудников и обеспечив применимость информации, обрабатываемой в этих модулях, для целей стратегического управления организацией, расчёта ключевых показателей эффективности, финансового менеджмента.

Среди модулей управления персоналом в ERP-системах 2000-х годов: кадровый учёт, учёт рабочего времени (табельный учёт), управление нарядами на работы,командировками, расчёт производительности трудовых ресурсов, управление оплатой труда, премиями, компенсациями и расчёт заработной платы, пенсионный учёт, оценка персонала, управление квалификацией (профессиональными навыками, обучением), подбор персонала.

69. Надзор и контроль над соблюдением трудового законодательства. В соответствии со ст. 45 Конституции РФ государственная защита прав и свобод человека в Российской Федерации гарантируется.

Одной из гарантий соблюдения трудовых прав граждан в нашей стране является деятельность системы государственных органов контроля и надзора за соблюдением трудового законодательства и наличие общественного контроля в этой области.

Контроль и надзор за соблюдением законодательства о труде - это виды охранительной деятельности государственных органов и общественных организаций, направленной на обеспечение трудовых прав граждан и пресечение нарушений трудового законодательства.

Разграничение между указанными видами деятельности (контрольной и надзорной) проводится по органам, их осуществляющим, методам выявления ими нарушений законодательства о труде и способам реагирования на них.

В зависимости от органов, осуществляющих контрольно-надзорную деятельность в области трудового законодательства, различают: государственный контроль и надзор за соблюдением этого законодательства, а также общественный контроль в сфере труда.

Органы, осуществляющие контрольно-надзорную деятельность за соблюдением трудового законодательства

Государственный контроль и надзор осуществляют:

специально уполномоченные органы контроля и надзора;

органы прокуратуры;

судебные органы;

федеральные органы исполнительной власти.

Общественный контроль осуществляют:

профессиональные союзы;

другие уполномоченные представительные органы работников.

Система основных органов, осуществляющих государственный надзор и контроль за соблюдением законодательства о труде, приведена в ст. 244 КЗоТ РФ. Эту систему образуют специально уполномоченные органы и инспекции, осуществляющие эту деятельность на предприятиях, в учреждениях и организациях, независимо от их форм собственности и подчиненности. К ним относятся:

Трудовые отношения служащего с администрацией (оплата, нормирование, охрана труда) к управлению не относятся и регулируются нормами трудового права. Внутриведомственный государственный контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, в подведомственных организациях осуществляют федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, а также органы местного самоуправления в порядке и на условиях, определяемых федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Государственный надзор за точным и единообразным исполнением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, осуществляют Генеральный прокурор Российской Федерации и подчиненные ему прокуроры в соответствии с федеральным законом. Федеральная инспекция труда - единая централизованная система, состоящая из федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, и его территориальных органов (государственных инспекций труда). Руководство деятельностью федеральной инспекции труда осуществляет руководитель федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, - главный государственный инспектор труда Российской Федерации, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Российской Федерации. Деятельность федеральной инспекции труда и ее должностных лиц осуществляется на основе принципов уважения, соблюдения и защиты прав и свобод человека и гражданина, законности, объективности, независимости и гласности. Основными задачами федеральной инспекции труда являются: обеспечение соблюдения и защиты трудовых прав и свобод граждан, включая право на безопасные условия труда; обеспечение соблюдения работодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права; обеспечение работодателей и работников информацией о наиболее эффективных средствах и методах соблюдения положений трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права; доведение до сведения соответствующих органов государственной власти фактов нарушений, действий (бездействия) или злоупотреблений, которые не подпадают под действие трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права. В соответствии с возложенными на нее задачами федеральная инспекция труда реализует следующие основные полномочия: осуществляет государственный надзор и контроль за соблюдением работодателями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, посредством проверок, обследований, выдачи обязательных для исполнения предписаний об устранении нарушений, составления протоколов об административных правонарушениях в пределах полномочий, подготовки других материалов (документов) о привлечении виновных к ответственности в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации; анализирует обстоятельства и причины выявленных нарушений, принимает меры по их устранению и восстановлению нарушенных трудовых прав граждан; осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации рассмотрение дел об административных правонарушениях; направляет в установленном порядке соответствующую информацию в федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления, правоохранительные органы и в суды; осуществляет надзор и контроль за соблюдением установленного порядка расследования и учета несчастных случаев на производстве; обобщает практику применения, анализирует причины нарушений трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, готовит соответствующие предложения по их совершенствованию; анализирует состояние и причины производственного травматизма и разрабатывает предложения по его профилактике, принимает участие в расследовании несчастных случаев на производстве или проводит его самостоятельно; абзацы одиннадцатый - двенадцатый утратили силу. - Федеральный закон от 30.06.2006 N 90-ФЗ; принимает необходимые меры по привлечению в установленном порядке квалифицированных экспертов в целях обеспечения применения положений трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, относящихся к охране здоровья и безопасности работников во время их работы, а также получения информации о влиянии применяемых технологий, используемых материалов и методов на состояние здоровья и безопасность работников; запрашивает у федеральных органов исполнительной власти и их территориальных органов, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, органов прокуратуры, судебных органов и других организаций и безвозмездно получает от них информацию, необходимую для выполнения возложенных на них задач; ведет прием и рассматривает заявления, письма, жалобы и иные обращения граждан о нарушениях их трудовых прав, принимает меры по устранению выявленных нарушений и восстановлению нарушенных прав; осуществляет информирование и консультирование работодателей и работников по вопросам соблюдения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права; информирует общественность о выявленных нарушениях трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, ведет разъяснительную работу о трудовых правах граждан; готовит и публикует ежегодные доклады о соблюдении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, в установленном порядке представляет их

Президенту Российской Федерации и в Правительство Российской Федерации; осуществляет надзор и контроль за реализацией прав работников на получение обеспечения по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также за назначением, исчислением и выплатой пособий по временной нетрудоспособности за счет средств работодателей; иные полномочия в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ.

70. Должностное лицо: понятие, признаки, юридическая ответственность

Понятие должностного лица

Должностными лицами признаются лица, постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно-хозяйственные функции в государственных органах, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях, а также в Вооружённых Силах РФ, других войсках и воинских формированиях РФ (примечание 1 к ст. 285 УК РФ).

В Российской Федерации установлен специальный правовой статус государственных служащих и лиц, занимающих государственные должности. Не все лица, занимающие должности в государственных органах, являются государственными служащими.[1]

Выполняющим управленческие функции в коммерческой или иной организации признаётся лицо, постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно-хозяйственные функции в коммерческой организации независимо от формы собственности, а также некоммерческой организации, не являющейся государственным органом, органом местного самоуправления, государственным или муниципальным учреждением (примечание 1 к ст. 201 УК РФ). Легальные дефиниции коммерческих и некоммерческих организаций содержатся в гражданском законодательстве.

Признание субъекта преступления должностным лицом предполагает решение ряда практических вопросов, касающихся определения должностного лица в соответствии со ст. 285 УК РФ, которая указывает на общие признаки должностного лица, не раскрывая их.[2]

В основу определения понятия должностного лица законом положен функциональный признак - характер и содержание служебной деятельности лица в органах государственной власти, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях. Исходя из определения в примечании к ст. 285 УК РФ, должностные лица можно классифицировать следующим образом:

- представители власти;

- выполняющие организационно-распорядительные функции;

- выполняющие административно-хозяйственные функции.

Должностному лицу также присуще сочетание двух основных признаков:

1) оно действует от имени органа, учреждения, которое его уполномочило на это действие в соответствии с законом или подзаконным актом;

2) действуя от имени органа, учреждения, должностное лицо совершает юридически значимые действия, т.е. действия, порождающие возникновение, изменение или прекращение правоотношений.

Должностные лица классифицируются по действующему УК РФ в зависимости от исполнения ими своих полномочий: постоянно, временно или по специальному полномочию

71. Сущность и классификация функций производственного менеджмента

Производственный менеджмент - комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке. В производственном менеджменте рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы организации производственной деятельности. Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, маркетинговый и др. Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др. К функциям производственного менеджмента относятся: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

Производство — это создание товаров и услуг.

Производственный  менеджмент  является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

 Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы, которые реализуются в соответствии с определенными принципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Основная цель дисциплины "Производственный менеджмент" - дать основополагающее представление о принципах эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоение технологии управления предприятием.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

  Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

  Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макро - (международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и микросреда (конкуренты, потребители, поставщики,  законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности), инфрастуктура региона (банки, страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь,  и др.). К компонентам внутренней среды предприятия можно отнести целевую подсистему (качество выпускаемых изделий, ресурсосбережение, сбыт товара, охрана труда и окружающей среды); обеспечивающую подсистему (ресурсное, информационное, правовое и методическое обеспечение); управляемую подсистему (НИОКР, планирование, организационно-техническая подготовка производства); управляющую подсистему (разработка управленческого решения, оперативное управление реализацией решений, управление персоналом).

   Задачами ПМ являются:

1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;

2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;

3) повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;

4) снижение   издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

72. Производственный процесс. Виды и характеристики производственного процесса

Производственный процесс – это совокупность целенаправленных действий работников организации по превращению сырья и материалов в готовую продукцию. Основные компоненты производственного процесса это:  профессионально подготовленный персонал;  средства труда (машины, оборудование, здания, сооружения и т.д.);  предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия).   По структуре и содержанию производственный процесс неоднороден. Основными факторами, определяющими характер производственного процесса, являются:  особенности изготавливаемой продукции, ее физические и химические свойства, количество компонентов входящих в состав готового продукта;  особенности применяемых средств труда;  степень непрерывности выполняемых процессов;  тип производства.  Производственный процесс является основой деятельности любой организации. Основной частью производственного процесса является технологический процесс, в ходе которого происходит изменение геометрических форм,  размеров  и физико-химических свойств предметов труда.  Технологический процесс состоит из технологических операций. Технологическая операция – это часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте над одним объектом производства (деталью, изделием) одним или несколькими рабочими.  В зависимости от применяемых средств труда различают операции:  ручные (без применения машин);  машинно-ручные (операции осуществляются с помощью машин и механизмов при обязательном участии рабочего);  машинные (операции полностью выполняются машиной при минимальном участии рабочих в технологическом процессе, т.е. пуск, остановка машины);  автоматизированные (операции выполняются на машинах-автоматах, роль рабочего сводится к контролю за ходом процесса).  Аппаратурные (операции выполняются в специальных агрегатах (печах, ваннах, установках), роль рабочего сводится к наблюдению и регулированию процесса, загрузке и выгрузке деталей). Производственные процессы классифицируются по различным признакам. В зависимости от содержания они делятся на:  основные, в ходе которых осуществляется изготовление основной продукции, выпускаемой организацией;  вспомогательные, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов: ремонт оборудования, изготовление оснастки, выработка пара;  обслуживающие, в ходе реализации, которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования как основных, так и вспомогательных процессов: процессы хранения, транспортировки, комплектования деталей. В зависимости от особенностей протекания технологического процесса производственные процессы делятся на:  прерывные (применяются везде, где можно остановить оборудование без ущерба для качества выпускаемой продукции и самого оборудования: в легкой промышленности, машиностроении);  непрерывные (там, где остановка оборудования даже на короткое время практически невозможна: доменное производство). В зависимости от уровня технологической оснащенности производственные процессы подразделяются на:  ручные,  частично механизированные.  Комплексно-механизированные,  Автоматизированные. В зависимости от комплексности использования  сырья и материалов и выхода готовой продукции производственные процессы делятся на:  простые (используется сырье и материалы одного вида и получают продукцию одного вида);  синтетические (характеризуются разнообразием используемого сырья и материалов и выходом готовой продукции одного вида);  аналитические (используется сырье и материалы одного вида, получается продукция нескольких видов).

73. Понятие производственного менеджмента. Система целей и задач произв. Менеджмента

Производство — это создание товаров и услуг.

Производственный  менеджмент  является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

 Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы, которые реализуются в соответствии с определенными принципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Основная цель дисциплины "Производственный менеджмент" - дать основополагающее представление о принципах эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоение технологии управления предприятием.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

  Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

  Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макро - (международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и микросреда (конкуренты, потребители, поставщики,  законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности), инфрастуктура региона (банки, страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь,  и др.). К компонентам внутренней среды предприятия можно отнести целевую подсистему (качество выпускаемых изделий, ресурсосбережение, сбыт товара, охрана труда и окружающей среды); обеспечивающую подсистему (ресурсное, информационное, правовое и методическое обеспечение); управляемую подсистему (НИОКР, планирование, организационно-техническая подготовка производства); управляющую подсистему (разработка управленческого решения, оперативное управление реализацией решений, управление персоналом).

   Задачами ПМ являются:

1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;

2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;

3) повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;

4) снижение   издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

74. Особенности оперативно-календарного планирования в условиях различных типов производства

Правильное определение типа производства позволяет выбрать эффективный метод его организации, т.е. ответить на вопрос, как эффективнее осуществить производственный процесс. Метод организации производства представляет собой совокупность приемов и средств реализации производственного процесса. Для единичного и мелкосерийного типов производства характерен единичный (индивидуальный) метод организации производства с использованием метода групповой технологии, для среднесерийного - партионный, с использованием как группового метода, так и элементов поточного, для крупносерийного и массового типов производства - поточный.

Единичный тип производства характеризуется штучным выпуском изделий, повторяемость выпуска однородных изделий нерегулярна либо вовсе отсутствует. Поэтому индивидуальный (единичный) метод организации производства предполагает изготовление изделий или деталей небольшими неповторяющимися партиями или отдельными образцами.

Индивидуальному (единичному) методу организации производства характерно:

большое разнообразие изготавливаемой продукции;

преобладание технологической специализации рабочих мест и отсутствие постоянного закрепления за ними определенных деталеопераций. С целью ограничения разнообразия работ в единичном производстве за отдельными рабочими местами закрепляют определенный вид работ. Такая технологическая специализация рабочих позволяет повысить производительность их труда;

большой удельный вес нестандартных, оригинальных деталей и узлов. Возможность использования стандартизированных конструктивно-технологических решений здесь ограничена в связи с неустойчивостью и разнотипностью номенклатуры выпускаемой продукции;

разработка укрупненных технологических процессов. Для регламентации технологического процесса используются маршрутные карты, в которых указываются только наименование операций, группы оборудования и укрупненные нормы времени. Детализация технологических операций осуществляется непосредственно в цехах мастерами и рабочими;

применение универсального оборудования и приспособлений, позволяющих обрабатывать широкий перечень деталей из-за часто меняющейся номенклатуры изделий. Здесь широко применяются универсально-сборные приспособления (УСП), которые собираются из нормализованных элементов, а после использования расчленяются на элементарные детали;

относительно большой удельный вес ручных, сборочных и доводочных операций;

преобладание рабочих-универсалов высокой квалификации. Это требует большое разнообразие работ, которое приходится выполнять рабочим. Они должны обладать широким кругом разнообразных навыков;

децентрализация оперативного руководства производством;

выполнение работ на универсальном оборудовании без специальной оснастки, большая доля ручных работ, в том числе доводочных, значительно удлиняют производственный цикл.

Для единичного производства характерно применение двух систем оперативно-производственного планирования - позаказной и комплектно-узловой. Планирование производства унифицированных и нормализованных деталей осуществляется по так называемой системе планирования "на склад". Целесообразность применения той или иной системы планирования (позаказной и комплектно-узловой) определяется длительностью производственного цикла сборки изделия или заказа. При сравнительно непродолжительном цикле сборки, не превышающем примерно один месяц, применяется позаказная система планирования, сущность которой заключается в том, что все необходимые детали для узловой и монтажной сборки изделия подаются заблаговременно и комплектуются 'перед началом сборочных работ. Согласование отдельных звеньев производственного процесса изготовления деталей при данной системе планирования осуществляется путем организации своевременной подготовки и запуска изделий в обработку на основе циклового графика выполнения заказа применительно к заданному сроку выпуска. Планово-учетной единицей работы сборочных цехов является заказ на изготовление одного или нескольких изделий для обрабатывающих и заготовительных цехов - комплект деталей или заготовок на заказ. Оперативные производственные задания цехам устанавливаются на основе сводного объемно-календарного годового графика и годовой программы выпуска изделий, распределенной по плановым периодам. Основным периодом, на который разрабатывается задание, является двухмесячный период. Это способствует непрерывности производственного планирования. Номенклатура заказов и объем работы по второму месяцу подвергаются необходимым уточнениям перед его началом и в таком виде входят в состав очередного двухмесячного задания. Состав заказов, включаемых в оперативную производственную программу, определяется:

* обусловленными сроками исполнения заказов по договорам;

* установленным порядком прохождения заказов по цехам;

* запланированными опережениями по цикловым графикам;

* степенью фактической подготовленности заказа к запуску в плановом месяце в производство в данном цехе, в частности состоянием заделов по заказам, переходящим от предыдущего месяца. Таким образом, в оперативном задании содержится полный перечень заказов, подлежащих завершению в текущем месяце (план выпуска), и перечень заказов, подлежащих запуску в производство (план запуска). Помимо перечня заказов, цеховой номенклатурно-календарный план содержит данные о трудоемкости работ по каждому заказу, планируемому на месяц.

Для унифицированных узлов и деталей применяется система планирования "на склад". Регулирование запуска происходит из состояния складского задела с таким расчетом, чтобы обеспечить своевременное восполнение задела для бесперебойного питания сборки меняющейся номенклатуры изделий. Система предусматривает сохранение задела по каждой детали в конкретном пределе между точками максимума и минимума. Максимальный задел соответствует минимальному плюс размер партии выпуска деталей. Минимальный является страховым или гарантийным заделом. Нарушение границ свидетельствует об отклонениях параметров движения процессов от запланированных. Таким образом, заделы являются показателями состояния производственного потока и обеспечивают возможность поддержания нормального режима работы на последующих звеньях производства.

Более целесообразной представляется первая модификация по следующим соображениям:

1) Постоянный контроль за "пульсацией" задела позволяет судить о том, насколько выдерживаются границы эффективного протекания производственного процесса;

2) Запуск партиями обоснованного размера связан с определенным экономическим эффектом, которым нельзя пренебрегать;

3) в первой модификации страховой задел меньше, чем во второй. При составлении квартальных и месячных номенклатурно-календарных планов, как и в серийном производстве, производятся расчеты загрузки и пропускной способности оборудования.

В единичном производстве большое значение имеет сменно-суточное планирование. Сменно-суточные задания разрабатываются как для участков или смен в целом, так и для отдельных рабочих мест. В них уточняются задания на данную смену или сутки по номенклатуре, количеству, срокам, рабочим местам. Основная задача разработки сменно-суточных планов на производственных участках состоит в том, чтобы обеспечить своевременный запуск в обработку и продвижение деталей по рабочим местам в течение предстоящих суток в соответствии с производственным заданием на месяц.

ВЫВОД: Высокая квалификация рабочих, повышенные затраты материалов и трудоемкость обусловливают высокую себестоимость выпускаемой продукции. Единичный тип производства характерен для предприятий тяжелого, транспортного и энергетического машиностроения, судостроения, опытного производства и т.д. С ускорением технического прогресса доля единичного типа производства повышается. Его совершенствование идет по линии применения современного быстро переналаживаемого оборудования - станков с ЧПУ, которые могут выполнять разнообразные операции. Важной задачей единичного производства является использование типизированных производственных процессов, а также расширение применения нормативных, унифицированных и даже стандартных деталей и узлов при подготовке производства новой продукции.

Серийный тип производства характеризуется постоянством выпуска довольно большой номенклатуры изделий. Он предопределяет партийный метод организации производства, когда запуск в производство деталей или узлов осуществляется партиями определенного размера при определенном устойчивом чередовании их во времени. Это позволяет организовать ритмичный выпуск продукции.

Календарное распределение выпуска в серийном производстве проходит ряд этапов.

1. Распределяются по месяцам те изделия, выпуск которых запланирован на протяжении всего года. При этом выбирается вариант распределения, рассмотренный при массовом производстве.

2. Определяется полезный фонд времени оборудования и площадей, необходимый на обработку и сборку данной номенклатуры изделий.

3. Определяется остаточная часть фонда времени аля изготовления других изделий, предусмотренных программой выпуска. Эти изделия распределяются в календарном отношении в соответствии со сроками, указанными договорными обязательствами.

4. Все изделия, срок выпуска которых лежит в близких интервалах времени, разбиваются на несколько комбинаций или наборов, более или менее равномерно загружающих оборудование, с таким расчетом, чтобы максимально сократить количество различных номенклатурных позиций, закрепляемых в отдельные месяцы.

5. Каждый набор изделий закрепляется за определенным отрезком планового периода. Причем желательно периодическое повторение одинаковых сочетаний изделий на протяжении года, что создает благоприятные предпосылки для ритмичной работы. Последовательный запуск наборов изделий должен исчерпать номенклатуру и объем выпуска по годовой программе.

6. Проводятся проверочные расчеты загрузки оборудования при различных комбинациях операций.

В серийном производстве применяются следующие системы оперативно-производственного планирования (ОПП):

* планирования по цикловым комплектам;

* планирования по заделам;

* непрерывного ОПП по опыту Новочеркасского электровозостроительного завода;

* планирования по комплектовочным номерам или машинокомплектам и др.

Для межцехового планирования по цикловым комплектам исходными документами являются номенклатурно-календарный план производства изделий на год и массив информации о составе циклового комплекта, в котором перечисляются все входящие в него детали и приводятся календарно-плановые нормативы для каждой детали и всего комплекта в целом. Плановые сроки запуска - выпуска цикловых комплектов по каждому цеху устанавливаются на основе заданных сроков выпуска готовых изделий по плану, установленной очередности подачи комплектов на сборку и нормативной длительности производственных циклов. Эти сроки лежат в основе составления производственных программ цехам.

Система планирования по цикловым комплектам способствует ритмичному ходу производства и значительно сокращает время пролеживания деталей. Ее целесообразно применять в условиях устойчивого серийного производства при значительных циклах сборки партий изделий.

Самая распространенная вследствие своей гибкости система - это система планирования по заделам. При данной системе заранее определяется расчетный уровень задела по деталям, полуфабрикатам и узлам для каждого цеха. Задача заключается в поддержании заделов на этом расчетном уровне. Объем задания по каждой детали определяется в днях (пятидневках) комплектного обеспечения выпуска конечной продукции предприятия.

Новочеркасская система ОПП включает разработку следующих этапов:

1) устанавливается ведущее изделие - условный представитель, т.е. изделие, которое преобладает в производственной программе и постоянно изготавливается на протяжении всех месяцев планируемого периода примерно в одинаковых количествах. Все остальные изделия как бы условно комплектуют это ведущее изделие.

2) производится расчет необходимых опережений по каждой детали по всем технологическим переделам и на этой основе определяется размер заделов, который должен быть обязательным и неснижаемым, поэтому он как бы "снимается" с учета. Это дает возможность установить единый календарный график-задание в условных машинокомплектах для всех цехов, не дифференцируя задание согласно календарным опережениям. Таким образом, все цехи работают над закрытием единого номера комплекта;

3) Для того чтобы ежедневно иметь информацию о выполнении каждым цехом плана по комплектации выпуска изделий, используются картотека и график пропорциональности.

Для эффективного применения Новочеркасской системы ОПП необходима достаточно устойчивая номенклатура продукции в значительных количествах. Это дает возможность не корректировать часто расчет условного комплекта и обеспечить ритмичное производство. Ее недостаток - значительный неснижаемый уровень задела по каждой детали по каждому технологическому переделу.

Система оперативно-производственного планирования по комплектовочным номерам предусматривает группировку деталей (полуфабрикатов) в зависимости от конкретного их включения в изготовляемую продукцию. При этом определяются календарные опережения продвижения комплекта по различным стадиям производства исходя из продолжительности изготовления той детали (полуфабриката), длительность цикла производства которой наибольшая.

Применение данной системы наиболее эффективно в условиях крупносерийного производства продукции ограниченного ассортимента.

ВЫВОД: В серийном производстве организация труда отличается более глубокой специализацией, чем в единичном. За каждым рабочим местом здесь закреплено выполнение нескольких определенных детале-операций. Это усовершенствует приемы обработки, повышает производительность труда.

Выпуск изделий сериями в относительно больших количествах позволяет провести значительную унификацию выпускаемой продукции и технологических процессов, изготовлять нормализованные или стандартные детали, входящие в конструктивные серии большими партиями, что уменьшает их себестоимость. Относительно большие размеры выпуска, стабильность конструкции, унификация деталей позволяют использовать наряду с универсальным специальное высокопроизводительное оборудование, станки-автоматы, специальные инструменты и приспособления. Повторяемость в выпуске продукции обусловливает экономическую целесообразность более детальной разработки технологического процесса, чем в единичном производстве. В технологической документации устанавливаются режимы обработки, оборудование, специальная оснастка и научно обоснованные технические нормы времени.

Становится экономически выгодным исключать дополнительную подгонку конструкции за счет обеспечения стабильности размеров поступающих на сборку деталей. В результате уменьшается удельный вес ручных, в частности доводочных, работ в общей трудоемкости изготовления продукции. На основных производственных операциях применяется труд специализированных рабочих средней квалификации.

В целом для серийного типа производства характерна меньшая, чем для единичного, трудоемкость, материалоемкость и себестоимость однотипной продукции, так как здесь более высок уровень производительности труда. Выпуск продукции организуется по циклически повторяющемуся графику, во время оперативно-производственного планирования разрабатываются графики запуска и выпуска продукции, устанавливается строгий порядок чередования изделий в цехах, участках и рабочих местах.

Серийное производство наиболее многообразно (подразделяется на три подтипа) и сложно. К серийному типу производства относятся все станкостроительные предприятия В мелко - и среднесерийном производствах находит применение метод групповой технологии. Он особенно эффективен в мелкосерийном производстве. Сущность группового метода заключается в разработке групповых процессов и изготовлении групповой оснастки. Для этой цели все детали группируются по признаку конструктивного и технологического сходства, потребного технологического оборудования и однотипной оснастки. Из каждой группы выделяется наиболее сложная деталь, имеющая присущие остальным деталям конструктивные и технологические элементы. Если в группе нельзя выделить такую деталь, то на базе имеющихся проектируется комплексная сложная деталь, по которой проектируется оснастка, подбирается оборудование. Групповая технология и последовательность операции проектируются с расчетом, чтобы они обеспечивали изготовление любой детали данной группы. Если для изготовления конкретной детали некоторые операции, предусмотренные групповой технологией, не требуются, то они по ходу производства пропускаются.

Массовый тип производства характеризуется постоянным и непрерывным выпуском строго ограниченной номенклатуры продукции. Поэтому массовому и крупносерийному производству соответствует поточный метод организации производства.

В условиях массового (крупносерийного) производства порядок календарного распределения следующий:

1) устанавливается характер распределения выпуска отдельных изделий на протяжении планируемого года. При этом возможны следующие варианты:

а) равномерный выпуск изделий на протяжении года, пропорциональный числу рабочих дней по месяцам (используется при стабильной потребности в данных изделиях);

б) равномерно нарастающий (или убывающий) выпуск, пропорциональный числу рабочих дней (применяется при растущей (или снижающейся) потребности в данных изделиях);

в) нарастающий выпуск по параболе при освоении новых изделий;

2) учитываются сроки выпуска изделий разных модификаций, изготовляемых в массовом порядке, оговоренные договорами с потребителями;

3) производится распределение изделий исходя из конкретных условий производства, договорных обязательств и определяется темп выпуска изделий;

4) проводятся проверочные расчеты загрузки оборудования и осуществляется корректировка расчетов.

В массовом производстве наибольшее распространение получила система оперативного планирования производства по ритму выпуска. С помощью этой системы обеспечивается слаженный ход работы всех звеньев производства путем выравнивания их производительности к такту (ритму) выпуска готовой продукции. При планировании по ритму выпуска основной планово-учетной единицей является деталь, а для механосборочных и сборочных цехов - агрегат или готовая машина (изделия).

В массовом производстве основным звеном планирования, регулирования и учета выпуска продукции является поточная и автоматическая линии, работа которых регламентируется установленным тактом. Кроме такта устанавливаются темп работы линии и каждого рабочего места, периодичность подачи заготовок на первую операцию, виды заделов на линии, порядок их расходования и восполнения.

При планировании работы поточных и автоматических линий плановики цеха в случае необходимости вносят коррективы в темпы изготовления и сдачи деталей, а также в графики работы линий. Если фактическое положение значительно отклоняется от запланированного, то составляются временные графики, которые могут менять расстановку рабочих по операциям, маршрут и чередование многостаночной работы, сроки восполнения заделов.

ВЫВОД: Ограниченная номенклатура выпускаемой продукции при больших объемах выпуска создает экономическую целесообразность широкого применения в конструкциях изделий унифицированных и взаимозаменяемых элементов, тщательной разработки технологических процессов, операции которых дифференцируются до отдельных переходов, трудовых действий, приемов и выполняются на специальном оборудовании. В массовом производстве значительно повышается удельный вес специального оборудования и высокопроизводительной оснастки, механизированных и автоматизированных процессов.

Дифференцированный технологический процесс позволяет узко специализировать рабочие места путем закрепления за каждым из них ограниченного количества деталеопераций. Поэтому здесь используется труд узкоспециализированных рабочих-операторов. Вместе с тем применяется труд высококвалифицированных рабочих-наладчиков.

Резко сокращается объем всякого рода ручных работ, исключаются доводочные работы. Все организационные условия деятельности предприятия стандартизируются, все функции управления централизируются. Массовый тип производства обеспечивает наиболее полное использование материалов и оборудования, наиболее высокий уровень производительности труда и самую низкую себестоимость продукции Перечисленные особенности массового типа производства создают предпосылки для организации поточного метода производства, хотя он возникает уже в серийном производстве.

Для массового производства характерен высокий уровень специализации, механизации и автоматизации производственных процессов.

К массовому типу производства относятся предприятия автомобильные, сельскохозяйственных машин и др. Однако разделение предприятий по типам носит условный характер, так как на любом из них могут быть созданы цехи, участки с различными типами производства. Так, на предприятиях массового типа производства могут быть цехи с серийным и единичным типом производства, а на предприятиях единичного - изготовление унифицированных и широкоприменяемых деталей может быть организовано по серийному и массовому принципу.

75. Факторы, оказывающие влияние на технический уровень производства

Факторы, определяющие технический уровень производства, зависят от масштабов и типа производства, характера выпускаемой продукции и ее перспективности, состояния основных производственных фондов (ОПФ) и степени совершенства технологии, уровня специализации и кооперирования и т. д. При анализе технического уровня производства необходимо установить степень оснащенности предприятия машинами и оборудованием, соответствие их современному уровню науки и техники, прогрессивность технологических процессов. С этой целью в динамике и в сравнении с планом изучается соответствующая система показателей. Они делятся на три группы: , показатели технического уровня средств (орудий) труда; показатели уровня технологии производства; . показатели качества выпускаемой продукции. Технический уровень средств (орудий) труда характеризуют показатели состояния и использования ОПФ, Производительное использование ОПФ предполагает соблюдение определенных пропорций между величиной этих фондов и численностью рабочих, а также между численностью рабочих и количеством рабочих машин и оборудования (активной частью фондов). Уровень технической оснащенности труда характеризуют фондовооруженность, техническая вооруженность, энерговооруженность труда, уровень механизации основного и вспомогательного производства и труда. Фондовооруженность труда показывает степень его оснащенности основными производственными фондами. Техническая вооруженность труда — отношение стоимости машин и оборудования к численности рабочих в наиболее продолжительной смене. Энерговооруженность труда устанавливает связь затрат живого труда с производственным потреблением энергии (тепловой, механической и электрической). Важным условием повышения фондоотдачи служат более высокие темпы роста технической вооруженности и производительности труда по сравнению с темпами роста его фондовооруженности. Поскольку динамика показателей уровня технической вооруженности, фондо- и энерговооруженности труда отражает развитие технического прогресса, его динамику, необходимо сравнивать эти показатели с ростом производительности труда. Технический уровень средств труда определяется также удельным весом новой продукции или коэффициентом ее обновления. Уровень механизации (автоматизации) труда можно выявить с помощью коэффициента механизации, представляющего собой отношение численности рабочих, выполняющих операции на механизмах и автоматах, к обшей численности рабочих. Данный показатель рассчитывается на уровне цеха, основного и вспомогательного производства, объединения, предприятия. При анализе также используются удельный вес рабочих, выполняющих операции полностью механизированным способом; численность занятых ручным трудом на подъемно-транспортных, погрузочных и складских работах; удельный вес комплексно механизированных участков и цехов в их общем количестве.

Степень механизации и автоматизации основного и вспомогательного производства характеризуется отношением объема продукции или работ, выполненных автоматизированным или механизированным способом, к общему их объему. В качестве дополнительных показателей могут использоваться удельный вес комплексно механизированных участков и цехов в обшем их количестве, автоматизированных участков и цехов, механизированных поточных линий и автоматического оборудования в общей его стоимости или общем количестве. Эффект повышения механизации труда определяется сокраще-нием численности занятых ручным трудом, снижением трудоемкости продукции (повышением производительности труда за счет роста технического уровня производства). Уровень технологии производства во многом предопределяет качество продукции. Технология — наиболее подвижный элемент производства, активно влияющий на формирование парка оборудования, комплектование кадров, применение новых материалов, топлива, сырья. Об уровне технологии в конечном счете свидетельствует решение двух взаимосвязанных задач: стабильное изготовление высококачественной продукции и эффективное использование ре-сурсов. Тем самым уровень технологии рассматривается с двух позиций: технической и экономической. На начальных стадиях жиз-ненного цикла продукта приоритет отдается техническим решениям (варианту технологии, обеспечивающему выпуск продукции более высокого качества). На более поздних стадиях преобладают экономические соображения. Объект анализа уровня технологии может составлять технология производства на предприятии в целом, по отдельным производст- вам, отдельным изделиям и группам изделии, отдельным агрегатам, узлам, деталям. Система используемых при этом показателей должна отражать прогрессивность технологии, ее уровень, технические и организационные факторы, обусловившие неудовлетворительные показатели. Разрабатываются также основные направления совершенствования технологии. Ведущий показатель уровня технологии — удельный вес продукции, изготовленной по прогрессивной технологии. Интенсивность технологических режимов определяется сокращением продолжительности производственного цикла. К основным показателям уровня технологии относятся: коэффициент механизации; коэффициент автоматизации; коэффициент поточности; коэффициент технологической оснащенности производства; показатели технологической дисциплины; коэффициенты унификации и стандартизации. Уровень механизации характеризуется с -помощью трех коэффициентов: механизации работ (Кмр), механизации труда (Кмл ) и механизации по трудоемкости (К,,тр):

К к К - и 1 К-м.р. где Ои — объем продукции (работ), произведенных механизированным способом; О — общий объем работ; Гн — рабочее время, затраченное на механизированные работы; Т— общее отработанное время на данный объем продукции или работ. Коэффициент поточности характеризует степень непрерывности производства в зависимости от внедрения поточных методов и определяется как отношение трудоемкости деталей (изделий), обрабатываемых, собираемых на поточных линиях, к общей трудоемкости по соответствующей производственной единице. Для анализа автоматизации производства, помимо коэффициента автоматизации работ и труда, используются показатели динамики удельного веса автоматических машин и оборудования в общей стоимости машин и оборудования. Совершенствование технологии связано с повышением оснащенности различного рода приспособлениями и специальными инструментами. Коэффициент технологической оснащенности определяется как отношение числа деталеопераций, выполненных с применением приспособлений, к общему числу деталеопераций. Уровень технологии связан с состоянием технологической дисциплины. Ее анализ проводится выборочно путем выявления наиболее типичных отступлений от технологических процессов и причин этих отступлений на основе учета соблюдения графика проверки технологической точности оборудования и технологической оснастки. О технологической дисциплине можно судить также по динамике таких показателей, как потери от брака и доплаты рабо- чим-сделыцикам за отступления от установленной технологии. Важное направление анализа технологии — определение уровня унификации и стандартизации. Унификация и стандартизация деталей и узлов позволяют сократить их номенклатуру, повысить парти- онность производства, построить технологию мелкосерийной продукции по принципу крупносерийного производства. К показателям качества продукции относятся: удельный вес продукции, соответствующей мировому уровню или превышающей его; удельный вес экспортной продукции в ее общем объеме; удельный вес продукции, по которой приняты рекламации, в общем объеме товарной продукции. Показатели технического уровня производства и труда сравниваются в динамике и по предприятиям отрасли.

76. Типы воспроизводства товаров, классификация технологий

Технологические процессы, используемые при производстве продукции (услуг).

Технологический процесс, — последовательность технологических операций, необходимых для выполнения определенного вида работ. Технологические процессы состоят из технологических (рабочих) операций, которые, в свою очередь, складываются из технологических переходов.

Технологический процесс.. это часть производственного процесса, содержащая целенаправленные действия по изменению и (или) определению состояния предмета труда.

В зависимости от применения в производственном процессе для решения одной и той же задачи различных приёмов и оборудования различают следующие виды техпроцессов:

·                 Единичный технологический процесс (ЕТП).

·                 Типовой технологический процесс (ТТП).

·                 Групповой технологический процесс (ГТП).

Для описания технологического процесса используют маршрутные и операционные карты:

·                 Технологическая карта — документ, в котором описан: процесс обработки деталей, материалов, конструкторская документация, технологическая оснастка.

·                 Операционная карта — перечень переходов, установок и применяемых инструментов.

·                 Маршрутная карта — описание маршрутов движения по цеху изготовляемой детали.

Технологический процесс — это целесообразное изменение формы, размеров, состояния, структуры, положения, места предметов труда. Технологический процесс можно также рассматривать как совокупность последовательных технологических операций, необходимых для достижения цели производственного процесса (или одной из частных целей).  Трудовой процесс — совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в его продукт, выполняемых на рабочих местах.  Технологические процессы по источнику энергии, необходимой для их осуществления можно разделить на естественные (пассивные) и активные. Первые происходят как природные процессы и не требуют дополнительной преобразованной человеком энергии для воздействия на предмет труда (сушка сырья, остывание металла в обычных условиях и т.п.). Активные технологические процессы протекают в результате непосредственного воздействия человека на предмет труда, либо в результате воздействия средств труда, приводимых в движение энергией, целесообразно преобразованной человеком.

Производство объединяет трудовые действия людей, естественные и технические процессы, в результате взаимодействия которых создается продукт или услуга. Такое взаимодействие осуществляется с помощью технологий, то есть способов последовательного изменения состояния, свойств, формы, размеров и других характеристик предмета труда.

Технологические процессы, к какой бы категории они ни относились, непрерывно совершенствуются вслед за развитием научной и технической мысли. Можно выделить три этапа такого развития. Первый, основу которого составляли ручные технологии был открыт неолитической революций, когда люди научились добывать огонь и обрабатывать камни. Здесь главным элементом производства был человек, и технологии приспосабливались к нему и его возможностям.

Второй этап начался с первой промышленной революции конца XVIII — начала XIX вв., открывшей эпоху традиционных механизированных технологий. Их вершиной стал конвейер, основывающийся на жесткой системе специализированного оборудования для серийной или массовой сборки сложных стандартизированных изделий, образующего линию. Традиционные технологии предполагали минимизацию вмешательства человека в производственный процесс, применение труда низкой квалификации, экономию на издержках, связанных с поиском, обучением, оплатой труда. Это обеспечивало почти полную не зависимость производственной системы от человека, превратило последнего в ее придаток.

Наконец, вторая промышленная революция (современная НТР) ознаменовала победу автоматизированных технологий, основные формы которых мы сейчас рассмотрим.

Прежде всего, это автоматическая поточная линия, которая представляет собой систему машин и автоматов (универсальных, специализированных, многоцелевых), размещенных по ходу производственного процесса и объединенных автоматическими приспособлениями для транспортировки продукции и отходов, накопления заделов, изменения ориентации, управляемыми компьютером. Линии бывают одно- и многопредметными, со штучной и многодетальной обработкой, с непрерывным и прерывистым движением.

Разновидностью автоматической поточной линии является роторная, которая состоит из рабочих и транспортных роторов, где обработка изделий нескольких типоразмеров по сходной технологии осуществляется одновременно с их транспортировкой.

Другой формой является гибкая производственная система (ГПС), которая представляет собой совокупность высокопроизводительного оборудования осуществляющего основной процесс; вспомогательных устройств (загрузочных, транспортных, накопительных, контрольно-измерительных, удаления отходов) и информационной подсистемы, объединенных в единый автоматизированный комплекс.

Основой ГПС является регулируемая компьютером групповая технология, допускающая быструю смену операций и позволяющая обрабатывать различные детали по единому принципу. Она предполагает наличие двух потоков ресурсов: материальных и энергетических, с одной стороны, и информационных, с другой.

ГПС может состоять из гибких производственных модулей (станков с числовым программным управлением и роботизированных комплексов); последние могут объединяться в гибкие автоматизированные линии, а те, в свою очередь, в участки, цехи, а в единстве с компьютерном проектированием и целые предприятия.

Такие предприятия, будучи гораздо меньших, чем прежде размеров, могут выпускать продукцию в требуемых объемах и одновременно быть максимально приближенными к рынку. На них улучшается использование оборудования, сокращается длительность производственного цикла, уменьшается брак, потребность в малоквалифицированном труде, снижается трудоемкость изготовления продукции и общие затраты.

Автоматизация вновь меняет место человека в производственной системе. Он выходит из под власти техники и технологии, вставая рядом с ними, или над ними, а те приспосабливаются не просто к его возможностям, но к тому чтобы обеспечить для него максимально удобные, комфортные условия работы.

Технологии отличаются совокупностью конкретных приемов получения, обработки, переработки исходного сырья, материалов, полуфабрикатов; применяемым для этого оборудованием; последовательностью и местом выполнения производственных операций. Они могут быть простыми и сложными.

Степень сложности технологий определяется многообразием способов воздействия на предмет труда; количеством операций, которые над ним осуществляются; точностью их выполнения. Например, для производства современного грузовика необходимо осуществить несколько сот тысяч операций.

Все технологические процессы принято делить на основные, вспомогательные и обслуживающие. Основные подразделяются на заготовительные, обрабатывающие, сборочные, отделочные, информационные. В их рамках происходит создание товаров или услуг в соответствии с целями фирмы. Для мясокомбината это, например, производство колбасы, пельменей, тушенки; для банка — прием и выдача ссуд, продажа ценных бумаг и т.п. Но на самом деле основные процессы образуют лишь «верхушку айсберга», а его «подводную часть», невидимую для глаз, составляют обслуживающие и вспомогательные процессы, без которых ни одно производство невозможно.

Цель вспомогательных процессов состоит в создании условий, необходимых для осуществления основных. В их рамках происходит, например, контроль за техническим состоянием оборудования, его обслуживание, ремонт, изготовление необходимых для работы инструментов и т.п.

Обслуживающие процессы связаны с размещением, хранением, перемещением сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Они осуществляются силами складских и транспортных подразделений. К обслуживающим процессам можно также отнести оказание работникам фирмы различных социальных услуг, например, обеспечение их питанием, медицинским обслуживанием и пр.

Особенностью вспомогательных и обслуживающих процессов является возможность выполнения их силами других специализированных организаций, для которых они являются основными. Поскольку специализация, как известно, ведет к повышению качества и снижению издержек, приобретать такого рода услуги на стороне чаще бывает более выгодно, особенно для небольших фирм, чем налаживать собственное производство.

Все технологические процессы принято в настоящее время классифицировать по шести основным признакам: способу воздействия на предмет труда, характеру связи исходных элементов и результата, типу используемого оборудования, уровню механизации, масштабам выпуска продукции, прерывности и непрерывности.

Воздействие на предмет труда в рамках технологического процесса может осуществляться как при непосредственном участии человека — неважно, идет ли речь о прямом воздействии, или только о регулировании, так и без него. В первом случае, примером которого является обработка деталей на станке, составление компьютерной программы, ввод данных и т.п. такое воздействие называется технологическим; во втором, когда действуют только природные силы (брожение, закисание и пр.) — естественным.

По характеру связи исходных элементов и результата выделяется три типа технологических процессов: аналитические, синтетические и прямые. В аналитических из одного вида сырья получают несколько продуктов. Их примером является переработка молока или нефти. Так, из последней можно извлечь бензин, керосин, солярку, масла, дизельное топливо, мазут, битум. В синтетических — наоборот, из нескольких исходных элементов создается один продукт, например, из отдельных деталей собирается сложный агрегат. В прямом технологическом процессе происходит преобразование одной изначальной субстанции в один же конечный продукт, скажем из чугуна выплавляется сталь.

По типу используемого оборудования технологические процессы принято подразделять на открытые и аппаратурные. Первые связаны с механической обработкой предмета труда — резанием, сверлением, ковкой, шлифовкой и т.п. Примером вторых является химическая, термическая и иная обработка, протекающая уже не открыто, а изолированно от внешней среды, например, в различные рода печах, ректификационных колоннах и т.п.

В настоящее время выделяется пять уровней механизации технологических процессов. Там, где она отсутствует вовсе, например, при рытье канавы с помощью лопаты, речь идет о ручных процессах. При механизации основных операций и выполнении вручную вспомогательных имеют место машинно-ручные процессы; например, обработка детали на станке, с одной стороны, и ее установка, с другой. Когда оборудование функционирует самостоятельно, а человеку остается лишь нажимать кнопки, говорят о частично автоматизированных процессах. Наконец, если без участия человека осуществляются не только производство, но оперативный контроль и управление, например, с помощью компьютеров, имеют место комплексно автоматизированные процессы.

Относительно самостоятельным элементом любого технологического процесса является операция, выполняемая над определенным предметом труда одним рабочим или бригадой на одном рабочем месте. Операции различаются по двум основным признакам: назначению и степени механизации.

По назначению выделяют прежде всего технологические операции, обеспечивающие изменение качественного состояния, размера, формы предмета труда, например, выплавка металлов из руды, отливка из них заготовок и дальнейшая их обработка на соответствующих станках. Другой категорией операций являются транспортные и погрузочно-разгрузочные, изменяющие пространственное положение объекта в рамках технологического процесса. Их нормальное осуществление обеспечивают обслуживающие операции — ремонтные, складские, уборочные и т.п. И, наконец, измерительные операции служат для проверки соответствия всех компонентов производственного процесса и его результатов заданным стандартам.

По степени механизации операции делятся на ручные, механизированные, машинно-ручные (комбинация механизированных и ручных работ); машинные (выполняемые всецело машинами, управляемыми людьми); автоматизированные (выполняемые машинами под управлением машин при общем наблюдении и контроле со стороны человека); аппаратурные (естественные процессы, стимулируемые и контролируемые работником, протекающие в замкнутой искусственной среде).

Сами производственные операции, в свою очередь, можно разделить на отдельные элементы — трудовые и технологические. К первым относятся трудовые движения (однократные перемещения корпуса, головы, рук, ног, пальцев исполнителей в процессе осуществления операции); трудовые действия (совокупность движений, производимых без перерыва); трудовые приемы (совокупность всех действий над данным объектом, в результате которых достигается поставленная цель); комплекс трудовых приемов — их совокупность, объединенная либо по технологической последовательности, либо по общности факторов, влияющих на время выполнения.

К технологическим элементам операций относятся: установ — неизменное закрепление обрабатываемой заготовки или сборочной единицы; позиция — фиксированное положение, занимаемое неизменно закрепленной заготовкой или собираемой сборочной единицей совместно с приспособлением относительно инструмента или неподвижной части оборудования; технологический переход — законченная часть операции обработки или сборки, характеризуемая постоянством применяемого инструмента; вспомогательный переход — часть операции, не сопровождаемая изменением формы, размеров, состояния поверхностей, например установка заготовки, смена инструмента; проход—повторяющаяся часть перехода (например, при обработке детали на токарном станке переходом можно считать весь процесс полностью, а проходом однократное перемещение резца по всей ее поверхности); рабочий ход — законченная часть технологического процесса, состоящая из однократного перемещения инструмента относительно заготовки, сопровождаемая изменением формы, размеров чистоты поверхности или свойств заготовки; вспомогательный ход — то же, не сопровождаемое изменениями.

77. Система показателей эффективности деятельности организации

Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести с помощью одного какого-либо показателя. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, которые связаны между собой и оценивают или показывают различные стороны деятельности предприятия.

Показатель - это признак, характеризующий какую-либо одну сторону явления, действия, их количественную или качественную характеристику, или степень выполнения определенной задачи.

Все показатели исходя из требований рынка можно разделить на:

• оценочные, характеризующие достигнутый или возможный уровень развития или результатов в той или иной деятельности;

• затратные, отражающие уровень затрат по осуществлению различных видов деятельности.

Такое деление показателей зависит от проводимого анализа. К примеру, показатель издержки производства в одном случае может рассматриваться как оценочный, характеризующий достигнутый уровень затрат труда, а в другом случае определяться как затратный, позволяющий установить количество затрат при оказании услуг.

В зависимости от цели анализа показатели могут выражаться в форме абсолютных, относительных и средних величин. Выделяют также структурные и приростные показатели.

Абсолютные показатели бывают стоимостными и натуральными. В условиях рыночных отношений первостепенное значение придается стоимостным показателям, что обусловлено сущностью товарно-денежных отношений. Абсолютные показатели отражают уровень развития предприятия, достигнутый за определенный период времени. Данными показателями являются оборот, валовая и частичная выручка, величина дивидендов, уровень издержек производства и реализации продукции, уставной фонд, задолженность и т.д.

Относительные показатели определяются как отношения абсолютных показателей, характеризующие долю одного показателя в другом, или как отношения разнородных показателей. Процедура их оценки заключается в сравнении отчетных значений с базисными плановыми, средними за предшествующий период, отчетными за предшествующие периоды, среднеотраслевыми, показателями конкурентов и т.д. К этим показателям относятся: прибыль на единицу стоимости основных средств, издержек или уставного фонда; производительность; фондовооруженность труда и т.д.

Структурные показатели - по расходам, капиталу, доходам - характеризуют долю отдельных элементов в итоговой сумме.

Приростные показатели отражают изменение за определенный период. Они могут быть даны в относительном или абсолютном выражении. Таковыми могут быть изменение уставного фонда за год, изменение прибыли за год и т.д.

Следовательно, мы имеем дело с разнообразными и разнородными показателями, причем в одном и том же случае одни из них могут улучшаться или ухудшаться. Например, увеличение прибыли при продажах в кредит ведет одновременно и к уменьшению наличности.

Для определения эффективности деятельности предприятия применяется система показателей, представленная в таблице:

В условиях рынка  важное значение имеют показатели качества оказываемых услуг, так как качество сильно влияет как на повышение конкурентоспособности услуг, так и на повышение цены. Последнее увеличивает объем продаж, а следовательно, и рост прибыли.

Систематический и всесторонний анализ эффективности деятельности предприятия позволяет:[3]

• быстро, качественно и профессионально оценивать результативность хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений;

• точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам производимых товаров и предоставляемых услуг;

• находить пути решения проблем предприятия и получения прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе.

При рассмотрении показателей можно сделать вывод, что рыночные отношения предполагают, что в каждой сфере бизнеса должны быть свои показатели.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что для развития предприятия в условиях острой конкуренции необходимо, чтобы руководитель видел результаты всех видов деятельности для формирования системы взаимосвязанных показателей, отражающих степень достижения целей предприятия.

78. ритмичность, производственный процесс, предмет труда, орудия труда

Производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов труда и орудий труда в целях создания потребительских стоимостей - полезных предметов труда, необходимых для производственного или личного потребления. В процессе производства рабочие воздействуют на предметы труда при помощи орудий труда и создают новые готовые продукты, например станки, ЭВМ, телевизоры, радиоэлектронные приборы и т. д. Предметы и орудия труда, будучи вещественными элементами производства, на предприятии находятся в определенной взаимосвязи друг с другом: конкретные предметы могут быть обработаны только определенными орудиями труда; уже сами по себе они обладают системными свойствами. Однако живой труд должен охватить эти вещи и тем самым начать процесс превращения их в продукт. Таким образом, производственный процесс - это прежде всего трудовой процесс, поскольку ресурсы, используемые человеком на его входе, как информация, так и материальные средства производства, являются продуктом предшествующих процессов труда. Различают основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы.

Производственный процесс – сочетание предметов и орудий труда и живого труда в пространстве и времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Это сложное системное понятие, состоящее из совокупности следующих частных понятий: предмет труда, орудие труда, живой труд, пространство, время, удовлетворение потребностей. Для наилучшего усвоения материала раскроем сущность отдельных составляющих системного понятия «производственный процесс» и приведем простые примеры по некоторым отраслям деятельности (таб.1.1).

Таблица 1.1

Сущность частных понятий, входящих в структуру системного понятия «производственный процесс»

Производственные процессы подразделяются на следующие виды:

1. основные

- подготовительные (заготовительные)

- преобразующие (обрабатывающие)

1. заключительные (сборочные)

2. вспомогательные

3. обслуживающие.

Принцип ритмичности, осуществляемый при серийном производстве, означает обеспечение сдачи изделий через равные или уменьшающиеся промежутки времени. Принцип ритмичности предполагает равномерный выпуск продукции и ритмичный ход производства. Уровень ритмичности может быть охарактеризованкоэффициентом ритмичности δ, который определяется отношением фактических объемов выпуска продукции n_f, но не больше планового задания, к плановому выпуску продукции n:

δ = n_f / n

Равномерный выпуск продукции означает изготовление в равные промежутки времени одинакового или постепенно возрастающего количества продукции. Ритмичность производства выражается в повторении через равные промежутки времени частных производственных процессов на всех стадиях производства и осуществлении на каждом рабочем месте в равные промежутки времени одинакового объема работ, содержание которых в зависимости от метода организации рабочих мест может быть одинаковым или различным.

Ритмичность производства является одной из основных предпосылок рационального использования всех его элементов. При ритмичной работе обеспечиваются полная загрузка оборудования, нормальная его эксплуатация, улучшается использование материально-энергетических ресурсов, рабочего времени. Обеспечение ритмичной работы является обязательным для всех производственных подразделений – основных, обслуживающих и вспомогательных цехов, материально-технического снабжения. Неритмичная работа каждого звена предприятия приводит к нарушению нормального хода всего производства.

Порядок повторения производственного процесса определяется производственными ритмами. Необходимо различать ритм выпуска продукции (в конце процесса), операционные (промежуточные) ритмы, а также ритм запуска (в начале процесса). Ведущим является ритм выпуска продукции. Он может быть длительно устойчивым только при условии, если соблюдаются операционные ритмы на всех рабочих местах. Методы организации ритмичного производства зависят от особенностей специализации предприятия, характера изготовляемой продукции и уровня организации производства. Ритмичность обеспечивается организацией работы во всех подразделениях предприятия, а также своевременной его подготовкой и комплексным обслуживанием.

79. Разделение основного производственного процесса на подготовительный, преобразующий и заключительный

Производственный процесс состоит из частичных процессов, которые можно разделить на группы по следующим признакам:

- по способу выполнения: ручные, механизированные, автоматизированные.

- по назначению и роли в производстве: основные, вспомогательные, обслуживающие

Основные производственные процессы - это такие процессы, которые имеют непосредственное отношение к превращению предмета труда в готовую продукцию. Например, в машиностроении результатом основных процессов является выпуск машин, аппаратов и приборов, составляющих производственную программу предприятия и соответствующих его специализации, а также изготовление запасных частей к ним для поставки к потребителю. Совокупность таких частичных процессов составляет основное производство.

Вспомогательные производственные процессы - это процессы, которые создают необходимые условия для создания готовой продукции, или создают готовую продукцию, которая затем потребляется в основном производстве на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы по ремонту оборудования, изготовлению инструментов, приспособлений, запасных частей, средств механизации и автоматизации собственного производства, производство всех видов энергии. Совокупность таких частичных процессов составляют вспомогательное производство.

Обслуживающие производственные процессы - в ходе реализации таких процессов продукция не производится, а выполняются услуги, необходимые для осуществления основных и вспомогательных процессов. Например, транспортировка, складирование, выдача всех видов сырья и материалов, контроль точности приборов, подбора и комплектования деталей, технический контроль качества продукции и т. д. Совокупность таких процессов составляет обслуживающее производство.

В свою очередь основные производственные процессы подразделяются на следующие виды:

-подготовительные (заготовительные);

-преобразующие (обрабатывающие);

-заключительные (сборочные).

По вертикали производственные процессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и между подразделениями организации. Отметим, что данное деление носит не геометрический, а организационный характер. По вертикали производные процессы представим в виде "элементов" - организация, подразделения, рабочие места.

1.2 Сущность видов производственных процессов

1. Подготовительный этап основного процесса. Процесс подготовки живого труда в пространстве и времени и орудия труда для преобразования предмета труда в полезный продукт.

2. Преобразующий этап основного производства. Процесс преобразования предмета труда путем изменения его форм и/или размеров, физических и/или химических свойств, внешнего вида, вида соединения с другими предметами труда, характеристик и/или показателей, состояния и/или потенциала в соответствии с плановым документом или творческим замыслом.

3. Заключительный этап основного процесса. Процесс подготовки преобразованного предмета труда к приобретению им формы товара для отправки или сдачи заказчику (комиссии).

80. Основные, вспомогательные и обслуживающие подразделения предприятия

Производственный процесс состоит из частичных процессов, которые можно разделить на группы по следующим признакам:

- по способу выполнения: ручные, механизированные, автоматизированные.

- по назначению и роли в производстве: основные, вспомогательные, обслуживающие

Основные производственные процессы - это такие процессы, которые имеют непосредственное отношение к превращению предмета труда в готовую продукцию. Например, в машиностроении результатом основных процессов является выпуск машин, аппаратов и приборов, составляющих производственную программу предприятия и соответствующих его специализации, а также изготовление запасных частей к ним для поставки к потребителю. Совокупность таких частичных процессов составляет основное производство.

Вспомогательные производственные процессы - это процессы, которые создают необходимые условия для создания готовой продукции, или создают готовую продукцию, которая затем потребляется в основном производстве на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы по ремонту оборудования, изготовлению инструментов, приспособлений, запасных частей, средств механизации и автоматизации собственного производства, производство всех видов энергии. Совокупность таких частичных процессов составляют вспомогательное производство.

Обслуживающие производственные процессы - в ходе реализации таких процессов продукция не производится, а выполняются услуги, необходимые для осуществления основных и вспомогательных процессов. Например, транспортировка, складирование, выдача всех видов сырья и материалов, контроль точности приборов, подбора и комплектования деталей, технический контроль качества продукции и т. д. Совокупность таких процессов составляет обслуживающее производство.

Вспомогательный процесс. Процесс, способствующий нормальному протеканию основного процесса по преобразованию предмета труда и связанный с обеспечением основного процесса оборудованием, приспособлениями, режущим и измерительным инструментом, топливно-энергетическими ресурсами.

5. Обслуживающий процесс. Процесс, конкретно не связанный с данным предметом труда, обеспечивающий нормальное протекание основных и вспомогательных процессов путем оказания транспортных услуг, услуг по логистике на "входе" и "выходе" организации.

Основные производственные процессы протекают в следующих стадиях: заготовительной, обрабатывающей, сборочной и стадии испытаний.

Заготовительная стадия предназначена для производства заготовок деталей. Особенность развития технологических процессов на этой стадии заключается в приближении заготовок к формам и размерам готовых деталей. Она характеризуется разнообразными методами производства. Например, раскрой или резка заготовок деталей из материала, изготовление заготовок методами литья, штамповки, ковки и т. д.

Обрабатывающая стадия - вторая по ходу выполнения производственного процесса. Предметом труда здесь являются заготовки деталей. Орудиями труда на этой стадии в основном являются металлорежущие станки, печи для термической обработки, аппараты для химической обработки. В результате выполнения этой стадии деталям придаются размеры, соответствующие заданному классу точности.

Сборочная стадия - это часть производственного процесса, в результате осуществления которой получаются сборочные единицы или готовые изделия. Предметом труда на данной стадии являются узлы и детали собственного изготовления, а также полученные со стороны (комплектующие изделия). Сборочные процессы характеризуются значительным объемом ручных работ, поэтому главной задачей технологического процесса является их механизация и автоматизация.

Стадия испытаний - заключительная стадия процесса производства, целью которой является получение необходимых параметров готового изделия. Предметом труда здесь являются готовые изделия, прошедшие все предыдущие стадии.

Составными элементами стадий производственного процесса являются технологические операции.

Производственная операция -- это элементарное действие (работа), направленное на преобразование предмета труда и получение заданного результата. Производственная операция -- это отдельная часть производственного процесса. Обычно она выполняется на одном рабочем месте без переналадки оборудования и совершается при помощи набора одних и тех же орудий труда.

81. Управление производственным циклом

Производственный процесс характеризуется организацией в пространстве и во времени. Организация производственного процесса во времени выражается в длительности и структуре производственного цикла. Производственный цикл изготовления изделия или его частей — отрезок времени, в течение которого предмет труда проходит все стадии производственного процесса от первой до последней стадии, т. е. до сдачи готового изделия или партии изделий. Длительность производственного цикла выражается в календарном времени (днях), в нормо-часах. Она лежит в основе составления заданий цехам, участкам, расчетов запуска и выпуска, незавершенного производства. Сокращение длительности производственного цикла приводит к увеличению выпуска продукции, улучшению использования основных фондов и оборотных средств, связанных в незавершенном производстве. Чем быстрее совершается производственный процесс (чем меньше длительность производственного цикла), являющийся одним из элементов кругооборота оборотных средств, тем больше будет скорость их оборачиваемости, тем большее число оборотов они совершают в течение года. В результате происходит высвобождение денежных ресурсов, которые могут быть использованы для расширения производства на данном предприятии. По той же причине происходит сокращение (абсолютное или относительное) объема незавершенного производства. А это означает высвобождение оборотных средств в их вещественной форме, т.е. в форме конкретных материальных ресурсов. Производственная мощность предприятия или цеха прямо зависит от длительности производственного цикла. Под производственной мощностью понимается максимально возможный выпуск продукции в плановом периоде. И поэтому ясно, что чем меньше затрачивается времени на производство одного изделия, тем большее их число может быть изготовлено за тот же период времени. Производительность труда при сокращении длительности производственного цикла повышается в результате увеличения объема выпуска продукции за счет увеличения производственной мощности, что приводит к уменьшению доли труда вспомогательных рабочих в единице продукции, а также доли труда специалистов и служащих. Себестоимость продукции при сокращении производственного цикла снижается за счет уменьшения в себестоимости единицы продукции доли общезаводских и цеховых расходов при увеличении производственной мощности. Таким образом, сокращение длительности производственного цикла — один из важнейших источников интенсификации и повышения эффективности производства на промышленных предприятиях. Под этим понимается сокращение времени непосредственного воздействия труда на предметы труда и времени перерывов. В течение времени перерывов не происходит производственного потребления предметов труда, но при этом они находятся в процессе производства. Следовательно, чем больше время перерывов, тем больше при одном и том же объеме выпускаемой продукции в единицу времени величина незавершенного производства. Существует несколько способов воздействия на производственный цикл: 1) Повышение технического уровня производства. Техническое совершенствование производства идет в направлении внедрения новой технологии, прогрессивного оборудования и новых транспортных средств. Это ведет к сокращению производственного цикла за счет снижения трудоемкости собственно технологических и контрольных операций, уменьшения времени на перемещение предметов труда. Повышение технологичности конструкций изделий заключается в максимальном приближении последних к требованиям технологического процесса. В частности, рациональное расчленение конструкции изделия на узлы и мелкие сборочные единицы является важным условием для параллельной их сборки и сокращения продолжительности производственного цикла сборочных работ. 2) Организационные мероприятия, которые должны предусматривать: ● сведение до минимума перерывов, вызванных межоперационным «пролеживанием», и перерывов партионности за счет применения параллельного и параллельно-последовательного методов движения предметов труда и улучшения системы планирования; ● построение графиков комбинирования различных производственных процессов, обеспечивающих частичное совмещение во времени выполнения смежных работ и операций; ● сокращение перерывов ожидания на основе построения оптимизированных планов-графиков изготовления продукции и рационального запуска деталей в производство; ● внедрение предметно-замкнутых и подетально-специализированных цехов и участков, создание которых уменьшает длину внутрицеховых и межцеховых маршрутов, сокращает затраты времени на транспортировку. Сокращение длительности производственных процессов представляет собой одну из наиболее важных задач организации современного производства, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная рентабельная работа. На сегодняшний день для эффективной и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы организации производства: пропорциональность, параллельность, непрерывность, прямоточность, ритмичность, гибкость, комплексность. Пропорциональность в организации производства — это соответствие производительностей всех подразделений предприятия (цехов, участков, отдельных рабочих мест) друг другу. Для обеспечения пропорциональности необходимо правильно проектировать предприятие, оптимально сочетая производственные участки. При современных темпах обновления производства и сменяемости номенклатуры производимой продукции необходимо постоянно отслеживать поддержание пропорциональности производства, потому что перевооружение одних подразделений производства требует изменения мощности других. Для этого необходимо разрабатывать задания для каждого производственного участка с учетом наиболее полного использования возможностей производства. Соблюдение принципа пропорциональности позволит исключить перегрузку одних участков, т.е. возникновение «узких мест», и недоиспользование мощностей других и обеспечить равномерную бесперебойную работу предприятия. Под параллельностью понимается одновременное (параллельное) выполнение различных производственных процессов по изготовлению одного продукта. Параллельность реализуется на всех уровнях организации. Например, параллельное выполнение основных процессов можно реализовать путем обработки детали и одновременном выполнении сборочно-монтажных работ. А параллельность в выполнении основных и вспомогательных операций можно достигнуть путем совмещения времени машинной обработки со временем установки и съема деталей, контрольных промеров, загрузки и разгрузки оборудования и т.д. Усложнение продукции в настоящее время, а также использование автоматического оборудования и разделения труда увеличивают число параллельно проводимых процессов, что позволяет оптимально сократить длительность производственного процесса и, соответственно, повысить эффективность производства. В условиях сложного процесса изготовления продукции все большее значение приобретает непрерывность производства, которая обеспечивает ускорение оборачиваемости средств. На рабочем месте она достигается путем сокращения вспомогательного времени (внутриоперационных перерывов) в процессе выполнения каждой операции, на участке и в цехе — при передаче полуфабриката с одного рабочего места на другое (межоперационных перерывов) и т.д. Непрерывность работ обеспечивается, прежде всего, совершенствованием производства (например, автоматизацией), а также рациональным сочетанием и согласованием различных производственных процессов во времени. Прямоточность организации производственного процесса представляет собой обеспечение кратчайшего пути прохождения изделием всех стадий и операций производственного процесса — от запуска в производство исходных материалов до выхода готовой продукции. В соответствии с этим требованием взаимное расположение зданий и сооружений на территории предприятия, а также размещение в них основных цехов должны соответствовать требованиям производственного процесса. Поток материалов, полуфабрикатов и изделий должен быть кратчайшим, без встречных и возвратных движений. Вспомогательные цехи и склады должны размещаться как можно ближе к обслуживаемым ими основным цехам. Для обеспечения полного использования оборудования, материальных ресурсов и рабочего времени большое значение имеет ритмичность производства. Принцип ритмичности предполагает равномерный выпуск продукции и ритмичный ход производства. Равномерный выпуск продукции означает изготовление в равные промежутки времени одинакового количества продукции. Ритмичность производства выражается в повторении через равные промежутки времени производственных процессов и осуществлении на каждом рабочем месте в равные промежутки времени одинакового объема работ. При ритмичной работе обеспечиваются полная загрузка оборудования, нормальная его эксплуатация, улучшается использование материально-энергетических ресурсов и рабочего времени. Неритмичная работа каждого участка приводит к нарушению нормального хода производства. Ритмичность производства можно обеспечить рациональной организацией работы во всех подразделениях предприятия, а также его своевременной подготовкой и комплексным обслуживанием. Современный уровень научно-технического прогресса предполагает соблюдение гибкости организации производства. Не так давно принципы организации производства были ориентированы на устойчивый характер производства — стабильную номенклатуру продукции, конкретные виды оборудования и т.п. В современных же условиях быстрого обновления номенклатуры продукции должна меняться и технология производства. Между тем, быстрая смена оборудования вызвала бы неоправданно высокие затраты производителя. Отсюда появилось новое требование к организации производства — гибкость, что означает, прежде всего, быструю переналаживаемость оборудования. Достижения науки обеспечивают сегодняшних производителей техникой, способной к широкому диапазону использования и производящую в случае необходимости автоматическую подналадку. Еще одним из важнейших принципов современной организации производства является ее комплексность. Современные процессы изготовления продукции характеризуются постоянным взаимодействием и «сращиванием» основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Поэтому в связи с известным отставанием автоматизации обслуживающего производства по сравнению с оснащенностью основного необходимо концентрировать внимание на рациональной организации выполнения не только основных, но и вспомогательных и обслуживающих процессов производства. Различают три основных метода организации производственных процессов: последовательный, параллельный, параллельно-последовательный. При последовательном методе деталь в процессе производства переходит на каждую последующую операцию только после окончания обработки всех деталей данной партии на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно. При этом каждая деталь пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей очереди обработки, а затем в ожидании окончания обработки всех деталей по этой операции. При параллельном методе обработка каждой детали на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции независимо от того, закончена обработка других деталей на данной операции или еще нет. При таком методе несколько единиц одной и той же партии могут одновременно находиться в обработке на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки партии деталей значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного метода, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса. Параллельно-последовательный метод характеризуется тем, что процесс обработки деталей данной партии на каждой последующей операции начинается раньше, чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев. Параллельно-последовательный метод также позволяет значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки по сравнению с последовательным методом. Современный производитель должен рационально применять методы и соблюдать требования принципов организации производства в комплексе. Только в этом случае можно оптимизировать производственные процессы и, соответственно, добиться максимальной эффективности производства. Главные цели управления производством. На базе перечисленных основных целей организации формируются две главные цели управления производством: удовлетворение потребительского спроса и эффективная переработка ресурсов. Удовлетворение потребительского спроса. Суть данной цели состоит в том, что производство должно иметь на выходе некий товар, удовлетворяющий потребителя. Однако это не единственное требование. Потребитель должен быть удовлетворен также ценой товара и временем его предоставления. Обычно организация не ставит перед собой задачу добиться максимального результата по всем трем направлениям. Усилия сосредоточиваются на каком-либо одном из них. Это отличает данную организацию от других, работающих в том же сегменте рынка, и определяет специфику ее управления производством. Рассмотрим три возможных случая: 1. Организация удовлетворяет спрос на обычный товар. Обычные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и покупаются часто, в большинстве случаев без оглядки на место приобретения. На них существует предсказуемый спрос. Конкурентам легко их повторить, а, следовательно, их трудно сделать высокорентабельными. Таким образом, менеджмент здесь ориентирован на сокращение производственных издержек и цены на товар. Только так можно удержаться на этом рынке. 2. Организация создает «инновационный» товар. Такие продукты представляют собой последнее слово техники или моды, спрос на них трудно предсказать. Добиться конкурентного преимущества в этой сфере можно лишь, когда менеджмент нацелен на максимально быстрое создание, освоение производства и выпуск на рынок такого товара. В качестве компенсации за риск и краткость существования инновационного товара его производитель получает относительную свободу от конкуренции и в итоге — возможность добиться высокой рентабельности. 3. Практика показывает, что конкурентное преимущество имеют те организации, которые создают товары, соответствующие определенной потребности каждого покупателя, а не абстрактным требованиям обобщенного рынка. Способность производителей совмещать индивидуальные покупательские предпочтения с производством соответствующих товаров и адекватной системой менеджмента является решающим фактором. Таким образом, основной задачей должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при условии сохранения необходимого соотношения цена-качество. Эффективная переработка ресурсов. Другая, менее очевидная, но оттого не менее важная цель производственного менеджмента — эффективная переработка ресурсов, поступающих «на вход» производственного процесса. Многие организации потерпели на рынке крах, имея вполне удовлетворенных покупателей, только из-за того, что не сумели наладить рациональное использование имеющихся в их распоряжении ресурсов. Существуют разные подходы и методы применительно к оптимизации использования материалов, оборудования и труда на предприятиях, однако во всех случаях добиться сбалансированного и экономного использования ресурсов — это задача производственного менеджмента. Обычно предприятия решают эту проблему следующим образом: они оптимизируют использование какого-либо одного ресурса, идя на определенные уступки по двум другим. Однако здесь наблюдается противоречие. Действительно, налицо две цели управления производством: максимизация «выхода» производственного процесса и минимизация «входа». Двойственность целей порождает конфликт между ними, и часто улучшение достижения одной из них приводит к ухудшению достижения другой. Все решения производственного менеджмента должны приниматься исходя из наличия двух конфликтующих целей и необходимости достижения баланса между ними. Задача усложняется еще и тем, что внутри каждой из целей существует своя конфликтная ситуация между путями ее достижения. Таким образом, можно говорить об эффективности производственного менеджмента или эффективности управления производством как об отношении количественно измеренного «выхода» производственной системы к количественно измеренному ее «входу». Функции управления производством можно разделить на две группы: создание производственных процессов и обеспечение их функционирования. Различие состоит в том, что решения, направленные на создание, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты решений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро. Это позволяет говорить о разделении функций производственного менеджмента соответственно на стратегические и тактические. Стратегические функции управления производством включают: 1) стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла товаров, с проведением маркетинговых исследований; 2) стратегию процесса, определяющую выбор способов производства товаров и обоснование производственной мощности. Под способом производства здесь понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации и управления производством; 3) стратегию размещения новых производств в других регионах с учетом выполнения требований гибкости и надежности снабженческой и распределительной сети; 4) стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами; 5) стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складского обслуживания предприятия; 6) стратегию качества. Тактические функции управления производством включают: 1) тактику управления запасами, рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управление ими — как элемент управления материальными потоками в производстве; 2) тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без них; 3) тактику расчета потребности в компонентах изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного спроса; 4) тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса; 5) тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков. Вышеперечисленные основные стратегические и тактические функции производственного менеджмента в ряде конкретных случаев могут быть видоизменены и расширены. Но и те и другие, в конечном счете, должны способствовать достижению организацией стратегических и тактических целей. Большая часть времени управляющего производством посвящена определению проблем и затем их решению, часто оперативному и интуитивному. Основная производственная работа — это процесс переработки, в результате которого расходуются материалы или компоненты и труд, необходимый для превращения их в товары. Поэтому основной задачей управляющего является обеспечение эффективного контроля движения материальных ценностей путем тщательного планирования и соблюдения сроков поставки. Важно понимать, что изменения, направленные на ускорение движения материальных ценностей (особенно к концу месяца — для выполнения обязательных поставок), почти всегда влекут за собой изменения в производственном процессе и, как правило, увеличение себестоимости. Чтобы свести к минимуму такие скачки, управляющий должен разбираться в вопросах технологии производства, эксплуатации и понимать, как они влияют на другие аспекты бизнеса. Управляющий производством — практическое звено между намеченными целями бизнеса и их реализацией. Нельзя также забывать, что риск сопутствует любой предпринимательской деятельности. Экономический риск определяется как возможность (вероятность) потерь, возникающих при принятии и реализации экономических решений. Наиболее часто экономические риски возникают по следующим причинам: ● Разнообразие потребительских вкусов приводит к быстрому изменению рыночной конъюнктуры и усилению конкуренции. Для сохранения положения на рынке производителям необходимо постоянно обновлять свою продукцию. Но выход на рынок с новым товаром всегда содержит повышенный риск из-за возможного отсутствия спроса на незнакомую продукцию. ● Наибольший риск связан с достижением планируемого объема прибыли. Сложность осуществления более прибыльных проектов обычно выше, чем небольших, что увеличивает риск их реализации. Тем самым прибыль как экономическая категория объективно порождает риск. ● Нередко возникает противоречие между управленческим персоналом, стремящимся к риску, и исполнителями, склонными к стабильности и не желающими или не умеющими работать в условиях постоянно высокого риска. Выявление рисков, угрожающих конкретно определенному бизнесу. Эта работа состоит из нескольких связанных между собой этапов: Этап 1. Необходимо подобрать команду высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих рассматриваемую область деятельности и деятельность предприятия и способных разработать перечень возможных для него внешних и внутренних рисков. Этап 2. После подбора экспертной группы необходимо подготовить необходимый инструментарий для проведения исследования по выявлению экономических рисков предприятия: программу исследования, вопросник для проведения опроса экспертов, методику, ключ к обработке и оценке его результатов, перечень необходимых для этого технических средств и программного обеспечения. Этап 3. На этом этапе группа отобранных экспертов методом «мозгового штурма» осуществляет сбор и генерацию идей. Здесь необходимо соблюдение следующих основных условий: 1) для высказывания как можно большего количества идей, мнений, оценок относительно потенциальных рисков предприятия стимулируется максимальная активность экспертов; 2) в адрес высказываемых идей не допускается никакая критика. Этап 4. На основе обсуждения высказанных идей утверждается перечень потенциальных экономических рисков и проводится работа по анализу рисков и по разработке программы по предупреждению, минимизации или устранению последствий рисков. Для эффективного управления экономическими рисками необходимо проводить исследование и анализ причин их возникновения и на основе полученных результатов принимать соответствующие управленческие решения. По любому из выявленных экономических рисков на основе их анализа принимаются управленческие решения. Процесс принятия решения состоит из нескольких этапов: ● На первых этапах производится сбор информации и ее обработка. Затем анализируют возможность возникновения рисков, выявляют наиболее вероятные риски, способные оказать наиболее существенное влияние на принимаемое решение. ● Далее на основе полученных результатов подготавливаются варианты управленческого решения. Обратим внимание на то, что поскольку экономический риск порождается неопределенностью условий, в которых принимаются и будут реализованы экономические решения, в процессе анализа риска выявляется множество возможных вариантов решения анализируемой проблемы, а не какой-либо определенный (таким образом реализуется так называемый «сценарный подход»). ● Анализируются последствия, которые могут наступить при принятии каждого из рассматриваемых вариантов. Причем особое внимание обращается на решения, потенциально несущие наибольшие отрицательные отклонения от планируемых показателей при наступлении риска, т.е. те, при реализации которых возможны наибольшие негативные последствия в случае принятия данного решения и проявления какого-либо из условий, создающих неопределенность и вызывающих экономический риск. ● На последнем этапе, предшествующем принятию окончательного решения, дается сводная количественная оценка риска. ● На основании результатов проведенного анализа принимается окончательное управленческое решение. Производственным результатом деятельности предприятия является выпуск продукции определенного ассортимента и качества в натуральных и стоимостных показателях, ориентированных на достижение целей предприятия (организации). По объему реализуемой продукции в стоимостном выражении оценивается производственно- хозяйственная деятельность предприятий.

82. Производственная организация как система управления

Сущность производственной организации и ее роль в обществе. Наиболее крупным элементом государственного хозяйства с экономической, технической и социальной точек зрения является производственный потенциал, выступающий в виде предприятий, фирм и т.д. Содержательная сторона деятельности таких организаций крайне многообразна и оказывает существенное влияние на различные стороны жизни общества. Являясь частью этого общества, производственные организации и их члены сами подвержены процессам общественных изменений. Поэтому производственные организации и их влияние на общество можно рассматривать во многих аспектах. В рамках нашего курса выделим важнейшие из них.

Сама по себе производственная организация как сложная система, выступает в виде: - юридически (законодательно) оформленного субъектно-объектного органа; - хозяйственного объекта; - социального организма; - организационной структуры; - пространственно-технического организма.

Как целостная система, объект и субъект различных взаимоотношений производственная организация выступает в качестве юридического лица, которое имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, осуществляет имущественные права и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.

Как подсистема государственного (или мирового) хозяйства производственная организация может рассматриваться как представитель определенной отрасли хозяйства, типа производства регионального или государственного уровня.

Как система со сложной внутренней структурой производственная организация может выступать в виде организационной, производственной, технической, функциональной и иного вида структур, характеризующих взаимодействие многообразных факторов и элементов организации для достижения ее целей.

Производственные организации выделяются среди других организаций целым рядом особенностей.

Во-первых, являясь генератором общественного богатства, они - основной поставщик материальных благ.

Во-вторых, именно производственные организации решили одну из ключевых задач развития человеческого общества: они осуществляют расширенное воспроизводство, что позволяет не только накапливать материальные, интеллектуальные и духовные ценности (за счет полученной прибыли), но и качественно преобразовывают их т.е. по существу предоставляют саму возможность для развития общества.

В-третьих, фирмы, осуществляя свою хозяйственную деятельность, являются основным «донором» государства, направляя в казну налоговые платежи, которые используют для решения общенациональных и региональных задач.

В-четвертых, выплачивая заработную плату своим работникам, дивиденды акционерам, выступая в качестве продавца и покупателя на рынке предприятий, они формируют покупательную способность.

В-пятых, производственные организации формируют важнейшие рынки – рабочей силы, капиталов и инвестиций, товаров и средств производства.

В то же время сами производственные предприятия являются объектом воздействия со стороны общества.

83. процесс планирования в производственном менеджменте

Планирование в производственном менеджменте – это процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности предприятия по достижению его целей, а также путей и средств их реализации, наиболее эффективных в конкретных условиях.

Важная цель планирования – разрешить неопределенность путем приспособления к переменам.

Объектами планирования на предприятии являются его виды деятельности:

• хозяйственная (исследования и разработки, производство, маркетинг, формирование и использование ресурсов)

• социальная (обеспечение условий для воспроизводства работника и его интересов: оплата труда, безопасность труда, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров рабочих и служащих, улучшение условий труда и быта)

• экологическая (снижение и компенсация отрицательного воздействия производства на окружающую среду, соблюдение требований и норм по рациональному использованию и охране земель, недр, лесов и т.д., возмещение причиненного ущерба)

Принятие плановых решений всегда связано с оптимальным использованием ресурсов. Поэтому ресурсы являются предметом планирования производственного менеджмента. На предприятии выделяют следующие группы ресурсов:

• трудовые

• производственные фонды (основные фонды – средства труда, с помощью которых работники воздействуют на предметы труда и преобразуют их в готовую продукцию: здания, сооружения, машины, оборудование, инструмент, — и оборотные фонды – полностью потребляемые в производственном процессе и обеспечивающие его бесперебойность: сырье и материалы, покупные изделия и комплектующие, энергия, запасы готовой продукции)

• финансовые и материальные ресурсы

• информация – особый ресурс менеджера, совокупность знаний научного, технического, управленческого, производственного, экономического, коммерческого или иного характера

• время – важнейший предмет планирования, присутствует во всех показателях планирования. Говорят, об экономии или потере времени

• предпринимательский талант как ресурс – особый вид людского ресурса, представленный деятельностью по координированию и комбинированию всех других ресурсов. Он проявляется в умении рационально осуществлять все виды деятельности и основан на ответственности, инновациях, стратегическом мышлении и видении

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: 1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

• директивное планирование, когда принятые планы имеют обязательный характер

• индикативное планирование, когда устанавливаются показатели, имеющие рекомендательный, направляющий характер

2. В зависимости от срока, на который составляется план:

• перспективное (долгосрочное) планирование охватывает период более 5 лет (например, 10, 15, 20 лет)

• среднесрочное на период от 1 года до пяти лет

• текущее на период до одного года (включая полгода, квартал, месяц, декаду, сутки)

3. По содержанию плановых решений:

• стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности предприятия и с учетом возможностей, средств и способов их достижения и обеспеченности необходимыми ресурсами, оно охватывает период на 10 – 15 лет (стратегия обозримого будущего)

• тактическое планирование – составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируется стратегия, Планы обычно содержат количественные показатели, включая распределение ресурсов, позволяют реализовать резервы и неиспользованные возможности. На сегодня главным средством тактического плана является составление бюджетов (смет), охватывающих все аспекты хозяйственных операций

• оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП)

ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:

1. обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана

2. обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла

3. обеспечения равномерности комплектности загрузки оборудования и производственных площадей

4. иметь достаточную гибкость, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях

5. По сферам планирования – планирование сбыта, производства, персонала, финансов и т.д.

6. В зависимости от организационной структуры управления:

планы предприятия планы структурных подразделений и филиалов

Среди всех функций управления планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда. В этом аспекте планирование приобретает важное экономическое значение, так как при формировании производственных программ необходимо учитывать все виды наличных ресурсов, стоимость их приобретения, поставку, распределение и рациональное использование с минимальными издержками или потерями.

Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, их строгая увязка по всем подразделениям предприятия и цехов, согласованность с располагаемыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.

84. Формы организации производственного процесса

Одним из факторов усиления эффективности производства являет­ся развитие его форм: концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования.

Концентрация производства - процесс сосредоточения производ­ства на более крупных АТП. Она обеспечивает необходимые пред­посылки для эффективного использования подвижного состава, совер­шенствования управления перевозками.

Специализация производства - форма разделения труда, выра­жающаяся в расщеплении процесса производства на самостоятельные процессы по перевозкам и ремонту подвижного состава.

Кооперирование производства - форма производственных связей, которые возникают в результате общественного разделения труда и ус­танавливаются между специализированными предприятиями.

Комбинирование производства - соединение на одном предпри­ятии производств, относящихся к разным направлениям и отраслям промышленности.

Между концентрацией, специализацией, кооперированием и ком­бинированием существует взаимосвязь. Концентрация производства создает базу, определяет темпы и уровень развития специализации производства. Специализация является условием развития коопериро­вания. Кооперирование в свою очередь создает благоприятные условия для развития специализации и возможности увеличения размеров про­изводства. На базе высокого уровня общественного разделения и обоб­ществления труда возникает комбинирование производства.

Изучая формы предприятий автомобильного транспорта по виду оказываемых услуг, необходимо выяснить, какие формы организации производства являются ведущими в отрасли. Затем нужно проанализи­ровать показатели каждой из форм и установить их экономическую эф­фективность.

Уровень концентрации производства характеризуется двумя груп­пами показателей: первая устанавливает уровень концентрации в зави­симости от среднего размера предприятия, вторая путем распреде­ления общего объема отрасли между различными размерными группа­ми предприятий и определения удельного веса последних.

Экономическая эффективность концентрации выражается в улуч­шении технико-экономических показателей производства: росте произ­водительности, снижении себестоимости, повышении фондоотдачи.

Уровень специализации АТП или СТОА (станция технического об­служивания автомобилей) оценивается рядом показателей, к которым относятся:

• число самостоятельных предприятий отрасли;

• доля специализированного подвижного состава в общем выпуске автомобилей на линию;

• количество родов, классов, видов, типов и моделей изделий или услуг, осуществляемых предприятиями.

Специализация производства обеспечивает предпосылки для вне­дрения высокопроизводительной техники, поточных методов, позволяет наладить устойчивые связи с поставщиками и потребителями. Все эко­номические выгоды специализации являются одновременно и выгодами кооперирования. Но следует учитывать, что экономический эффект может быть получен только в том случае, если перевозки грузов или ремонт подвижного состава будут лучшего качества и обойдутся потре­бителю дешевле, чем при собственном производстве.

Уровень комбинирования на предприятии определяется рядом по­казателей: долей побочной продукции, полученной в результате внутри­отраслевого кооперирования в общем объеме выпуска продукции; чис­ленностью рабочих, занятых на комбинированных производствах; коли­чеством продукции, получаемой из перерабатываемого на комбинатах сырья. В настоящее время нет единого показателя, характеризующего уровень комбинирования. При комбинировании достигается более пол­ное использование сырья, отходов производства, т. е. снижается материалоемкость продукции. Объединение на одном предприятии несколь­ких технологически связанных между собой производств позволяет по­высить непрерывность производственных процессов, что создает необ­ходимые предпосылки для интенсификации производства. Ускорение производственных процессов и экономия ресурсов уменьшают потреб­ность в оборотных средствах.

Для анализа уровня концентрации применяются как абсолютные, так и относительные показатели, поэтому различают абсолютную и относительную концентрацию.

85. Производственные ресурсы промышленного предприятия, эффективность их использования

Производственные ресурсы предприятия – это ресурсы, которые использует предприятие в процессе производства, которые каким-либо образом связаны с функционированием и развитием предприятия.  Все экономические ресурсы предприятия делятся на финансовые и нефинансовые. В свою очередь, нефинансовые ресурсы подразделяются на производственные и непроизводственные. В данной работе рассматриваются производственные ресурсы, под которыми понимаются факторы, непосредственно участвующие в производственном процессе и в классическом варианте включающие:  средства труда (основные средства);  предметы труда (оборотные средства);  кадры (трудовые ресурсы); Для организации процесса производства предприятию требуется приобретать разнообразные ресурсы. Ресурсы организации – это средства, возможности, запасы фирмы, источники ее доходов, обеспечивающие стабильность работы и получение прибыли. Таким образом, главной целью существования производственных ресурсов является обеспечение достижения целей предприятия – выполнения ее экономического назначения и получения прибыли. Для достижения этой цели перед производственными ресурсами стоят задачи обеспечения:  бесперебойного процесса производства;  производства на всех стадиях производственного процесса с наименьшими затратами;  производство с максимальным выходом продукции. В Таблице 1.1 представлены производственные ресурсы предприятия. Таблица 1.1 Производственные ресурсы предприятия 4, с. 24. Материально-вещественная форма Денежная форма В принятой отчетности В рыночных условиях Рабочая сила Фонд оплаты труда Переменный капитал Орудия труда Основные фонды Основной капитал Предметы труда Оборотные фонды Оборотный капитал Готовая продукция Фонды обращения Деньги в обороте Оборотный капитал в сфере обращения Оборотный капитал в денежной форме Природные условия производства Основной капитал Рассмотрим материально-вещественные формы производственных ресурсов. Рабочая сила и средства труда являются активными элементами производственного процесса, поэтому от эффективности их использования зависит эффективность использования всех производственных ресурсов. Оценка использования трудовых ресурсов на предприятии позволяет комплексно и всесторонне изучить трудовые показатели предприятия, выполнение плана по трудовым показателям, соблюдению установленных нормативов по ним, эффективности использования трудовых ресурсов. Производственная способность хозяйственной системы также определяется количеством используемых орудий труда. Их технико-экономические показатели воспроизводятся самой системой путем капитального ремонта и модернизации. Развитие производительных сил в условиях научно - технического прогресса характеризуется радикальными изменениями не только орудий труда, но и методов производства, то есть технологии изготовления продукции. Поэтому технология является одним из важнейших элементов производственного процесса. Технологическая база предприятия напрямую зависит от уровня организации и управления, наличия опыта и традиций трудового коллектива, его восприимчивости к достижениям научно - технического прогресса. Очень важную роль в использовании производственных ресурсов играют и природные условия производства, размещение производственного предприятия. Рациональное размещение производства является важнейшим условием увеличения и удешевления продукции, способствует эффективному использованию всех видов применяемых ресурсов, устранению нерациональных перевозок продукции [9, с.49].  Проблема повышения экономической эффективности использования производственных ресурсов в сельском хозяйстве — одна из важнейших в производственном процессе. Внимание к данной проблеме вызвано прежде всего тем, что с ее успешным решением прямо связано кардинальное улучшение производственного снабжения страны. Дело в том, что наращивание объемов производства продуктов растениеводства и животноводства, включая продовольственные, главным образом за счет вовлечения новых дополнительных производственных ресурсов, имеет ограничения. Так, земля, которая является главным средством производства в сельском хозяйстве, как известно, пространственно ограничена. В связи с многолетним проведением мелиоративных и землеустроительных работ с каждым годом все меньше становится реальных возможностей для расширения площади сельскохозяйственных угодий за счет вовлечения в интенсивный сельскохозяйственный оборот вновь мелиорируемых площадей, распашки целинных и залежных земель.  Что касается трудовых ресурсов, занятых в сельском хозяйстве, то их количество из года в год последовательно сокращается. И хотя в последние годы в стране осуществляются масштабные мероприятия по социальному переустройству села в отдельных хозяйствах, благодаря которым достигнут некоторый прирост общего количества их работников, все же в целом процесс миграции сельского населения в город продолжается и нет основания ожидать его прекращения в ближайшем будущем.  Реальные возможности увеличения ресурсов отрасли также далеко не беспредельны. Это обусловлено, во-первых, ограниченностью источников средств, которые может выделить общество на расширенное воспроизводство основных и оборотных фондов. Ведь помимо тех задач, которые нашему обществу предстоит решить в области дальнейшего подъема сельского хозяйства, есть немало других, не менее важных экономических, социальных и политических проблем, реализация которых также требует больших затрат и средств. Во-вторых, производственные мощности отраслей промышленности, производящих средства и предметы труда для сельского хозяйства, имеют свои ограничения. Не всегда есть реальные возможности для того, чтобы существенно расширять указанные производственные мощности в течение продолжительного периода времени. Это же можно сказать и в отношении отраслей, осуществляющих материально-техническое снабжение, производственно-техническое обслуживание сельского хозяйства. Темпы расширения воспроизводства основных и оборотных фондов сельскохозяйственного происхождения ограничены действием соответствующих биологических законов, регулирующих процесс размножения растений и животных. Последнее обстоятельство накладывает значительные ограничения, в частности, на темпы прироста поголовья крупного рогатого скота, в том числе и коров. 

Кроме того, прирост производства продукции, в том числе сельскохозяйственной, за счет увеличения объемов применяемых производственных ресурсов — далеко не лучший путь повышения его экономической эффективности. Так, рост объемов продукции животноводства на основе увеличения поголовья скота и птицы обусловливает потребность во все возрастающем количестве животноводческих помещений и расходовании все большего количества кормов на поддержание жизни животных. Точно так же увеличение объема механизированных работ в растениеводстве и животноводстве за счет расширения машинно-тракторного парка и приобретения все большего количества оборудования вызывает потребность в дополнительных помещениях, специальных площадках для хранения техники, а также необходимость все больших расходов на ее эксплуатацию, привлечения в хозяйство дополнительного количества механизаторов. В результате все это отрицательно сказывается на себестоимости продукции животноводства и растениеводства, снижает темпы повышения рентабельности ее производства.  Изложенные выше обстоятельства и обусловливают необходимость последовательного повышения отдачи как уже созданного в сельском хозяйстве производственного потенциала, так и направляемых на его дальнейшее наращивание капитальных вложений и материальных ресурсов. Эта задача может быть успешно решена лишь на основе использования целого комплекса факторов, мобилизации всех имеющихся резервов. Центральное место в нем должно занять развитие творческой инициати  вы работников. Для этого очень важно, чтобы они обладали необходимыми знаниями. Особенно важно, чтобы глубокими знаниями обладали руководители колхозов, госхозов, межхозяйственных предприятий и объединений, их производственных подразделений, а также специалисты сельского хозяйства всех профилей. Только при правильном и четком представлении как о самом понятии экономической эффективности использования производственных ресурсов, так и современных методах ее измерения, анализа, оценки они смогут на практике провести требуемый анализ по выявлению имеющихся резервов, разработать и обосновать систему конкретных мероприятий по повышению экономической эффективности использования производственных ресурсов. 

86. Управление производственными запасами

Производственные запасы - это материальные ресурсы, которые поступили на склады предприятия, но еще не задействованные в производственном процессе. Создание таких запасов разрешает обеспечивать своевременный отпуск материалов у цеха и на рабочие места соответственно требованиям технологического процесса.

          Управление производственными запасами на предприятии предусматривает:

               · разработку норм запасов по всей номенклатуре потребляемых предприятием материалов;

               · организацию действующего оперативного контроля уровня запасов;

               · создание необходимой материальной базы для размещения запасов и обеспечение их сохранности.

          Нормой запаса называется установленное количество материалов, обеспечивающее бесперебойное снабжение потребителей.

          Различают бухгалтерские и экономические затраты, связанные с созданием и поддержанием материальных запасов. К бухгалтерским затратам относятся складские затраты и затраты на выполнение заказа. Экономические затраты, кроме бухгалтерских, включают также затраты, связанные с недостатком имеющихся запасов.

          Стоимость хранения (складские затраты) связанна с физическим хранением материальных запасов. Сюда относятся собственно складские затраты (отопление, освещение, арендная плата, охрана), затраты на удержание складского оборудования, размещение запасов на временное хранение, убытки от порчи, разворовывания и прочие.

          Стоимость выполнения заказа включает затраты на оформление счетов-фактур, проверку качественных и количественных параметров партии сырья, которое отгружается, и материалов. В отдельных случаях она может выражаться фиксированной денежной суммой, которая не зависит от размера партии.

          Затраты, связанные с недостаточностью имеющегося запаса возникают в том случае, когда спрос на сырье превышает его имеющиеся запасы. В результате временного дефицита материальных ресурсов могут возникать потенциальные экономические потери (недополученная прибыль), обусловленные простоями основного производства.

          Так как продукция от поставщиков к потребителям поставляется периодически, а расходуется в процессе производства постоянно, то необходимы запасы, размеры которых должны быть достаточными для бесперебойной работы, и в тоже время минимальными. Норма производственного запаса измеряется количеством дней среднесуточного потребления ресурса данного вида

          Определяя норму производственного запаса в днях по того или иного вида ресурса необходимо учесть:

               - условия поставки данных видов материальных ресурсов;

               - отдалённость поставщика;

               - транспортные условия;

               - время, необходимое для подготовки материалов к использованию в производстве;

               - периодичность ввода материалов в производство.

87. Механизм функционирования предприятия. Предприятие в структуре производственного объединения, финансово-промышленной группы

Предприятие-это субъект предпринимательской деятельности, который на свой риск осуществляет самостоятельную деятельность, направленную на систематическое извлечение прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг, и который зарегистрирован в этом качестве в установленном законом порядке. Предприятие самостоятельно распоряжается выпускаемой продукцией, получаемой прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Для осуществления своей деятельности предприятие формирует имущество, которое может принадлежать ему на праве собственности либо полного хозяйственного владения. Источниками имущества предприятия являются:

*Денежные и материальные взносы учредителей предприятия.

*Доходы от реализации продукции, работ и услуг.

*Ценные бумаги и доходы от ценных бумаг.

*Капитальные вложения и дотации от бюджетов различного уровня.

*Безвозмездные или благотворительные взносы.

*Пожертвования организаций, предприятий и граждан.

Выкуп имущества государственных предприятий путём конкурса, аукциона, тендера.

*Выкуп имущества государственного предприятия путём акционирования.

*Иные источники, не запрещённые законодательством.

Механизм функционирования предприятия.

Социально-экономическая роль предприятия в условиях рынка существенно меняется. Это изменение идёт по целому ряду направлений:

    1. Основное требование, которое рынок выдвигает предприятию,-работать так, чтобырезультатом деятельности был не только выпуск продукции или услуг, но и получение прибыли, т.е. всегда должно быть превышение доходов над расходами, и чем выше это превышение, тем прибыльнее работает предприятие.

    2.  На смену требованию выпуска как можно большего количества продукции, поскольку социальная экономика перманентно находится в условиях дефицита по тому или иному ассортименту продукции, приходит требование - не только произвести продукцию, но и сбыть её, реализовать. Дальнейшее наращивание объёмов целесообразно только в условиях гарантированного сбыта последней.

    3.   На смену существовавшим ограничениям со стороны вышестоящих организаций приходит самостоятельность предприятий по многим направлениям его деятельности, но как плата за эту самостоятельность – опасность несостоятельности и банкротства, т.е. предприятие может быть выведено за рамки экономической сферы, поскольку оно не смогло работать в условиях рынка и вынуждено покинуть его.

Следовательно, поведение предприятия в рыночных условиях хозяйствования видоизменяется, и это изменение  касается многих аспектов деятельности предприятия.

Любое предприятие независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции или оказываемых услуг является открытой экономической системой.

1блок-предприятие, основная задача которого-преобразование ресурсов.

2блок-ресурсы на входе-трудовые, материальные, финансовые

3блок-ресурсы на выходе, т.е. преобразованные ресурсы-готовая продукция, отходы производства, прибыль, денежные средства

  4блок-социальная среда, с которой взаимодействует предприятие-государство, муниципальные органы, законодательство.

  5блок-природная среда-потребление природных ресурсов, полезных ископаемых, воздуха, воды.

6блок-взаимосвязь с рынком, маркетинг, причём этот блок взаимодействует как на входе ресурсов, так и на выходе.

7блок-соотношение ресурсов на входе с ресурсами на выходе образовывает экономическую работу на предприятии, экономику предприятия.

Как уже отмечалось выше, в условиях рынка предприятие решает две задачи – произвести и реализовать продукцию. В зависимости от решения этих задач предприятие будет процветать или станет несостоятельным. Для того чтобы знать что необходимо производить – какой ассортимент, в каком количестве, предприятие должно изучить рынок, т.е. заняться маркетингом, прежде чем оно начнёт расходовать ресурсы для изготовления конкретной продукции. Причём, маркетингом

необходимо заниматься постоянно – как до запуска продукции в производство, так  и после в процессе реализации продукции. Поэтому на схеме рынок дан до начала производства и  его окончания.

Для принятия решений необходимо собрать и проанализировать достоверность информации, которая включает:

*Характеристику товаров:являются ли они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса ли нет, приемлема ли цена потребителем, как цены у конкурентов.

*Каналы распространения товаров: наличие посредников между производителем и потребителем, их количество.

*Конкретное состояние рынка: существует ли законодательные ограничения, которые могут помешать маркетинговой деятельности.

*Общую характеристику рынка:большое или малое число потребителей, способы покупки товаров, отношение покупателей к товарам, условиям и срокам поставки, условия продажи у конкурентов.

*Законодательные ограничения:существуют ли законодательные ограничения, которые могут препятствовать маркетинговой деятельности

*Уровни управленческой деятельности в области маркетинга:долговременные цели фирмы(на 10-15 лет), Учитывающие ситуацию на внутреннем и внешнем рынках и тенденции её развития.

*Финансовые материалы и иные ресурсы, необходимые для достижения этих целей.

*Перспективные(до 5 лет)цели фирмы, возникающие при этом и обеспеченность их необходимыми ресурсами.

*Оперативные, текущие цели и задачи, выдвигаемые конъюктурой  рынка, не противоречащие долговременным стратегическим целям.

В производстве продукта и осуществлении маркетинговой политики необходимо учитывать жизненный цикл продукта на рынке, который состоит из ряда стадий:

*Внедрение, требующее больших затрат, поэтому торговля товаром на этой стадии, как правило, убыточна.

*Рост как результат признания покупателем товара и быстрого увеличения спроса на него. При росте объёма продаж и соответственно прибыли стабилизируются расходы на рекламу.

*Зрелость характерна тем, что большинство покупателей товар уже приобрели, поэтому темпы роста продаж, достигнув максимума, начинают падать, прибыль также начинает снижаться в связи с увеличением расходов на рекламу и другие маркетинговые мероприятия.

*Насыщение: в этом периоде, несмотря на принятые меры, рост продаж больше не наблюдается. Прибыль от торговли продолжает увеличиваться из-за снижения расходов на производство.

*Спад представляет собой период резкого снижения продаж, а затем и прибыли.

Предприятие на входе потребляет ресурсы определённого вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы, ресурсы иной потребительской стоимости.

Соотношение ресурсов на входе и на выходе составляет содержание такого понятия, как экономика предприятия. Для экономики предприятия безразличны в известной мере производимый продукт, избранная технология производства, состав и квалификационный уровень кадров. Единственное, что её интересует,- это соотношение в использовании ресурсов, которое предполагает превышение доходной части над расходной(рентабельная работа предприятия), превышение расходной части над доходной(убыточная работа предприятия)и, наконец, равенство доходной и расходной частей(работа предприятия в условиях самоокупаемости).

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это объединение, с одной стороны, организаций, имеющих свободные денежные средства (банков, финансовых и инвестиционных фондов и т.д.), а с другой — предприятий и организаций, испытывающих потребность в инвестициях и других заемных средствах.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия — промышленные, торговые, транспортные, кредитные и т.д. Они создаются в последние годы на основании Указа Президента РФ от 5 декабря 1993 г. № 2096 «О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации» путем объединения финансовых и материальных ресурсов фирм разного профиля (предприятия, банки, организации).

Финансово-промышленная группа объединяет три типа организаций (рис. 4.6):

• промышленные;

• торговые;

• кредитно-финансовые организации.

Особенности создания и деятельности финансово-промышленных групп

В отличие от концерна во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. Каждая фирма самостоятельно выступает в торговых сделках.

Основная цель создания финансово-промышленных групп — повысить конкурентоспособность и эффективность производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить рынки сбыта, создать новые рабочие места.

88. эффективность производственного менеджмента

Производственный менеджмент - комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке. В производственном менеджменте рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы организации производственной деятельности. Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, маркетинговый и др. Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др. К функциям производственного менеджмента относятся: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

Производство — это создание товаров и услуг.

Производственный  менеджмент  является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

 Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы, которые реализуются в соответствии с определенными принципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Основная цель дисциплины "Производственный менеджмент" - дать основополагающее представление о принципах эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоение технологии управления предприятием.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

  Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

  Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макро - (международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и микросреда (конкуренты, потребители, поставщики,  законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности), инфрастуктура региона (банки, страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь,  и др.). К компонентам внутренней среды предприятия можно отнести целевую подсистему (качество выпускаемых изделий, ресурсосбережение, сбыт товара, охрана труда и окружающей среды); обеспечивающую подсистему (ресурсное, информационное, правовое и методическое обеспечение); управляемую подсистему (НИОКР, планирование, организационно-техническая подготовка производства); управляющую подсистему (разработка управленческого решения, оперативное управление реализацией решений, управление персоналом).

   Задачами ПМ являются:

1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;

2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;

3) повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;

4) снижение   издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

Объектом производственного менеджмента является деятельность по созданию продуктов, выполнению работ и оказанию услуг внутренним и внешним потребителям. Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд немыслим без организации труда, выступающей как упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. Основными принципами организации производства являются: • Специализация;• Пропорциональность;• Параллельность;• Непрерывность; • Прямоточность;• Гибкость;• Ритмичность. На уровне предприятия организация труда представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов. Исходя из определения организации труда, она призвана решать следующие задачи: - технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов; - экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает максимальную производительность труда, минимальную себестоимость изготовления продукции, высокую рентабельность производства; - психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работоспособность человека в течение длительного периода времени, сохранение его здоровья; - социальные, ставящие целью повышение содержательности и привлекательности труда. Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления. Только такой подход может обеспечить максимальную эффективность организации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом: 1. Разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим; 2. Организация рабочих мест предполагает оснащение средствами производства, предметами труда, инструментом, приспособлениями и оснасткой, средствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствующее применению рациональных методов и приемов труда и в конечном итоге – высокой эффективности труда каждого работника; 3. Обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает по существу поиск оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием и др.; 4. Оптимизация трудового процесса путем внедрения рациональных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечивающих максимальную экономию рабочеговремени при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работы; 5. Создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализация режимов труда и отдыха; 6. Аттестация и рационализация рабочих мест, представляющие собой периодический учет, всестороннюю оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае этого несоответствия – разработку мероприятий по их рационализации; 7. Нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению трудом и производством, направленную на установление необходимых затрат и результатов труда, а также соответствия между численностью различных групп персонала и количеством единиц оборудования. Рабочее место – пространственная зона, оснащенная техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно выполняющих работу или операции. Организация рабочего места – совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке. Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомляемость сотрудников, наиболее экономично использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала. Качество продукции — совокупность свойств, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Термин «качество», применяемый в международных стандартах ИСО имеет двоякий смысл - в отношении к продукции (качество продукции) и к системе управления качеством (система качества). Номенклатура параметров, используемых при оценке конкурентоспособности, включает две обобщающие группы: • параметров качества (технических); • экономических параметров. К группе технических относятся параметры потребности, которые характеризуют содержание этой потребности и условия ее удовлетворения. К ним относятся: • параметры назначения; • эргономические параметры; • эстетические параметры; • нормативные параметры. Системой качества называется совокупность организационных и технических мер, необходимых для обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции и ее соответствия требованиям стандартов и условиям контракта. Без тщательно разработанной и выполняемой системы качества невозможно успешное функционирование любого предприятия любой формы собственности. Это связано с тем, что рынок и качество - понятия тесно связанные между собой. Завоевать потребителя можно только через качество - таково кредо процветающих фирм всего мира.

Новая концепция менеджмента в рыночных условиях строится на взаимосвязи управления предприятием с управлением качеством и ставит своей главной целью удовлетворение потребителя. Поэтому наиболее важной проблемой по управлению качеством в России в настоящее время является создание на российских предприятиях и в организациях систем качества, согласно требованиям международных стандартов ИСО серии 9000 и их последующая сертификация. Управленческое решение:

- формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;

- становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

- определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

___

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике : • методологию управленческого решения; • методы разработки управленческих решений; • организацию разработки управленческого решения; • оценку качества управленческих решений.

89. Отраслевая структура производства. Специализация управления производством. Особенности организации основного производства в машиностроении, строительстве, металлургии, химии, энергетике, легкой промышленности, пищевой промышленности и др

Отраслевая структура показывает существую­щее в обществе распределение экономических ресурсов между отраслями и сферами материального производства. Отрасль — совокупность качественно однородных групп хозяйственных еди­ниц, характеризующихся особыми условиями производства в процессе общественного разделения труда и играющих специфи­ческую роль в расширенном воспроизводстве. По определению Статистической комиссии ООН, отрасль — это совокупность всех производственных единиц, осуществляющих преимущественно одинаковый или сходный вид производственной деятельности.

Группировка по отраслям обеспечивает характеристику от­раслевой структуры экономики, позволяет установить вклад ка­ждой отрасли в создание ВВП, проследить межотраслевые связи и пропорции. Базовыми отраслями являются: промышленность, сельское хозяйство, строительство, производственная инфраструктура (торговля, транспорт и связь), непроизводственная инфраструктура (сфера услуг). Каждая из базовых отраслей эко­номики в свою очередь расчленяется на так называемые укруп­ненные отрасли и виды производства. В каждую из укрупненных отраслей входят однородные, но специализированные на произ­водстве определенных видов продукции отрасли. При отнесении предприятия, видов производства и услуг к той или иной отрас­ли экономики учитываются назначение продукта или услуг, вид основного сырья и материала, характер технологического про­цессам. В ряде случаев возникают затруднения при отнесении конкретного участка хозяйства к той или иной отрасли. Это свя­зано с тем, что в результате специализации однородные по на­значению продукты часто изготовляются при помощи различных технологий, из разнообразного исходного сырья и т. п. Напри­мер, производство стеклянных и металлических банок относится к разным отраслям, но данные товары рассматриваются потре­бителями как взаимозаменяемые товары. Кроме того, происхо­дит процесс проникновения приемов и методов производства из одних отраслей в другие. Из одного и того же сырья производят­ся продукты самого разнообразного назначения.

В мировой практике основой для оценки отраслевой структу­ры экономики стала Международная стандартная отраслевая классификация всех видов экономической деятельности. Тремя основными отраслевыми секторами экономики являются: пер­вичный сектор (добыча сырья и сельское хозяйство), вторичный сектор (обрабатывающая промышленность, строительство и т. д.), третичный сектор — сфера услуг (розничная торговля, банков­ское дело, туризм т.д.). Отраслевые сдвиги на макроуровне, если рассматривать их в длительных исторических рамках, проявля­лись сначала в быстром росте «первичных отраслей», затем «вто­ричных», а в последний период — «третичных отраслей». Так, до промышленных переворотов XVIII—XIX вв. в мировом производ­стве господствовала аграрная структура (первичный сектор), при которой сельское хозяйство и смежные с ним отрасли были ос­новным источником получения материальных благ. Во второй половине XIX в. — первой половине XX в. в экономически разви­тых странах сложилась индустриальная структура хозяйства с ведущей ролью промышленности (вторичный сектор). Конец XX в. — начало XXI в. характеризуются тем, что развитые страны перешагнули в постиндустриальное общество, где ведущую роль играет сфера услуг (третичный сектор). В экономике развитых стран доля сферы услуг составляет сегодня от 60 % (Германия, Италия, Франция) до 80 % ВВП (США, Англия), доля сельского хозяйства — около 3 %, доля промышленности — 25 %. По отрас­левой структуре экономики новые индустриальные и постсоциа­листические страны находятся примерно на одинаковом уровне экономического развития: на долю сельского хозяйства прихо­дится 6—10 % ВВП, промышленности — 25—40 %, сферу услуг — 45-55 %.

Основа отраслевой структуры российской экономики, как и воспроизводственной структуры,  была заложена в конце 20—30-х гг. XX в. Основу национальной экономики составляли природоэксплуатирующие отрасли — добывающая промышленность, сельское и лесное хозяйство и т. п. Далее по степени убы­вания значимости в процессе создания национальной продукции шли отрасли первичной переработки природного сырья, по­том — базовые отрасли промышленности, ориентированные на выпуск средств Производства, далее отрасли, производящие про­дукцию массового спроса, и наконец, отрасли сферы услуг, нау­ки и инновационного обслуживания. Причем, чем дальше «рас­полагались» эти отрасли от ресурсного основания национальной экономики, тем меньше факторов производства, в частности та­ких как труд и капитал, было в них задействовано. Несколько уп­рощенно можно представить подобную структуру в форме мно­гоэтажного треугольника, первый этаж которого (основание тре­угольника) — природоэксплуатирующие отрасли, а последний — вершина треугольника — соответственно сфера услуг, наука, об­разование, культура и т. п.

Примерно такая же отраслевая структура была характерна в этот период и для большинства развитых стран. Однако в 60—70-е гг. в развитых странах отраслевая структура националь­ного производства начала меняться. В первую очередь, за счет бурного развития сферы услуг, инновационной сферы и науко­емких производств. Резко сократилась доля природоэксплуатирующих отраслей, ускоренно стали развиваться прочие секторы экономики. В новой структуре экономики развитых стран верх­ний этаж треугольника — отрасли, связанные с генерированием и обработкой информации, обеспечивающие производство но­вых технологий и инноваций, информационных продуктов, ста­ли определять характер и темпы экономического развития.

В экономике бывшего СССР подобной трансформации от­раслевого структурного строения экономики не происходило, скорее наоборот. Ресурсное основание экономики расширялось. В качестве основных обстоятельств, усугубивших «треугольную» структуру советской экономики, можно назвать следующие. Во-первых, в стране всегда делалась ставка на обеспечение высо­ких темпов экономического роста. В условиях отсутствия у производителей экономических стимулов к обеспечению эффектив­ного   ресурсосберегающего производства рост объемов выпус­каемой в экономике продукции осуществлялся преимущественно на основе ресурсоемких технологий. Ясно, что возрастающие по­требности производства в продукции добывающей промышленности и отраслей, осуществляющих первичную обработку сырья, и привели к расширению ресурсного отставания «треугольника». Во-вторых, сложившаяся пирамидальная структура экономики породила тотальный дефицит на потребительском рынке. Одним из способов смягчения ситуации было расширение экспорта — за счет средств, вырученных от продажи национальной продукции за рубежом, увеличить импорт потребительских товаров. Основ­ной статьей советского экспорта была продукция добывающей промышленности. Естественно, это тоже стимулировало «утяже­ление» ресурсного основания структуры производства.

Понятно, что в условиях ограниченности экономических ре­сурсов «утяжеление» и расширение основания нашего треуголь­ника, отражающего соотношение различных отраслей нацио­нального хозяйства, не могло не сопровождаться сужением и «истощением» его верхнего слоя. Это привело к тому, что финансирование отраслей, составляющих верхний этаж «треугольни­ка», стало осуществляться по остаточному принципу, что поста­вило под сомнение возможности интенсивного развития, эконо­мического прогресса и процветания.

90. Сущность организации производственного процесса

Обслуживающие процессы призваны создавать условия для успешного выполнения основных и вспомогательных процессов (транспортные, складские и др. ).

Определяющую роль на предприятии играют основные процессы производства, но их нормальное протекание невозможно без четкой организации вспомогательных и обслуживающих процессов.

Организация производственного процесса – это сочетание и взаимодействие в пространстве и во времени элементарных процессов в соответствии с целью предприятия.

Организация производственного процесса в пространстве находит отражение в разработке производственной структуры предприятия и структуры персонала.

Организация производственного процесса во времени заключается в установлении порядка и нормативов времени движения предметов труда, режимов работы оборудования, режимов труда и отдыха работников и т.д. и отражается в правилах, положениях, инструкциях, графиках.

Каждая стадия производственного процесса состоит из частичных (цеховых) процессов, характеризующихся определенной законченностью этапа производства продукции.

Частичные процессы в свою очередь подразделяются на технологические операции.

Операция – частичный производственный процесс, выполняемый на одном рабочем месте одним или несколькими рабочими над одним и тем же предметом труда.

Основные (технологические) операции заключаются в непосредственном изменении геометрических форм, химического состава, свойств предметов труда.

К вспомогательным операциям относятся транспортные, контрольные, ремонтные и др. операции.

По способу воздействия на предметы труда операции подразделяются на ручные, машинно-ручные, машинные, автоматические и аппаратные.

По характеру объекта производства различают простые и сложные производственные процессы.

Простой производственный процесс – это последовательность операций, результатом которых является изделие.

Сложный производственный процесс предусматривает соединение нескольких простых процессов.

91. Организация производственных процессов во времени и пространстве

Одинаковые по составу и характеру выполнения операции, все ПП могут быть по разному размещены в пространстве и во времени. под размещением процессов в пространстве понимают распределение производственных операций на определенном числе рабочих мест. А размещение процесса труда во времени – это степень совмещенности во времени выполнения различных операций производственного процесса. Например ПП состоит из 15 операций и все они одновременно выполняются на 15-ти различных рабочих местах. В этом случае процесс полностью совмещен во времени и разобщен в пространстве.

При выполнении всех этих операций на одном рабочем месте он будет совмещен в пространстве, но разобщен во времени. Размещение процессов в пространстве и времени зависит от производственных условий. Размещение процессов в пространстве и времени и определяет форму организации ПП. Размещают 3 формы организации ПП:

1. Последовательная форма

2. Параллельная форма

3. Параллельно-последовательная

При последовательной форме организации ПП каждая производственная операция начинается при завершении предыдущей. Например, при сооружении скважин должны выполняться следующие процессы:

- подготовительные площадки

-

- устройство премного моста

- циркулирование систем и т.д.

Параллельная форма организации ПП характеризуется совмещением во времени производственных операций, которые составляют ПП. Непременным условием такой формы организации должна быть одинаковая длительность на одном рабочем месте.

На больших Н и Г предприятие применяется параллельно-последовательная форма организации ПП. При такой форме организации часть операций выполняется последовательно, а часть – параллельно. Например при сооружении скважины:

- подготовка площадки для вышки и превышение сооружений

- устройство основания для вышки

Выполняется строго последовательно.

А ряд операций, входящих в этот процесс, выполняются параллельно.

В НП есть определенные экономические цепочки:

- электрообессаливание

- крекинг

Работают последовательно. Но таких операций на заводе может быть несколько, тогда они выполняются параллельно.

Сочетание всех стадий получения продукции и составляют структуру производственного цикла.

А время запуска предмета труда и получение готовой продукции определяет производственный цикл.

В непрерывных процессах также существуют циклы, но их практически невозможно Законы организации производственных процессов в пространстве и во времени являются базой для решения логистических проблем. К ним относятся: ·  закон упорядоченности движения предметов труда в производстве; ·  закон календарной синхронизации продолжительности технологических операций; ·  закон эмерджентности основных и вспомогательных производственных процессов; ·  закон резервирования ресурсов в производстве; ·  закон ритма производственного цикла выполнения заказа.

Использование этих законов позволяет спланировать и поддерживать ритмичную работу производственных подразделений предприятия, т.е. работу в форме рациональной организации производственных процессов, при которой процессы изготовления отдельных деталей, комплектов деталей и выполнения отдельных заказов программы сочетаются по заранее определенному плану. Это сочетание и обеспечивает ритмичную работу как непрерывное возобновление всего производственного процесса одновременно во всех производственных подразделениях и на каждом рабочем месте в строгом соответствии с плановой пропорциональностью, технологической прямоточностью и экономической обоснованной надежностью выпуска изделий в установленные сроки и надлежащего качества.

92. Управление технологиями на предприятии

Технологией называется любое средство преобразования исходных материалов для получения желаемых результатов. Поскольку предметом и соответственно исходным материалом управленческого труда выступает информация, то технологию менеджмента, например, можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления отражает содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информации и определяется составом и порядком выполнения управленческих работ, в ходе которых эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управляемый объект. Отсюда вытекает основное назначение технологии управления — установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей в процессе управления.

Технологию управления определяют как систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и технических средств.

Целью технологии управления является оптимизация управленческого процесса, рационализация его путем исключения таких видов деятельности и операций, которые не являются необходимыми для достижения результата.

Основная функция технологии управления состоит в обеспечении научной и функциональной взаимосвязи процессов управления с конкретными управленческими технологиями, способствующими реализации функций управления. В связи с этим важно формировать мышление нового типа менеджеров, ориентация его на упреждающую аналитическую и инновационную деятельность.

Разработка технологии управления предполагает определение количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий протекания процесса перевода объекта системы из исходного состояния в желаемое.

Четкое функционирование органа управления требует расчленения процесса управления на операции, а эффективная организация управления - надлежащего комбинирования операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операции должно быть увязано с выполнением других операций. Понятие «технология управления» тесно связано с процессом алгоритмизации операций в рамках тех или иных функций управляющей системы.

В роли алгоритма (процедуры) процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последовательность действий в каком-либо информационном или организационном процессе. Его алгоритм представляет собой правила последовательного осуществления определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен, и которые должны быть реализованы для достижения желаемой цели. Процедуру можно определить как систему последовательно реализуемых предписаний о выполнении в определенном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач.

Схематически технология управления может быть представлена в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов, в рамках которых выполняются различные операции и процедуры.

1. Информационный процесс: поиск, сбор, передача, обработка и хранение различных видов информации. Здесь заняты преимущественно творческие исполнители и специалисты.

2. Логико-мыслительный, или процесс выработки и принятия управленческих решений: исследование, обработка, расчеты, прогнозы, выработка решений. Здесь заняты, в основном, специалисты и руководящие работники организации.

3. Организационный процесс или организационное воздействие на объект управления для реализации управленческих решений: подбор и расстановка кадров, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация труда, координация, контроль за исполнением и пр.

Существенными моментами в управленческой технологии являются исследования и описание рациональных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур. Тем не менее, описать алгоритмы функционирования систем управления и определить всю совокупность методов выполнения и упорядочения информационных преобразований и организационных взаимодействий, составляющих процесс управления, весьма сложно, и сформулировать однозначно не удается.

В настоящее время существует несколько подходов к формированию управленческой технологии. Так как технология управления определяется составом управленческих работ, то соответственно ее построение может осуществляться в зависимости от того, какой подход к пониманию управления взят за основу, или каким стилем управления характеризуется деятельность руководящих работников предприятия.

Наиболее разработанным и простым является традиционный, классический функциональный подход, в основе которого лежит понимание управления как процесса по выполнению определенных функций. Здесь технологию управления можно определить как регламентацию рациональных процедур и способов работы с информацией в процессе реализации функций управления. Суть функционального подхода заключается в том, что на каждом иерархическом уровне систем управления выделяются относительно обособленные участки управленческих работ или функций, для каждого из которых строится определенный набор процедур. В дальнейшем выделяются подфункции и соответствующие им блоки процедур, детализируемые до уровня операции; определяются виды документов, необходимые технические средства и пр.

Такой подход к технологизации процессов управления применим для предприятий, работающих стабильно, в мало меняющейся среде. Так, в организации может существовать технология планирования, технология контроля или (с учетом специальных функций управления) технология управления разработкой нового изделия, технология маркетинговых исследований и т.д.

Наиболее подходящим в условиях меняющейся внешней среды является ситуационный подход, суть которого заключается в обосновании алгоритма выбора процедуры на основе учета признаков той или иной ситуации или проблемы. При ситуационном подходе технологию управления определяют как последовательность действий по выбору целесообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воздействий. Схема управленческой технологии включает:

• диагноз проблемы и определение путей ее разрешения;

• выявление факторов, влияющих на решение;

• выработку и оценку альтернатив;

• разработку тактики реализации намеченных путей развития.

И, наконец, подход к управлению с точки зрения принятия решений позволяет рассматривать технологию управления как определенную последовательность действий, используемых при постановке целей предприятия и разработке механизмов их достижения. При этом выделяют два этапа:

1. выработка целей и стратегии развития предприятия;

2. формирование технологии принятия и реализации управленческих решений.

Эффективность технологии управления – это конечный результат, выражающийся не только в экономии времени и затрат, но и в обеспечении устойчивости и выживаемости организации в изменяющейся внешней среде.

К критериям эффективности технологии управления относятся:

• простота (технология управления не должна быть излишне усложненной, содержать промежуточные этапы или операции);

• гибкость (адаптация к изменяющимся условиям);

• надежность (наличие некоторого запаса прочности, дублирующего механизма);

• экономичность (технология может быть эффективной, но не экономичной);

• удобство эксплуатации (прекрасно разработанная технология окажется бесполезной, если она неудобна для людей, которым придется работать).

Особое место в технологии управления сегодня занимают техника управления.

Техника управления это совокупность материальных средств(оргтехника, средства связи, вычислительная техника и т.д.), позволяющих снизить трудоемкость управленческих работ, сроки их выполнения, а также повысит качество принимаемых решений.

Умственные возможности отдельного индивидуума имеют предел, использование оперативной и долговременной памяти вычислительных машин позволяет расширить интеллектуальные возможности специалистов для решения управленческих проблем. Развитие средств автоматизации способствует углублению информационного характера управленческого труда, а неотъемлемой частью технологии управления сегодня становятся компьютеризированные системные технологии.

93. Основы оперативного управления производством

4. Основы оперативного управления производством

Оперативное управление производством включает следующие работы: 1) организация разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; 2) организация обеспечения рабочих мест всем необходимым; 3) организация учета и контроля хода производства; 4) регулирование хода производства.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (в бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабо­чих мест — в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением управленческим персо­налом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быст­рого его восстановления в случае отклонения от запланированных зданий.

Производственные процессы подразделяются на следующие виды: 1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие. В свою очередь основные производственные процессы подразделяются на: а) под­польные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие); в) заключительные (сборочные).

Применение сформулированных принципов рационализации процессов в соответствии с их особенностями поможет менеджерам и специалистам эффективно организовать производство товаров, нужных потребителям.

Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов на территории организации по переработку ее "входа" в "выход". Поскольку "вход" и "выход' организации относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствии с правилами применения системного подхода «вход», процесс и "выход" следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единой системы. Отсюда следует, что параметры прямых и обратных связей на "входе" определяют параметры функционирования процессов, а параметры процессов, в свою очереди, определяют параметры "выхода".

Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (на первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на входе системы; б) обоснованность параметров "выхода", насколько они отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния на процесс параметров внешней среды (политической, эконо­мической, технической), а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов, и др. Затем, на втором этапе анализируются параметры процесса в системе.

Организация производственных процессов в пространстве реализуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали), т.е., чтобы представить производственный процесс в пространстве нужно наложить организационную структуру на производственную и определить пространственные (территориальные) связи.

94. Организация комплексного обслуживания производства и рабочих мест

Нормальный ход производственного процесса может протекать только при условии бесперебойного обеспечения его материалами, заготовками, инструментом, энергией, топливом, поддержания оборудования в работоспособном состоянии и т.д. все эти работы и составляют комплексное обслуживание производства.

Структура системы обслуживания производства.

Производственный процесс включает в себя следующие элементы:

Труд. Его обслуживание включает: обеспечение информацией и документацией, инструктаж и производственное обучение, техника безопасности и охрана труда

Средства труда. Их обслуживание включает: ремонт оборудование, ремонт зданий и сооружений, обеспечение энергией и ремонт энергооборудования, обеспечение инструментом.

Предметы труда. Их облуживание включает: доставка сырья, материалов, топлива – хранение материальных ценностей, контроль качества продукции. Инструментальные службы завода должны своевременно обеспечивать производство инструментом и оснасткой высокого качества при минимальных издержках на их изготовление и эксплуатацию.

От работ инструментальных цехов и служб зависят внедрение передовой технологии, механизации трудоемких работ, повышение качества изделий и снижение их себестоимости.

Ремонтные цехи и службы предприятия обеспечивают рабочее состояние технологического оборудования путем его ремонта и модернизации. Качественный ремонт увеличит сроки его службы, снижает потери от простоев и значительно повышает общую эффективность работы предприятия.

Энергетические цехи и службы обеспечивают предприятие всеми видами энергии и организуют рациональное ее использование.

Транспортное, снабженческое и складское хозяйство и службы обеспечивают своевременную и комплектную поставку всех материальных ресурсов, их хранение и движение в процессе производства. От их работы зависят ритмичность производственного процесса и экономное использование материальных ресурсов. Все эти цехи и службы прямо не участвуют в создании основной продукции предприятия, но своей деятельностью способствуют нормальной работе основных цехов, основного производства.

Организация рабочих мест – важнейший элемент организации труда

Первичным звеном пространственной организации производ­ства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производ­ственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими ра­бочими, предназначенное для выполнения определенной про­изводственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организацион­но-техническими средствами.

Рабочее место может быть простым и комплексным. Про­стое рабочее место характерно для производства дискретного типа, где один работник занят использованием конкретного обо­рудования. Простое рабочее место может быть одно- и многоста­ночным. В случае использования сложного оборудования и в от­раслях с использованием аппаратных процессов рабочее место становится комплексным, так как обслуживается группой людей (бригадой) с определенным разграничением функций при .выполнении процесса. Значение комплексных рабочих мест уве­личивается с повышением уровня механизации и автоматизации производства.

Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Ста­ционарное рабочее место расположено на закрепленной про­изводственной площади, оснащенной соответствующим оборудо­ванием, а предметы труда подаются к рабочему месту. Подвиж­ное рабочее место передвигается с соответствующим оборудо­ванием по мере обработки предметов труда.

В зависимости от особенностей выполняемых работ рабочие места подразделяются на специализированные и универсальные.

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности расположения на производственной площади существенно зависят конечные результаты работы пред­приятия. Именно на рабочих местах осуществляется непосредст­венное взаимодействие материальных, технологических и трудо­вых факторов производства. На уровне рабочего места использу­ются основные факторы роста производительности.

95. Организация группового производства

Групповое производство — это форма организации прерывных производственных процессов, позволяющая обеспечивать пропорциональность, непрерывность, прямоточность и ритмичность единичного, мелко- и среднесерийного производства за счет применения методов и средств, свойственных крупносерийному и массовому производству.

Это многопредметная линия, на которой технологически родственные изделия обрабатываются без переналадок оборудования. Каждое рабочее место оборудуется групповыми приспособлениями, необходимыми для обработки группы изделий, закрепленной за линией. Изделия передаются от станка к станку поштучно или партиями, иногда комплектами. Станки размещаются в последовательности операций технологического маршрута. Если технологические процессы обработки всех закрепленных за линией изделий удается полностью синхронизировать, то в организационном отношении линия работает как линия массового производства. Если процессы нельзя синхронизировать, то внедряется групповая прямоточная линия. Подбор изделий для закрепления за групповой непрерывно-поточной линией должен обеспечивать единство технологического маршрута и возможность синхронизации операций.

Групповое производство характерно изготовлением групп изделий различной конфигурации в специализированных производственных подразделениях. Различаются следующие организационные формы группового производства:

• специализированное групповое рабочее место, т.е. рабочее место, предназначенное для изготовления группы изделий при общей наладке и отдельных подналадках в течение длительного интервала времени;

• групповая поточная линия — многономенклатурная ленточная линия полного или частичного изготовления групп изделий на специализированных, групповых рабочих местах, расположенных в последовательности выполнения операций групповых технологических процессов для всех или большинства изделий;

• участок группового производства, т.е. участок, предназначенный для совместного изготовления группы изделий на специализированных рабочих местах при групповой форме организации технологических процессов;

• цех группового производства — это цех, состоящий в основном из участков группового производства и групповых поточных линий.

При подетальной специализации и групповой форме организации производства создаются подетально-групповые цехи, участки и поточные линии, в основе которых лежит конструктивно-технологическая классификация деталей, учитывающая не только общность их конструктивного оформления, но и общность технологических операций от их назначения. Это позволяет увеличивать серийность производства.

Многономенклатурные поточные линии применяются в цехах, изготавливающих изделия (заготовки, детали, узлы) широкой номенклатуры, причем количество каждого из них сравнительно невелико. Полная загрузка поточных линий в таких условиях производства достигается путем закрепления за ними нескольких технологически сходных наименований объектов и выполнения на каждом рабочем месте нескольких операций. переход от изготовления одного объекта к другому может осуществляться без переналадки оборудования – непереналаживаемые групповые линии (групповой поток), с переналадкой части или всех рабочих мест линии и с изменением режима ее работы – переналаживаемые переменно-поточные линии.

96. Организация системы управления качеством

Качество - это комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качество. Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как «обеспечение качества», «управление качеством», «спираль качества».

Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9001. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента - менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) - всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

Стандарты ИСО серии 9001 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО - жесткая ориентация на потребителя. При этом речь идет о культуре производства.

Качество можно представить в виде пирамиды качества. Наверху пирамиды находится TQM - менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

Далее (для уточнения понятия управления качеством продукции) целесообразно обратить внимание на трактовку понятия продукции и уточнить само это понятие.

Продукция - это результат деятельности фирмы, который может быть представлен товарами, продуктами (имеющими вещественную форму) и услугами (не имеющими вещественной формы). Услуги производственного характера (ремонт и т.п.) называют работами.

Для того чтобы произвести ту или иную продукцию, выполнить работу, оказать услугу, необходимо осуществить целый ряд операций, подготовительных работ. Конечное качество зависит от качества работы на каждом этапе.

Формирование качества продукции начинается на стадии ее проектирования. Так, в фазе исследования разрабатывают технические и экономические принципы, создают функциональные образцы (модели). После этого создают основу производственной документации и опытный образец. На стадии конструктивно-технологических работ подготавливают внедрение изделия в производство.

ЗНАЧЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА С ЦЕЛЬЮ УВЕЛИЧЕНИЯ ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

управление качество продукция конкурентоспособность

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами. Однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).

Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно и для экономики в целом, т.к. позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями и внутри отраслей.

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обусловливает необходимость изучения опыта ведущих фирм мира по достижению высокого качества. Ведущие фирмы стран с развитой рыночной экономикой считают, что на достижение качества должны быть нацелены все службы. Ключевую роль в повышении качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.

Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что в компаниях, мало уделяющих внимания качеству, до 60% процентов времени может уходить на исправление брака.

ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА ЗА ЕЕ РЕАЛИЗАЦИЮ

С развитием научно-технического прогресса, следствием которого стала автоматизация производства, появились автоматические устройства для управления сложным оборудованием и другими системами. Возникло понятие «надежность». Таким образом, понятие качества постоянно развивалось и уточнялось. В связи с необходимостью контроля качества были разработаны методы сбора, обработки и анализа информации о качестве. Фирмы, функционировавшие в условиях рыночной экономики, стремились организовать наблюдения за качеством в процессе производства и потребления. Упор был сделан на предупреждение дефектов. Качество у производителя и потребителя - понятия взаимосвязанные. Производитель должен проявлять заботу о качестве в течение всего периода потребления продукта. Кроме того, он должен обеспечить необходимое послепродажное обслуживание. Особенно это важно для товаров, отличающихся сложностью эксплуатации, программных продуктов. Вместе с тем нельзя рассматривать качество изолированно с позиций производителя и потребителя. Без обеспечения технико-эксплуатационных, эксплуатационных и других параметров качества, записанных в технических условиях (ТУ) не может быть осуществлена сертификация продукции, а следовательно невозможна поэтапная реализация политики в области качества

ПОЛИТИКА КАЧЕСТВА КАК СОСТАВЛЯЮЩИЙ ЭЛЕМЕНТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Качество продукции выступает важнейшим составляющим элементом ее конкурентоспособности. С экономической точки зрения, наиболее важными представляются конкурентоспособность продукции, конкурентоспособность товара, конкурентоспособность предприятия, конкурентоспособности отрасли и конкурентоспособность страны.

Применительно к продукции конкурентоспособность представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализованной на рынке. Таким образом, конкурентоспособность продукции может проявиться только при ее реализации в условиях конкурентного рынка, выступая при этом в виде конкурентоспособности товара.

Целью обеспечения конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности товара является получение прибыли в результате успешной реализации данной продукции на рынке.

Проводя сравнение товаров, предназначенных для удовлетворения одной и той же потребности, покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственным потребностям. При этом он стремится добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств изделия и расходами по его приобретению и использованию, то есть получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат.

По отношению к конкретной потребности указанное соотношение может быть достигнуто целым рядом различных товаров благодаря наличию у них аналогичных свойств. Соответственно все они будут обладать способностью, удовлетворять данную потребность и по отношению к ней могут рассматриваться как взаимозаменяемые.

Таким образом, политика в области качества и обеспечения конкурентоспособности производимых товаров направлена на:

1. продажу товаров по более низким ценам, чем конкуренты. Она имеет многоцелевое назначение: низкая цена может служить инструментом проникновения на новые рынки; низкая цена используется фирмой как барьер против выхода на рынок конкурентов; в ряде случаев фирмы проводят снижение цен как ответ на действия конкурентов. Ценовая конкуренция направлена на повышение конкурентоспособности товара на рынке, то есть цена выступает составляющим элементом конкурентоспособности товара. Причем, следует отметить, что покупателя интересуют полные затраты на приобретение и эксплуатацию данного изделия;

2. базирование на отличительных особенностях товаров по сравнению с конкурентами. Эти отличительные особенности могут быть связаны непосредственно с качеством самой продукции; с конкурентоспособностью предложения; с фирмой-производителем данного товара.

Рассматривая качество продукции, как составляющий элемент ее конкурентоспособности, необходимо принимать во внимание те свойства продукции и уровень параметров их определяющий, которые представляют интерес для потребителя и обеспечивают удовлетворение его потребностей.

Потребитель формирует в своем сознании некоторое «ожидаемое качество», которое, по его мнению, должно быть достигнуто в процессе покупки и использования товара. Производителю и продавцу продукции необходимо понять взаимосвязи и взаимозависимости между реальным качеством продукции и «ожидаемым качеством», которое сформировано.

Соответственно эти взаимосвязи могут быть достаточно противоречивы, чтобы достичь в этом направлении соответствующего консенсуса производителя и потребителя продукции, необходимо, с одной стороны, исследовать и сформировать ожидаемые потребности, а, с другой стороны, обеспечить их удовлетворение.

Политика в области качества продукции также должна производиться по организационно-коммерческим направлениям, к которым можно отнести способы продвижения продукции на рынке, условия контракта, каналы сбыта, сервисное обслуживание и т.д. Значительная часть организационно-коммерческих условий фиксируется договором или контрактом купли-продажи товара.

В этих документах указываются:

1. обязанности продавца и покупателя по доставке т.д.;

2. сроки поставки товаров;

3. условия платежей;

4. упаковка и маркировка товаров;

5. гарантии продавцов;

6. штрафные санкции и возмещение убытков;

7. страхование;

8. форс-мажорные обстоятельства;

9. судебные разбирательства споров и т.д.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Управление качеством как функциональная подсистема должна иметь определенное место в организационной структуре предприятия.

На протяжении ХХ-го столетия функция управления и обеспечения качества на предприятии организационно меняла свой статус:

Изначально функция качества поручалась отделам технического контроля (ОТК), работа которых была ориентирована на качество произведенных товаров и обеспечение функционирования производственного процесса без брака. Кадровый состав отделов в основном был представлен инспекторами-контролерами, в функцию которых входило управление работой расставленных по участкам контролеров. Одним из вариантов подотчетности ОТК стало непосредственное подчинение директору завода.

После Второй мировой войны появились отделы контроля качества, т.е. подразделения, специализирующиеся на планировании и анализе качества, которые были ориентированы больше на предупреждение дефектов, чем на контроль. В организационной структуре предприятия появилась должность менеджера по качеству (директор по качеству), которому подчинялись главный контролер, отдел контроля качества и связанные с ним службы. В 50-х годы была введена должность инженера по надежности, для которых, были созданы отдельные подразделения, появившиеся затем в отделах качества.

В 60-е годы произошло закрепление за функцией качества деятельности получившей название обеспечение (гарантия) качества. Со временем отделы контроля качества и их восприемники - отделы качества приобретали все более широкий круг задач.

Одним из составляющих элементов системы управления качеством на стадиях производства и реализации промышленной продукции является организация и проведение технического контроля качества. Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным стандартам или техническим требованиям. Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции, состоянии оборудования и технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований стандартов и технических условий.

Основными задачами технического контроля являются:

1. предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, эталонов, технической документации, договорным условиям;

2. укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции. Продукция предприятия может быть реализована только после приемки ее ОТК. Функции технического контроля во многом определяются задачами и объектами производства. Организация на предприятии технического контроля предполагает планирование и разработку методов контроля качества продукции и его проведение.

Планирование и разработка методов контроля качества включает:

1. планирование контроля качества и технических средств контроля;

2. сбор информации о качестве, определение затрат на обеспечение качества, обработку информации и анализ данных о качестве из сферы производства и эксплуатации;

3. разработку методик контроля, обеспечивающих сравнимость и надежность результатов контроля качества.

Контроль качества включает:

1. входной контроль качества сырья, основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, инструментов, поступающих на склады предприятий;

2. производственный пооперационный контроль за соблюдением установленного технического режима, а иногда и межоперационную приемку продукции;

3. систематический контроль за состоянием оборудования, контрольно-измерительных приборов новых и находящихся в эксплуатации приспособлений и другие проверки;

4. контроль моделей и опытных образцов;

5. контроль готовой продукции.

Возглавляет ОТК начальник отдела, непосредственно подчиняющийся директору предприятия. Начальник ОТК имеет право прекратить приемочный контроль продукции, имеющей повторяющиеся дефекты, до устранения причин, вызывающих эти дефекты, запретить использование сырья, материалов, комплектующих изделий и инструмента, не отвечающих установленным требованиям изготовления новой продукции. При возникновении брака начальник ОТК предъявляет обязательные для исполнения требования к подразделениям и должностным лицам предприятия по устранению причин возникновения дефектов продукции и предоставляет руководству предложения о привлечении к ответственности должностных лиц и рабочих, виновных в изготовлении бракованной продукции. Начальник ОТК наравне с директором и главным инженером предприятия несет ответственность за выпуск недоброкачественной или несоответствующей стандартам и техническим условиям продукции.

В состав ОТК в зависимости от производственных особенностей предприятия могут входить:

1. специалисты технического контроля, территориально размещаемые в основных и вспомогательных цехах;

2. специалисты по внешней приемке, обеспечивающие входной контроль материалов и комплектующих изделий;

3. специалисты по заключительному контролю и испытаниям готовой продукции;

4. специалисты по анализу и учету брака и рекламаций;

5. измерительная лаборатория и ее контрольно-поверочные пункты, контролирующие состояние инструмента и оснастки, в том числе используемые при контроле качества;

6. специалисты, осуществляющие поверочный контроль качества продукции и целевые проверки соблюдения технической дисциплины.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ ЗА КАЧЕСТВО ПРОИЗВОДИМОЙ ПРОДУКЦИИ

Так, как на поставку продукции составляются договоры и контракты, то в большинстве контрактов содержатся коммерческие гарантии качества, которые представляют обязательства продавца предоставить покупателю товар, обладающий в течение установленного периода определенными свойствами.

В случае несоответствия свойств товара гарантийным характеристикам покупатель имеет право предъявить продавцу претензию в течение установленного гарантией срока. При рассмотрении претензий покупателю может быть предоставлена возможность потребовать от продавца устранения дефектов, замены дефектного изделия, проведение уценки товаров, отказа от товара и возврата выплаченных денег.

С целью повышения продвижения товара на рынке в контракте может предусматриваться проверка качества либо приемка товаров на предприятиях поставщиков, что даст возможность своевременно обнаружить дефекты. Проверка ведется выборочно и не лишает покупателей права предъявлять претензии по дефектам, обнаруженным в течение гарантии. Приемка товаров на заводах поставщиков осуществляется в случаях, когда невозможно ее сделать после получения товара и проводится специалистами покупателей или привлеченными контрольными фирмами.

Процесс урегулирования претензий по качеству в определенной мере зависит от остроты конкуренции на рынке, от желания продавца повысить уровень конкурентоспособности своих товаров на рынке. В этой связи продавец ищет взаимоприемлемые решения по удовлетворению претензий покупателя даже за пределами гарантийного срока.

Контракты предусматривают также материальную ответственность сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение контрактов.

Штрафные санкции к продавцам могут быть предусмотрены за просрочки в поставках товаров, за поставки товаров низкого качества, некомплектные поставки и др.

Кроме штрафных санкций в контрактах может быть предусмотрено возмещение убытков за причиненный моральный ущерб, вызванный нарушением договорных обязательств. Причем, подобные взыскания не освобождают от выполнения обязательств по поставкам. Определенное влияние на конкурентоспособность товара оказывают условия доставки товара и варианты страхования от транспортных рисков; фиксирование в контрактах обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорные обстоятельства) и действий продавца и покупателя по выполнению взаимных контрактных обязательств, в случае наступления подобных обстоятельств; порядок разрешения споров, которые могут возникнуть между сторонами в процессе реализации контракта.

Реальные возможности обеспечения качества производимой продукции предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы. Между тем, при существующем в мире высоком уровне развития научно-технического прогресса производственный потенциал предприятий, который составляет значительную часть экономического потенциала, практически определяется используемыми в производстве современными технологиями.

Применяемые на предприятии технологии формируют требования к количественному и качественному составу основных производственных фондов, системе коммуникаций, составу и квалификации промышленно-производственного персонала, используемым природным ресурсам (вода, топливо и т.п.), системе обработки информации.

97. Ресурсосбережение. Анализ эффективности использования ресурсов

Стратегия ресурсосбережения -- это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта (в рамках страны), либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения безопасности страны, экосистемы, регионов, организаций, человека.

Рассмотрим это понятие по элементам и уровням иерархии.

Принципы ресурсосбережения в рамках страны:

- совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличения удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов;

- повышение коэффициентов извлечения из недр полезных ископаемых;

- увеличение доли ресурсосберегающих технологий;

- анализ использования ресурсов по всем стадиям жизненного цикла объектов;

- развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и стимулирования улучшения использования ресурсов;

- применение при разработке проблем ресурсосбережения научных подходов [2, с.93].

Для уровня организации (предприятия) перечисленные принципы должны адаптироваться к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам.

Методы ресурсосбережения -- конкретные технологические способы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.

Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических и других методов.

Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу (например, в США действует программа ресурсосбережения на 40 лет) на основе рассмотренных выше принципов.

Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть следующие:

1. Упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара.

2. Межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара.

3. Совершенствование технологичности конструкции товара.

4. Организационно-техническое развитие производства.

5. Расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса.

6. Реализация факторов ресурсосбережения (рисунок 1).

ресурсосбережение литейное производство

Рисунок 1 - Факторы ресурсосбережения

1.2 Анализ эффективности использования ресурсов

На эффективность и соответственно конкурентоспособность товара прежде всего оказывают влияние три фактора: себестоимость, качество и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности на потребителя требует уточнения приоритетов: 1) сначала нужно повышать качество товара, 2) потом снижать затраты у потребителя (прежде всего за счет высокого качества товара и условий его применения), 3) в последнюю очередь нужно снижать себестоимость товара [2, с.105].

Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужно применять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация и др.).

Рассмотрим показатели использования основных видов ресурсов.

Основные производственные фонды характеризуются структурными показателями и показателями эффективности их использования.

К структурным показателям основных фондов относятся следующие:

1) удельный вес активной части, основных фондов;

2) коэффициент выбытия основных фондов (ОФ);

3) коэффициент обновления ОФ;

4) коэффициент годности ОФ(с учетом физического и морального износа);

К показателям эффективности использования ОФ относятся следующие:

1) фондоотдача (f)

, (2.1)

где V -- общий объем продаж;

Ф_ср -- среднегодовая стоимость ОФ;

2) коэффициент использования производственной мощности

, (2.2)

где N -- производственная мощность фирмы за тот же период (максимально возможный выпуск продукции);

3) коэффициент сменности работы технологического оборудования

(2.3)

где n_p -- количество единиц оборудования, стоящего в резерве и ремонте;

n₁ -- количество единиц оборудования, работающего в одну смену;

n₂ -- то же в две смены;

n₃ -- то же в три смены;

4) коэффициент экстенсивного (во времени) использования ведущего оборудования;

5) коэффициент интенсивного (по производительности) использования ведущего оборудования.

Эффективность использования оборотных средств анализируется по следующим показателям:

1) оборачиваемость оборотных средств (число оборотов за год)

(2.4)

где Ф_ос -- средний остаток оборотных средств в конце рассматриваемого периода;

2) время оборота оборотных средств в днях

(2.5)

где F_к -- количество календарных дней в рассматриваемом периоде (для года -- 360);

3) коэффициент закрепления оборотных средств за единицей выпускаемой продукции

(2.6)

4) коэффициент использования i-го вида материала в производстве;

5) экономический эффект внедрения мероприятий по снижению норм расхода материалов.

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуют показатели использования численности работников.

Численность работников за период характеризуется средними величинами списочной, явочной и фактической численности.

Списочная численность работников за каждый день определяется по данным табельного учета всех явок и неявок на работу.

Явочная численность определяется численностью работников вышедших на работу.

Среднесписочная численность ():

, (2.7)

где - сумма списочной численности работников за все дни, включая праздничные и выходные, чел- дн;

- число календарных дней в периоде.

Средняя явочная численность ():

, (2.8)

где - сумма явочной численности работников за все дни, включая праздничные и выходные, чел- дн;

- число рабочих дней в периоде.

, (2.9)

где - фактически отработанное время, чел- дн;

- время простоев, чел-дн.

Средняя численность фактически работающих ():

, (2.10)

где - сумма фактической численности работников за все дни, чел- дн.

Чтобы выяснить характер движения работников и влияние данного процесса на эффективность использования трудовых ресурсов предприятия используются показатели движения работников предприятия.

Движение работников характеризуется относительными и абсолютными показателями оборота по приему и увольнению, называемые оборотом рабочей силы.

Абсолютный оборот по приему и увольнению определяется числом принятых () или уволенных () работников.

Относительные показатели оборота:

- по приему:

, (2.11)

где - численность принятых, чел.;

- среднесписочная численность рабочих, чел.

- по выбытию:

, (2.12)

где - численность выбывших, чел.;

- среднесписочная численность рабочих, чел.

Каждое предприятие, рассчитывающее на продолжительный успех в бизнесе должно не только правильно спланировать потребность в трудовых ресурсах и их динамику, но и анализировать рост производительности труда. Только прирост товарной продукции за счет интенсивных факторов, а не за счет экстенсивных (увеличение численности работающих) можно говорить об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

Итак, производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции. Увеличение производительности труда способствует [16, с 126]:

- дополнительному выпуску продукции без дополнительных капитальных вложений;

- снижению себестоимости продукции;

- увеличению прибыли и повышению рентабельности.

Показатели производительности труда:

Прямой (выработка) характеризует количество выпускаемой продукции в единицу времени ():

, (2.13)

где - объем произведенной продукции (выполненных работ или оказанных услуг);

- затраты труда.

2) Обратный (трудоемкость) характеризует количество времени, затраченного на единицу продукции ():

, (2.14)

Уровень производительности труда, выражается в стоимостном выражении, является универсальным для всех цехов и предприятий отрасли, так как дает возможность определить производительность труда по всем видам продукции одновременно.

Анализ использования материальных ресурсов в производстве является важнейшим направлением аналитической работы, так как в ходе данного анализа можно определить количественное влияние различных факторов использования материалов на изменение объема выпуска [1, с.213].

Анализируя влияние, оказываемое на выпуск продукции, прежде всего, необходимо выявить, какие виды материалов лимитируют выход данного вида продукции, как выполнен план поступления этих ресурсов в отчетном периоде и как соблюдались нормы их расхода на производство, имели ли место сверхплановые отходы производства.

На изменение объема выпуска оказывают влияние факторы, характеризующие использование материальных ресурсов в производстве:

- изменение поступления материальных ресурсов (количества заготавливаемых материальных ресурсов),

- изменение нормы расхода материалов (расход материала на производство единицы продукции),

- изменение остатков материальных ресурсов на складе в виде запасов на начало и конец года,

- изменение плановых отходов производства вследствие низкого качества.

Для того чтобы определить влияние вышеуказанных факторов на изменение объема выпуска, необходимо:

- определить изменение объема выпуска продукции - объект анализа;

- определить абсолютное отклонение по всем показателям-факторам;

- рассчитать количественное влияние показателей-факторов на изменение объема выпуска. Расчет количественного влияния факторов осуществляется путем деления абсолютного отклонения по факторам-показателям на плановую норму расхода.

Влияние факторов можно определить способом цепных подстановок и способом абсолютных разниц.

Факторы, влияющие на объем выпуска, воздействуют по-разному. Увеличение поступления (закупки) материальных ресурсов способствует увеличению объема выпуска, и наоборот. Увеличение остатков материальных ресурсов на начало года приводит к увеличению объема выпуска, и наоборот. Увеличение объема остатков материальных ресурсов на конец года снижает объем выпуска продукции, и наоборот. Снижение величины плановых отходов приводит к увеличению объема выпуска, и наоборот.

Основными резервами увеличения объема выпуска за счет использования материальных ресурсов в производстве являются: применение совершенной технологии производства; использование качественных видов материальных ресурсов; уменьшение потерь материальных ресурсов во время хранения и перевозки; недопущение непроизводительных затрат (брака); сокращение отходов производства; повышение уровня квалификации персонала, и т.п.

При рассмотрении факторов, связанных с использованием предметов труда (материальных ресурсов), особое внимание должно быть уделено анализу эффективности их использования.

Обобщающими показателями эффективности использования материальных ресурсов является материалоотдача и материалоемкость.

Материалоотдача (Мо) характеризует выход продукции на один рубль материальных затрат (МЗ), т.е. сколько произведено продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов:

Мо = V_тп /МЗ, (2.15)

где V_тп - объем товарной продукции;

Материалоемкость (Me) - показатель, обратный материалоотдаче. Он характеризует величину материальных затрат, приходящихся на один рубль произведенной продукции:

Me = M3/V_тп (2.16)

В процессе анализа изучается уровень и динамика показателя материалоемкости продукции. Для этого используются данные формы № 5-з. Определяют причины изменения показателей материалоемкости и материалоотдачи. Определяют влияние показателей на объем производства продукции.

Анализ материалоемкости осуществляется следующим образом:

- рассчитывается материалоемкость товарной продукции по плану, по отчету, определяется отклонение, дается оценка изменения.

- анализируется изменение материалоемкости по отдельным элементам затрат.

- определяется влияние изменения факторов «норм» (количества расходуемых материалов на единицу продукции) и цен на материалоемкость продукции.

- анализируется изменение материалоемкости важнейших видов изделий.

- определяется влияние эффективного использования материальных ресурсов на изменение объема выпуска.

Повышение материалоемкости может быть вызвано нарушением технологии и рецептуры; несовершенством организации производства и материально-технического обеспечения; низким качеством сырья и материалов; заменой одних видов материалов на другие.

Влияние эффективности использования материальных ресурсов на объем производства можно определить по формуле:

V_вп = МЗ * Мо или V_вп = МЗ/Ме (2.17)

Для расчета влияния факторов на объем выпуска можно использовать способ цепных подстановок, способ абсолютных разниц и относительных разниц, интегральный метод [1, с.215].

Оценка эффективности использования финансовых ресурсов включает в себя множество составляющих. Для оценки используется целая система показателей, характеризующих изменения:

1. эффективности и интенсивности его использования;

2. структуры капитала организации по его размещению и источникам образования;

3. платежеспособности, ликвидности и кредитоспособности организации;

4. запаса его финансовой устойчивости.

Оценка эффективности использования финансовых ресурсов может проводиться на основе анализа коэффициентов структуры капитала, показателей стоимости собственных и заемных финансовых ресурсов, показателей оценки финансового состояния, показателей рентабельности, коэффициентов оценки движения капитала (активов) предприятия и т.д.

Наибольшую важность представляют показатели рентабельности, к которым относятся:

- рентабельность продаж:

ROS = (прибыль от продаж / выручка от реализации) * 100%

- рентабельность собственного капитала:

ROE=(чистая прибыль / собственный капитал) * 100 %

- рентабельность текущих активов:

RCA=(чистая прибыль/сред.величина активов за период)*100%

- рентабельность внеоборотных активов:

RFA = (чистая прибыль / долгосрочные активы) * 100 %

- рентабельность инвестиций:

ROI=(чистая прибыль/собст. капитал + долгоср. обязат.)*100%

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, отражают результаты деятельности предприятия; они используются как инструменты инвестиционной, ценовой политики.

Главным показателем эффективности функционирования предприятия является рентабельность собственного капитала, т.к. важнейшая задача любой организации - увеличение суммы собственного капитала и повышение уровня его доходности.

Таким образом, оценка эффективности использования финансовых ресурсов позволит предприятиям оценить эффективность управления финансовыми ресурсами, более рационально распределять доходы, организовать взаимодействия с кредитно-денежными и коммерческими организациями. Она необходима для принятия управленческих решений, направленных на рост прибыльности, выявление причин убыточности, а также обеспечение стабильного финансового состояния и, следовательно, позволит предотвратить кризисную ситуацию и вовремя распознать ее симптомы. От того, насколько качественно проведена данная оценка, зависит эффективность принятия управленческих решений, связанных с дальнейшим использованием собственных, привлеченных и заемных финансовых ресурсов.

98. Основные функции управления производством. Задачи функций управления. Принципы реализации функций.

В процессе производства между цехами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом, и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для предприятия в целом и для каждого цеха определяют направления преобразований отношений производства и управления, и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления.

Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления.

Функции управления производством многообразны и затрагивают все его стороны.

Основными (общими) функциями управления производством являются:организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Функция организации имеет отношение к организации работ по реализации каждой функции управления. Применительно к производственному подразделению предприятия или отдельному цеху функция организации в первую очередь отражает структуру управляемой и управляющей систем, обеспечивающих процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс.

На действующем предприятии совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления.

Организация управления – это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства.

Вместе с тем на предприятиях и цехах создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения системы в целом (инструкции, методики), и др. В этом понимании нормирование относится к функции организации системы.

Функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности.

Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Она предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Разрабатываемые на основе календарно-плановых нормативов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повышения производительности труда.

Функция координации позволяет добиться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер и т.д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию со стороны внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения в процессе выполнения заданий. Функция регулирования воздействует на коллектив людей занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по предотвращению и, если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одновременно происходит координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства для поддержания его ритмичности.

принцип функция метод управление

Принцип, в широком смысле, представляет собой основное, исходное положение теории, учения, науки; руководящее положение, установка в какой-нибудь деятельности. Принципы любой сферы управления в наиболее общем виде отражают сущность социального управления и механизма его воплощения. Практическое осуществление управления В.Г. Афанасьев определял как «целесообразное воздействие на общественную систему, приведение системы в соответствие с присущими ей закономерностями» Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление / В.Г. Афанасьев. - М.: Политиздат, 1981. . И с данным мнением можно согласиться, так как действительно, прибегая к управленческой деятельности, в какой бы то ни было сфере, приходится целенаправленно воздействовать на общественную систему, приводя её в соответствие избранным принципам управления с учётом её закономерностей.

Объективные законы и закономерности общественного развития существуют независимо от сознания и воли людей и их целенаправленной деятельности. Познание этих законов осуществляется посредством изучения форм их проявления в процессе развития социально-экономических отношений. Выражением процесса познания являются исходные идеи, которые объясняют развитие форм социальных явлений и выступают в виде изначальных положений и правил. Как уже говорилось выше, принципы управления имеют богатую историю, и их использование в управлении - процесс не столько объективный, сколько субъективный. Ведь, по своей сути, законы и принципы имеют разную природу, они не тождественны по форме проявления. Законы непосредственно реализуются в развитии общества, а принципы, в силу своей субъективности, не могут рассматриваться как прямое следствие объективных законов.

Под законом обычно понимают устойчивые, повторяющиеся связи и отношения между явлениями, определяющие объективные условия существования и развития данного социального феномена. Диалектика выделяет три основных закона развития мира: закон единства и борьбы противоположностей, закон перехода количественных изменений в качественные и закон отрицания отрицаний. Познавая законы и формулируя принципы, человек осуществляет сознательную целенаправленную деятельность. В процессе этой деятельности он формулирует принципы. В частности, в настоящее время в социальной практике выделены: принципы политического руководства, принципы организационной деятельности, принципы научной деятельности, принципы воспитания и т.д.

Таким образом, принципы управления представляют собой проявление объективных законов в субъективной форме общественного сознания. Они отражают закономерности и отношения общественно - политической природы и содержания. Выявление и обоснование принципов управления должно соответствовать определенным требованиям. Требования к принципам таковы: 1) отражение главных, объективно необходимых проявлений управления; 2) характеристика устойчивых отношений и связей; 3) охват отношений и взаимосвязей, присущих управлению как целостному явлению; 4) отражение специфики и различий видов управления.

Выраженные в правовой форме, принципы становятся руководящими правилами, обязательными для воплощения в любой деятельности. Одновременно с этим, являясь идеями, сформулированными в результате субъективного восприятия процессов общественного развития, принципы управления изменяются во времени, так как не являются стабильной субстанцией. Принципы обладают некоторым периодом «жизнедеятельности», и выделение новых принципов, которые соответствуют данному этапу развития общественных отношений, способствует совершенствованию механизма управления.

Тем не менее, основные принципы управления полностью исчезнуть не могут, так как выражают общие требования к системе социального управления. Формы же и методы использования этих принципов на различных этапах социального развития могут и должны быть различными. Иванов В.Н. Основы социального управления - М.: Высшая школа , 2001.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что принципы управления - это исходные существенные правила управленческой деятельности, соблюдая которые руководители могут формировать, поддерживать, развивать необходимые внутренние условия, достаточные для успешности деятельности исполнителей, функционирования различных организационных звеньев.

Принципы составляют качественную основу управления. Их использование оказывает большое влияние на эффективность деятельности осуществляющих управление субъектов. Принципы в основном формулируются на базе анализа реальной практики управления и отражают его закономерности.

Система принципов управления - это совокупность определённых принципов управления, избираемых, исходя из сущности, назначения, типологии, целей и закономерностей управления, а также, исходя из положительного опыта управленческой деятельности. Система принципов управления для каждой отрасли формируется индивидуально.

В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления.

Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении

1.1 Принцип научности

Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития.

Одно из противоречий принципа научности -- противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научного познания -- от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники.

Другое важное противоречие принципа научности -- единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и, прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.

1.2 Принцип системности и комплексности

Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность -- развернуть их по горизонтали. Поэтому системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность -- к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Прекрасный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях - опыт японских корпораций. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, «пять великих систем») построена следующим образом (см. схему).

Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником, смысл которого состоит в том, что сотрудник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают в свою очередь система оплаты труды (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда (СОТ) строится на следующих принципах:

чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его заработная плата (она растет за счет квалификации и опыта со временем);

чем выше квалификация, тем выше заработная плата;

чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработная плата;

зависимость оклада (для служащих) от результатов деятельности в целом;

низкая дифференциация в оплате труда (в среднем 1:4 - 1:5);

периодические (2-3 раза в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

премии по итогам работы за год выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуальной заработной платы;

единовременное пособие при выходе на пенсию имеет достаточно ощутимый размер (до 80 месячных окладов);

работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;

реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование на случай смерти).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов начинают работу в корпорации с должностей, не требующих высокой квалификации. Профессиональное образование строится на основе системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутация (СР) заключается в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработной платы.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают наиболее эффективно использовать все преимущества этой системы. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001.

1.3 Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений

Реализация данного принципа направлена на преодоление субъективности, авторитаризма в управлении целостным педагогическим процессом. В управленческой деятельности важно опереться на опыт и знания коллег, организовать их на разработку и обсуждение решений, сопоставить разные точки зрения, провести их обсуждение и принять оптимальное решение. Коллегиальность вместе с тем не исключает личной ответственности каждого члена коллектива за порученное дело.

Единоначалие в управлении обеспечивает дисциплину и порядок, четкое разграничение и соблюдение полномочий участников педагогического процесса. Если коллегиальность приоритетна на этапе обсуждения и принятия решений, то единоначалие необходимо, прежде всего, на этапе реализации принятых решений.

Единоначалие руководителя образовательной системы не означает авторитарность и администрирование, оно основывается на глубоком знании педагогики и психологии личности, социальной психологии, учете индивидуально-психологических особенностей учителей, учащихся, родителей. Единоначалие и коллегиальность в управлении - это проявление единства противоположностей. Единоначалие предполагает оперативность в выполнении решений - коллегиальностью отличается некоторой «медлительностью». При определении тактических действий целесообразно единоначалие, при разработке стратегических - коллегиальность. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Г. Янчевский. - Минск: ТетраСистемс, 2004. с. 34-40.

1.4 Принцип демократического централизма

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении.

Централизация управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы. Имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач, позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим. Трудно представить себе управление армией без реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери. Важное следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему самыми мудрыми. Должно быть четкое распределение обязанностей и участия в выполнении функций, рациональное участие всех участников взаимодействия (один - руководит, другие - согласовывают, отвечают, предоставляют…).

Децентрализация управления

Это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.), но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое необходимо дополнительное оборудование и контрольно-измерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

размеры организации;

вид бизнеса (предпринимательство);

качество товаров;

степень разделения труда;

стремление частей организации к самостоятельности;

долевое распределение капитала и финансовые интересы;

организационная культура;

государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности.

Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов -- предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.

1.5 Принцип единства отраслевого и территориального управления

В деятельности государства, в частности Российского, определенную роль играет принцип единства отраслевого и территориального управления, представляющий конкретное требование реализации централизма и демократии. В советской системе функционировали два конкурирующих принципа: отраслевой и территориальный. Господствовал первый -- отраслевой; территориальный же в условиях жесткого централизма занимал второстепенное место. И только однажды (1958-1966 гг.) его сторонники временно одержали верх, что увенчалось созданием совнархозов -- новых территориальных организаций по управлению хозяйством. Командно-административная система управления, однако, не сдала своих позиций, отраслевой принцип (управление через централизованные отраслевые министерства) был восстановлен. Этот эпизод из истории советской системы государственного управления примечателен с двух точек зрения: он показывает, с одной стороны, косность гипертрофированного государственного централизма -- антипода территориальной демократии, отвергшего вполне целесообразную в тех условиях форму организации управления экономикой; с другой, продемонстрировал наличие в системе возможности демократически обсуждать назревшие проблемы, причем на всех уровнях партийно-государственной власти.

В современной России проблема соотношения отраслевого и территориального подходов в управлении связана с осуществлением федеративной формы организации государства, но не исчерпывается им. Отраслевой подход как проявление централизма неотделим от территориального как воплощения горизонтальной демократии. Поэтому следует говорить о принципе единства отраслевого и территориального управления. В официальных документах пока так вопрос не ставится. Он звучит лишь в выступлениях отдельных государственных деятелей. Так, федеральный министр по региональной политике, выступая в «Парламентской газете» (13 марта 1999 г), критиковал существующий перекос в финансировании отраслевых программ развития, а не региональных. Предполагается, отмечал министр, постепенно переходить от решения отраслевых задач к решению крупных инфраструктурных задач с помощью Федерального Центра. Тогда появится экономический скелет единого государства. В эту работу нужно внести элемент плановости.

Отраслевые проблемы, разумеется, не могут быть исключены из поля зрения центральных органов управления, поскольку из отдельных отраслей производства складывается экономика страны, равно как и из различных сфер социальной жизни -- общественная жизнь в целом.

Государственное управление на уровне Федерации и ее субъектов пока строится в основном по отраслевому принципу, что подтверждается, в частности, структурой Правительства РФ. Наряду с министерствами общефедерального значения в Правительство входят специализированные (отраслевые) министерства и ведомства. Например, министерства сельского хозяйства, топлива и энергетики, транспорта. Государственный комитет по рыболовству и др. Короткий период функционировало Министерство региональной политики.

Структура целей системы государственного управления останется, скорее всего, на многие годы такой же, какая она в настоящее время: общегосударственные, региональные (особенные), местные (частные). В этой структуре найдут свое место цели, связанные с потребностями и интересами групп населения, занятых в отдельных сферах и отраслях народного хозяйства и культурной жизни. А значит, необходимость сочетания (единства) отраслевого и территориального подходов в управлении не перестанет быть актуальной задачей.

Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок.

Рассмотрев социальную сущность и основные принципы управления, можно сделать вывод, о том, что управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами, о которых будет рассказано в следующей главе.

99. Организация производственных подсистем. Принципы организации машинной и технологической подсистем.

Производственная подсистема включает в себя основное, вспомогательное и обслуживающее производство. В основном производстве к таким подразделениям относятся цеха, изготавливающие основную продукцию. Во вспомогательном производстве основу производственной структуры составляют цеха, изготавливающие вспомогательную продукцию, которая непосредственно используется при производстве основной продукции предприятия. Обслуживающее производство включает подразделения, предназначенные для обслуживания основного и вспомогательного производства. К ним могут относиться: транспортные, складские, энергетические и другие хозяйства. Элементы производственной подсистемы: 1. Производственные функции (функции кадров производства, машин и оборудования) – состав и содержание, структура и качество осуществления, количество функций, приходящихся на одного рабочего или бригаду, затраты на их осуществление, длительность и уровень повторяемости функций. 2. Производственная структура (состав подразделений производственной структуры и взаимосвязи между ними в процессе производства продукции) – состав производственного объединения и других подразделений производства, их территориальное расположение, внутрипроизводственные связи звеньев производственной системы, распределение численности работающих, производственных мощностей и объемов производства по подразделениям, степень обеспеченности новыми разработками, уровень централизации производства и специализации производственных подразделений, коэффициент рациональности производственной системы. 3. Производственный персонал (основные и вспомогательные рабочие) – условия нормирования труда, формы разделения и кооперирования труда, организация охраны труда, состав и структура кадров, обеспеченность кадрами по составу, образовательный уровень работающих, уровень текучести кадров, эффективность использования трудовых ресурсов, совершенствование социальной структуры трудового коллектива, производительность труда, размер заработной платы, коэффициенты полноты обеспеченности персоналом производственных стадий. 4. Средства труда (машины, оборудование и другое) – обеспеченность средствами труда, структура и показатели использования основных производственных фондов, состав и структура оборудования, степень прогрессивности средств труда и удельный вес их прогрессивных видов, уровень механизации и автоматизации, фондовооруженность, динамика фондоотдачи, коэффициент обновления технологического оборудования, удельный вес модернизированного оборудования, удельный вес рабочих, занятых различными видами труда, в том числе на вредных работах, эффективность использования основных производственных фондов, эффективность мероприятий по техническому развитию производства, выполнение плана технического развития. 5. Предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие и другое) – обеспеченность производства, объем и номенклатура материальных ресурсов, размеры запасов, оборачиваемость оборотных средств, коэффициент обновления сырья и материалов, удельный вес используемых отходов в их общем объеме, периодичность поставки материалов, использование материальных ресурсов, материалоемкость, уровень организации снабжения материальными ресурсами, эффективность использования материальных и финансовых ресурсов. 6. Методы организации производственного процесса (совокупность способов организации основного, вспомогательного и обслуживающего производства) – коэффициенты специализации производства и предметной и подетальной специализации, уровень кооперирования и комбинирования связей, структуры видов движения предметов труда и форм организации производственных процессов, сочетание материальных и моральных стимулов к труду, внедрение новых прогрессивных форм организации производства, экологоэкономическая эффективность мероприятий по охране окружающей среды, эффективность мероприятий по совершенствованию организации производственных процессов. 7. Технология производства (совокупность взаимосвязанных производственных процессов по изготовлению продукции) – оснащенность и структура технологического процесса, коэффициенты применения типовых и групповых технологических процессов и обновления технологических процессов. Внедрение новых технологических процессов, уровень обеспечения вспомогательным оборудованием и автоматическим управлением технологическими процессами, удельный вес применяемых технологических процессов, качество осуществления технологических процессов и затраты на их осуществление. 8. Продукция, услуги (объект процесса производства, представляющий модель рационального производства) – объем и качество продукции, работ и услуг, выполнение плана, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, динамика роста объемов производства, удельный вес затрат в процессе производства и в себестоимости продукции, соотношение между собственными и сторонними разработками, себестоимость продукции, прибыль и рентабельность. Принципы организации предприятия являются наиболее специфическими, поскольку применимы только для данных производственных систем. Есть определенное затруднение по формулированию принципов организации на этом уровне, так как предприятие состоит из ряда разнородных подсистем: технической, технологической, финансово-экономической, социально-административной подсистемы. Для каждой из этих подсистем могут быть сформулированы 4 принципы организации:

- кратность. Производственные мощности различных групп оборудования должны быть кратны структуре производственной про граммы.

- ремонтопригодность оборудования. Закупаемое оборудование должно иметь гарантии на определенный срок и доступно для ремонта.

- соответствие уровня специализации оборудования разнообразию ассортимента. Чем меньше разнообразие ассортимента, тем выше уровень специализации оборудования (более дешевое и производительное). Для широкого ассортимента требуется универсальное оборудование.

- прямоточность. Технологический процесс должен быть разработан таким образом, чтобы в материальных потоках не было возвратов петлей (минимизация транспортных маршрутов движения продукта).

- непрерывность. Технологический процесс и оперативно- производственный план должны быть разработаны таким образом, что бы обработка продукции велась непрерывно, а технологическое оборудование не простаивало (максимизация загрузки, минимум простоев, минимум ожидания партии продукции).

- гибкость. Технологический процесс должен допускать возможность переналадки оборудования под новый ассортимент.

- сопоставимость элементов, сводимых в одну систему, по масштабам, единицам измерения и времени.

- обеспечение эффективности производства (оптимизация производственной программы).

- учет рисков.

Административные принципы организации являются теми принципами, которые объединяют все подсистемы предприятия в одну управляемую систему. Именно их целесообразно рассмотреть более подробно.

Следует отметить и подробно рассмотреть административные принципы. Так, формулированием административных принципов организации занимались многие видные ученые в сфере менеджмента. Из классической школы модно назвать А.Файоля, МВебера, Г.Эмерсона. Их подходы к классификации административных принципов организации пересекаются и довольно схожи.

100. Контроль производственных процессов

Модуль контроля производственных процессов ERP Монолит обеспечивает:

• сбор и подготовку оперативной информации о ходе и ключевых характеристиках технологических процессов производства продукции по стадиям на уровне суток и производственных смен;

• централизацию производственной информации в случае территориально распределенной производственной системы (наличие нескольких заводов в различных городах и пр.);

• подготовку исходных данных

  • для оперативного планирования производства;

  • для анализа производства во взаимосвязи со всеми смежными звеньями цепочки поставок (снабжение, отгрузки), выделение узких мест, определения источников возникновения рассогласований.

Взаимосвязи модуля «Контроль производственных процессов»:

Эффект от внедрения

• Появление в единой централизованной системе всей необходимой информации о ходе производственных процессов с максимально возможной оперативностью и актуальностью. Временной лаг между фактическим событием и временем его регистрации в системе колеблется от 0 (при наличии MES или введения жесткой исполнительской дисциплины в производстве) до 1 смены.

• Корректное оперативное планирование производства на уровне операционных графиков и возможность автоматизации процесса формирования сменных и суточных заданий на производство

• Автоматизация раскрытия сводных показателей производственной деятельности компании вплоть до конкретных производственных операций.

• Автоматическая сквозная «прослеживаемость» партий в производстве, удовлетворяющая обязательным требованием для сертификации на соответствие стандарту качества ISO 9001.

• Повышение эффективности принятия управленческих решений в части управления производством и объективности оценки качества работы производственного персонала.

101. Сущность производственного учета. Принципы реализации производственного учета. Анализ производственных подсистем.

Производственный учет как часть управленческого учета и как самостоятельная учетная система, формирующая информацию о производственном процессе, исторически развивался исходя из объективных потребностей производства и управления. Следует отметить, что в зарубежной и отечественной экономической литературе до настоящего времени нет однозначной трактовки таких понятий и терминов как «производственный учет» (betriebsabrechnung – нем.), «управленческий учет» (management accounting – англ.), «контроллинг» (соn-troleing – англ., нем.) и т.п.

Поскольку процесс производства продукции является основополагающим для ведения эффективного управленческого учета и планирования движения всех ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла, то есть смысл в изучении методического обеспечения той части управленческого учета, которая непосредственно отражает производственный процесс, т.е. производственного учета.

Зарубежный опыт организации производственного учета свидетельствует о том, что он может быть организован и как внебалансовый учет, его показатели в этом случае не сводятся в единую балансовую систему. На практике в производственном учете применяют простую и двойную системы учета в зависимости от организационных условий и традиций учета, а иногда – количественный учет.

Реальных требований к производственному учету, предусмотренных законодательно-нормативными документами, нет ни за рубежом, ни в России. Значительная часть информации производственного учета, выполняемого российскими предприятиями, воспринимается как доработанная информация, «побочный продукт» бухгалтерского (финансового) учета. Так же когда речь идет о целевом управлении, то есть системе, посредством которой менеджеры концентрируют внимание на требующихся результатах производства, уместно говорить об организации производственного учета.

В экономической литературе часто встречается отождествление понятий «управленческий» и «производственный» учет. Исторически сложилось, что производственный учет является предшественником управленческого учета. Основная цель производственного учета – определение затрат на производство. Объектами производственного учета являются учет издержек по видам, по местам их возникновения центрам затрат и центрам ответственности. Производственный учет дает информацию для расчета себестоимости единицы продукции, приходящейся на нее прибыли, а также уровня рентабельности. Он более тесно связан с функциональными процессами на предприятии, с оценкой деятельности подразделений, оценкой рентабельности видов деятельности, чем управленческий учет.

В отечественной экономической литературе термин «управленческий учет» трактуется тоже по-разному. Приведем наиболее часто употребляемые понятия. Так, И. Т. Кондратова дает определение управленческому учету как учету, необходимому руководству, специалистам предприятия для принятия управленческих решений, оперативного реагирования на изменяющиеся условия производства. Т. П. Карпова считает, что управленческий учет обеспечивает сбор и обработку информацией в целях планирования, управления и контроля.

Экономист Стуков С. А. считает, что весь бухгалтерский учет, представляет собой важную функцию управления и является управленческим, однако в англоязычной литературе управленческим стали называть ту часть бухгалтерского учета, которая связана с отражением и контролем издержек производства. Насколько это название является точным и убедительным, Стуков С. А. пытается объяснить пояснением, данным Ч. Хорнгреном и Дж. Фостером, приводимого в их книге: «Современный учет затрат зачастую называют «управленческим учетом». Почему? А потому что бухгалтеры смотрят на затраты в своих организациях глазами управляющих. Потому что руководители хотят знать, как бухгалтеры измеряют результаты производственно-хозяйственной деятельности. Потому что они зачастую зависят от учетных данных при принятии своих решений». Стуков С.А. настаивает на термине «производственный учет», поскольку, по его мнению, термин «управленческий учет» не совсем точно выражает это понятие.

Главная цель производственного учета, по мнению Ч. Т. Хорнгрена и Дж. Фостер, это – калькулирование себестоимости продукции и услуг. По их мнению, если смотреть с этих позиций, то можно сказать, «производственный учет – это управленческий учет плюс небольшая часть финансового учета».

По нашему мнению, производственный учет является неотъемлемой частью управленческого учета, который собирает, группирует и анализирует информацию из документально оформленных фактов процесса производства, представленных бухгалтерским учетом. Не всегда выделенный в определенную и четкую систему, этот вид учета, имея место на любом промышленном предприятии, обеспечивает своевременный контроль использования тех или иных ресурсов в процессе во Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Анализ – первый этап и отправная точка разработки любого мероприятия в области совершенствования управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы, иметь разную степень детализации и заканчиваться подготовкой различных материалов, но методологическая основа и исходные позиции анализа остаются едиными.

Анализ состоит из трех взаимосвязанных этапов работы:

- сбора информации о состоянии организации управления, отдельных ее элементов, процессов и объектов в изучаемом и аналогичном производствах;

- описания анализируемого процесса или объекта с помощью системы показателей и установления связи между ними;

- обработки сформированной системы показателей различными методами и приемами с целью решения поставленных задач.

Выполнение первой стадии анализа представляет собой информационно-образующую работу. Вторая стадия связана с отбором системы показателей, характеризующих изучаемую часть организации управления; разработку методов их измерения и описанием их взаимосвязей. Третья стадия работы выполняется по-разному в зависимости от особенностей анализируемого объекта и поставленной перед анализом задачи с разной степенью применения качественных и количественных методов.

Исходя из сущности организации управления, можно выделить следующие направления из анализа:

- пространственный — анализ структуры и взаимодействия отдельных органов управления, функционального разделения труда и т. п. При анализе пространственной организации исследуются также ее связи с системой более крупного объекта, со смежными объектами и часто с относительно самостоятельными и находящимися в отдалении друг от Друга подразделениями собственного объекта (производственные единицы в производственных объединениях; предприятия и объединения — в подотраслях и отраслях);

- временной — исследование протекания процесса подготовки, принятия и организации выполнения решений, изучение последовательности взаимодействий подразделений управления и увязки работы во времени при реализации определенной программы;

- поэлементный – анализ структуры кадрового состава работников управления и организации их труда, информации, техники управления, организации использования различных методов управления.

Процесс управления можно рассматривать в статике, т. е. как застывший на какой-то конкретный момент времени, и в динамике (с учетом движения и развития).

Анализ организации управления может иметь полный (всесторонний) характер или изучать какую-то часть системы (тематический анализ); может быть глобальным, затрагивая все основные уровни и звенья управления, или локальным, касаясь одного какого-то уровня или звена

Одним из важнейших условий целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения рационального взаимодействия пространственно-структурной, процессной ее организации и экономических методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и технической.

При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие задачи:

- обосновывается состав обеспечивающих подсистем;

- сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;

- определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных (отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;

- изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления;

- определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления

102. Понятие стратегического управления производством. Миссия. Стратегическое видение.

1. Стратегия и стратегическое управление.

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала». Понятие стратегия берет начало из военного дела.

В современном менеджменте, точно также как и в военном деле, можно выделить стратегические и тактические аспекты. К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:

- цель;

- основные виды деятельности организации и приоритетное направление;

- определение союзников и противников;

- собственные преимущества и направления их использования. К тактическим вопросам относятся:

- порядок найма сотрудников;

- технология оборота документов;

- процедура взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами. Стратегия организации— это комплекс принципов деятельности организации и

отношений ее с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентация деловой активности организации (человека). Это одновременно перспектива развития, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, в структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством (топ менеджером), а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, а с другой, - гибким, допускающим коррекцию.

В последнее время стало преобладать новое понимание стратегии как соединения рационально-выработанной стратегии и случайной стратегии, которая является результатом взаимодействия плановых и незапланированных действий. Такое новое понимание стратегии обусловлено высокой степенью изменчивости среды - будущее непредсказуемо, нет достоверных прогнозов, цели подвижны также как и внешние условия. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. При разработке стратегии аналитическое размышление и интуиция должны дополнять друг друга.

Стратегия- это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Даже недостаточно четкое, но понятное общее направление можно воплотить в тактических шагах и программах. При этом стратегическое управление не должно быть слишком формальным и предсказуемым. Основная роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Таким образом, стратегическое управление- это процесс формирования стратегии, ее реализации и контроле, соответствия достигнутых результатов к запланированным целям.

Стратегия – обобщающая модель длительных действий для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Стратегия – комплексный план, предназначенный для достижения основных целей.

Стратегия - совокупность главных целей и основных способов их достижения; средство достижения конечного результата; план действий; объединение всех частей системы в единое целое; позиция в окружающей среде; перспектива, видение того состояния, к которому надо стремиться; результат анализа сильных и слабых сторон системы и определение возможностей устранения препятствий ее развития; заранее подготовленная реакция системы на изменение внешней среды; реакция системы на объективные внешние, внутренние обстоятельства ее деятельности.

Определения классиков стратегического менеджмента:

Стратегия – способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровня (Игорь Ансоф)

Стратегия – способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны (М. Портер)

Стратегия – метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса)

Стратегия– метод установления долгосрочных целей организации, программы её действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандер)

Определения стратегический менеджмента:

Стратегический менеджмент (управление) - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением (внешней средой), которые позволяют ей добиться своих целей и оставаться восприимчивой к внешним требованиям, а также соответствуют её внутренним возможностям (Игорь Ансоф)

Стратегический менеджмент – это комплексный, непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое можно заниматься другими вещами (А.А. Томсон и А. Джорш Стрикленд). Выделяют 5 задач комплексного процесса стратегического менеджмента:

1.формулировка стратегического видения и миссии

2. постановка целей

3. разработка стратегии

4.внедрение и реализация стратегии

5. оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка

Стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план (Мескен М.Х.)

Стратегический менеджмент – это управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, которые позволяют добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей (Веханский О.С)

(Фатхутдинов Р.А.) Система стратегического менеджмента включает в себя:

1. разработку стратегического управленческого решения

2. стратегию достижения конкурентных преимуществ

3. формирование стратегии фирм

4. включает стратегию повышения качества товара

5. стратегию ресурсосбережения, в тч и фин ресурсов

6. стратегию развития производства

7. организацию разработки и реализацию стратегических планов

Менеджеры организаций перед разработкой стратегии должны представлять её будущее, те обладать стратегическим видением.

Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния организации, представление о её месте в окружении, сильных и слабых сторонах, представление о возможностях и угрозах.

Стратегическое видение – это маршрут движения организации в будущее в соответствии с поставленными долгосрочными целями с соответствующими ценностями и духовными запросами общества. Формулируется на основе интуиции и знаний условий внутренней и внешней среды топ менеджмента, но с учётом мнения остального руководящего состава и анализа тенденций развития ситуации. При этом формулировка стратегического видения должна быть простой, реалистичной и служить основой выработки преобразований в организации. Определяет, как правило, целевые аудитории в будущем, определяет географические и товарные рынки, технологии, перспективные возможности и образ организации какой она должна стать в будущем. Таким образом, стратегическое видение определяет образ будущего.

Если стратегическое видение определяет будущее организации, то миссия определяет положение и бизнес организации в настоящее время, те в текущий момент. Таким образом, в мисси отражается какие товары и услуги она производит, кто её клиенты, каковы технологические и деловые возможности. По сути миссия указывает на то, как будут реализовываться в текущей деятельности стратегические установки организации в части товаров и услуг, потребителей, технологических и деловых возможностей. Миссия определяет производственный профиль организации.

Миссия опирается на накопленный опыт функционирования фирмы, указывает приоритетные направления, наиболее привлекательные сферы деятельности и смысл работы (для чего работает организация).

Миссия помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп, наиболее гармоничную схему взаимодействия фирмы с внешней средой. Миссия обеспечивает каждому сотруднику ясное представление о том, чем занимается организация, какие преследует цели, какие выбирает пути для достижения поставленных целей и как результат при выполнении своих профессиональных обязанностей персонал должен осознавать, какую они приносят пользу для потребителей. В миссии находит отражение мотивация деятельности персонала организации.

Классические определения миссии:

А.А. Томсон, А. Джордж Стриплинг Миссия описывает деятельность организации в настоящее время.

Мескон М.Х. Миссия планирования – это основная общая цель организации.

С.А. Кузнецова, В.Д. Маркова Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философии

Зуб А.Т. Миссия – это основная общая цель организации, чёткая выраженная причина её существования и её предназначение.

Цельопределяет, какие и когда результаты должны быть достигнуты.

Стратегическая цель – это основная цель, воздействующая на направление развития и жизнеспособность организации в целом.

Конкретную цель называют задачей.

Несоответствие состояния управляемого объекта поставленной цели создаёт для организации проблему.

Цели – это конкретизация стратегического видения и миссии организации в форме доступной для управления процессом их реализации.

Цели формулируются на основе стратегического видения и миссии, ценностей, свойственных топ менеджменту и на основе анализа факторов внешней среды.

Цели имеют многоуровневую систему.

Чаще всего систему целей организации представляют в виде 3х уровней:

1. генеральная цель (стратегическое видение, миссия) – как правило, временной диапазон от 3 до 10 лет

2. стратегические цели – от 2 до 5 лет

3. задачи – это конкретные, привязанные к определённым срокам результаты, которых организация намерена достичь в ходе реализации своих более широких целей. Причём задачи формулируются как можно конкретнее и количественно, при этом упор делают на оценке результата.

Для реализации конкретных стратегических задач может быть подготовлен план график выполнения необходимых работ, разработана соответствующая программа или проект (чаще всего в виде бизнес-плана).

После определения миссии и целей определяют стратегию и общую политику организации.

Стратегия задаёт направление реализации организации своего стратегического видения, миссий и целей. А политика, которая вытекает из стратегии, определяет ориентиры действий для менеджеров всех уровней. Ориентиры – это правила или директивы.

Обратная связь в системе стратегического менеджмента обеспечивается путём контроля деятельности предприятия, оценки результатов, корректировки программ, бюджета, процедур стратегического управления.

В процессе разработки и осуществления стратегий любой организации принимается множество разнообразных стратегических решений, каждая из которых предполагает постановку определённых целей, определяет необходимые для этого ресурсы и направлена на организацию персонала по его выполнению.

103. Тактика управления производством.

Понятие стратегии заимствовано управлением из военной науки, где оно определяется как высшее военное искусство. В современном понимании стратегия — генеральная, основная программа, направленная на достижение цели в любой области деятельности. Сложность принятия стратегического решения определяется множеством альтернативных путей, из которых следует обоснованно выбрать оптимальный. Например, одно из основных стратегических решений, которое должна принять торговая фирма, — определение рынка, на котором она будет вести конкурентную борьбу. Это решение может быть принято только на основе длительных исследований и разработки соответствующей программы. Теории управления располагает большим количеством методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации, позволяющих разумно определить стратегическую программу действий.

Работа любого предприятия, фирмы всегда связана с выработкой стратегических решений, важно определить, как удовлетворить спрос на продукцию при минимальных издержках и получении максимальной прибыли. Постоянно изменяющаяся внешняя среда заставляет искать среди альтернативных вариантов оптимальную стратегию. Вариантов стратегических решений много, но их можно сгруппировать по наиболее характерным признакам. Если спрос на товар и объемы производства стабильны, то постоянными бывают численность занятого на производстве персонала и количественные показатели плана. Колебания реального спроса легко компенсировать регулированием складского запаса продукции, и управленческое решение будет направлено на поддержание стабильности на рынке сбыта и разумную организацию складского хозяйства с низкими удельными затратами на хранение готовой продукции.

При отказе от системы жесткого планирования производства такая благополучная рыночная конъюнктура складывается далеко не часто, колебания спроса требуют изменять, объемы выпуска продукции. Изменять численность рабочего персонала негуманно, да и нерентабельно. Разумнее применять стратегию организации сверхурочной работы, систему отгулов и передачи части объемов работ субподрядным организациям. Такая стратегия управления производством потребует значительной нагрузки на управленческий персонал, отлаженных связей со смежными организациями, но позволит держать ситуацию под контролем.

При сезонных колебаниях на рынке сбыта приходится идти на непопулярные, но вынужденные меры — при переменных объемах выпуска продукции предусматриваются прием и увольнение части персонала. Такая стратегия организации производства оправдывает себя при трудоемких, но не требующих высокой квалификации работах (уборочная страда, парниковое хозяйство, обслуживание небольших отопительных котельных и т.п.).

Однако нельзя забывать о том, что каждый руководитель при решении производственных задач, при выборе стратегии и тактики управления прежде всего опирается на свой индивидуальный опыт и на свои субъективные представления о методах решения этих задач. В обозримом будущем мощный аналитический аппарат и средства компьютерной обработки информации останутся в роли советующих средств в процессе принятия стратегического решения, которое во многих отношениях ближе к искусству и зависит от таланта и опыта руководителя. Концептуальный алгоритм принятия стратегического решения состоит из блока вопросов, требующих ответа: какие задачи необходимо решить в данной ситуации, своевременна ли постановка этих задач, имеются ли возможности для их решения? При положительном ответе на эти вопросы возникают проблемы тактики: каким способом разумнее достигнуть поставленных целей, какие условия необходимо обеспечить, чтобы прийти к цели кратчайшим и высокоэффективным путем? И этот этап управленческой деятельности требует привлечения арсенала искусства управления, так как в определении значимости и своевременности решаемых задач могут помочь в первую очередь способности и индивидуальный опыт управленческой деятельности руководителя.

Управленческое решение — результат анализа, выполненного на основе исследования ситуации, прогнозирования и выбора оптимального варианта, разработка конкретного плана мероприятий, направленных на достижение поставленный цели. Основное содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия. Кроме основной, генеральной цели существует и множество более конкретных целей, без осуществления которых достижение генеральной цели не может быть достигнуто. Нередко случаи, когда эти локальные цели вступают между собой и противоречие, т.е. достижение одной цели может нанести ущерб другой. Например, успешная борьба с инфляцией может привести к росту безработицы, желая создать прочную, крепкую семью, муж вынужден думать о материальном ее благополучии и больше времени уделять работе, а это может вызвать семейные неурядицы и т.п. Будничная, ежедневная работа руководителя любого уровня состоит в оперативном управлении производством, т.е. в реализации процедуры принятия управленческих решений. Кажущаяся рутинность оперативного управления постоянно насыщена совсем нетривиальным содержанием, ведь постоянно меняющаяся ситуация выдвигает все новые и новые задачи, для решения которых требуются опыт, профессиональные знания, интуиция и творческий подход. Каждое управленческое решение является реакцией на информацию, поступающую по каналам обратной связи от бесчисленных элементов внешней среды.

Таким образом, можно расчленить технологию принятия управленческого решения на следующие этапы: что делать — определение цели управляющего воздействия, анализ имеющейся информации; кому делать — кадровое подкрепление принятого решения; как делать — способы, методы, технология выполнения решения; сроки выполнения (весьма часто прибегают к элементарной хитрости: устанавливают один срок, более жесткий, для исполнителей и второй — для отчета перед начальником); с какими затратами материальных и трудовых ресурсов; ожидаемый результат (экономический эффект, решение технической или социальной задачи). Оперативное управление не завершается принятием решения, впереди еще кропотливая работа по реализации принятого решения и организации контроля исполнения.

104. Организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Основным звеном для проведения научных исследований являются

научно-исследовательские институты (НИИ) и организации (НИО), такие, как отраслевые НИИ, научные учреждения Академии наук, НИО при предприятиях, комплексные научные учреждения — научно-производственные объединения, специализированные НИО, КБ.

Предприятие может создать новую продукцию путем приобретения патента или лицензии на производство чужого товара со стороны либо благодаря собственным усилиям за счет создания исследовательских подразделений, занимающихся фундаментальной и поисковой НИР.Тогда предприятия приобретают статус научно-производственного.

Основными структурными звеньями предприятия, в котором проводятся научно-исследовательские работы, являются технические лаборатории, решающие целый комплекс задач:

• выполнение НИР по созданию и внедрению прогрессивных технологических процессов;

• проведение НИР по разработке и внедрению новых видов сырья, материалов, новой техники, автоматизации производственных процессов;

• внедрение в производство результатов НИР, выполняемых научно исследовательскими институтами.

По характеру конечного результата НИ делятся на:

-фундаментальные исследования (ФИ);

-поисковые исследования (ПИ);

-прикладные исследования (ПрИ);

- разработки.

Фундаментальные исследования - формируют основу научного

потенциала знаний об изучаемом объекте, расширяют и углубляют уровень представления. Они либо чисто теоретические, либо опираются на сложнейшие и очень точные эксперименты.

Поисковые исследования. Имеют целенаправленный характер и проводятся, когда имеющихся научных и технических знаний и решений недостаточно для проведения необходимых разработок. Их основные цели:

- Изыскание путей реализации результатов ФИ;

- Создание научного задела на будущее;

- Прогнозирование развития техники в определенной области.

Прикладные исследования. Сводятся к решению конкретных задач по созданию продуктов и материалов с определенными свойствами, объектов новой техники или новых технологических процессов. Они могут либо быть начальным этапом разработки, либо проводиться параллельно с ней (совершенствование схем, рабочих процессов, повышение надежности и т.п.). Включают значительный объем экспериментов, анализа, выбор рационального решения.

Разработки - переходная стадия от научных исследований к технической подготовке производства. Разработка может быть научно-исследовательской (НИР) и опытно-промышленной (ОПР).

ОПР предусматривают доведения результатов до условий промышленного освоения и включают в необходимом объеме выполнение проектной и рабочей документации, опытную проверку и доработку объекта в соответствии с требованиями производства и эксплуатации.

Эффективность фундаментальных и большей части поисковых НИ оценивают при помощи научно-технических показателей:

- патентоспособности законченных исследований;

- научно-техническому уровню (НТУ) разработок;

- числу публикаций, монографий, докладов, подготовленных диссертаций и т.п.

Эффективность прикладных (ПрИ, НИР, ОПР) НИ оценивают при помощи:

- научно-технических показателей (аналогично ФИ и ПИ);

- экономических показателей:

- частных (сокращение цикла, числа исполнителей, уровень использования ВТ и др.);

- обобщающих (снижение сметной стоимости, капитальных вложений, повышение производительности труда и т.п.);

результирующих (срок окупаемости, сравнительная эффективность и др.);

- показателей социальной значимости (улучшение условий труда, повышение автоматизации процессов, изменение профессионального состава и уровня исполнителей и др.).

Наиболее длительными и капиталоемкими являются инвестиции в прикладные НИР. Эти работы проводят только при освоении принципиально новой продукции, базирующейся на изобретениях и научных открытиях. Финансировать прикладные НИР могут только крупные промышленные предприятия, работающие в наукоемких отраслях производства, Инвестиции в прикладные НИР имеют невысокую результативность – всего лишь 30 – 50 % разработок заканчиваются успешно. Средняя продолжительность прикладных НИР 3 –4 года. Тем не менее, крупнейшие корпорации вынуждены вкладывать средства в этот вид деятельности, поскольку именно в этой области формируется конкурентное преимущество. НИИ и КБ занимаются не только прикладными НИР, основной объем работ приходится на опытно-конструкторские работы (ОКР).

105. Инновационный цикл производственного предприятия

Инновации, или нововведения, — это создаваемые (осваиваемые) новые или усовершенствованные технологии, виды товарной продукции или услуг, а также организационно-технические решения производственного, административного, коммерческого или иного характера, способствующие продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок.

Деятельность, обеспечивающая создание и реализацию инноваций, носит название инновационной деятельности. В зависимости от объектов инновационной деятельности на производстве можно выделить следующиевиды инноваций:

• продуктовые — новые товары и услуги;

• маркетинговые — новые рынки, способы продвижения товаров на рынок, сбытовой деятельности и т.д.;

• технические — новые или более совершенные виды средств труда;

• технологические — новые материалы, технологические процессы, приемы и методы работы и т.д.;

• организационные — новые решения в области организации производства, управления, труда;

• социальные — повышающие уровень социального развития и социального обеспечения работников производства;

• комплексные — новые решения, обеспечивающие комплексный подход к развитию и совершенствованию различных элементов производственной системы.

В зависимости от значимости инноваций для производства их можно подразделить на крупные, средние и мелкие. Так, крупные технические инновации основаны на открытиях и крупных изобретениях и формируют новые поколения техники; средние служат базой для создания новых моделей и модификации существующей техники, а также расширяют область их применения; мелкие улучшают производственные или потребительские параметры существующей техники на основе использования мелких изобретений и рационализаторских предложений.

Как и любой производственный процесс, инновационная деятельность требует для своего эффективного осуществления управления этой деятельностью. Управление инновациями на современном производстве — это важнейшая составная часть управленческой деятельности вообще связанная с обеспечением развития производства, совершенствованием всех его элементов и подсистем.

Управление инновациями предполагает формирование соответствующей системы управления, т.е. форм и методов управления инновационной деятельностью, которые в значительной мере определяются характером осуществляемых нововведений.

Центральное место среди последних занимают продуктовые инновации, определяющие в конечном счете содержание работ по созданию других видов инноваций. Вместе с тем, в настоящее время все большее и самостоятельное значение приобретают инновации в других областях, прежде всего, в социальной, что связано с необходимостью создания «потенциала успеха» для решения проблем, которые могут возникнуть в будущем.

Рис. 1 Функции управления инновациями

В соответствии с этапами хозяйственного цикла современного предприятия, к функциям управления инновациями (в основе которых лежат инновации продуктового типа), которые неразрывно связанным с функциями управления производством в целом, следует отнести (см. рис. 1): анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработку стратегии, управление научными исследованиями и разработками (ИР), управление освоением и производством, управление реализацией (сбытом, обращением). Данные функции фактически отражают инновационный цикл современного предприятия, т.е. комплекс работ по созданию и реализации нововведений.

Основное направление анализа внешней среды — исследование рынка производимой продукции и оказываемых услуг (т.е. маркетинговые исследования); результатами такой работы обычно являются: формирование основных количественных и качественных требований к продукции (услугам), определение круга ее возможных потребителей, областей сбыта, форм и способов реализации. На данном этапе проводится также изучение возможностей предприятия по производству необходимых товаров (оказанию услуг), т.е. проведение анализа внутренней среды предприятия, подготовленности экономической, организационно-технической и социальной подсистем, разработка соответствующих рекомендаций. Имеющиеся противоречия между возможностями предприятия и требованиями внешней среды разрешаются на основе разработки и реализации стратегии предприятия.

Под стратегией предприятия в общем случае понимается совокупность перспективных целей его деятельности и способов их достижения. В состав перспективных целей включаются как общие показатели хозяйственной деятельности предприятий (рост прибыли, объема производства и продаж, увеличение доли на рынке и т.д.), так и инновационные задачи, затрагивающие различные стороны деятельности предприятия, которые подлежат изменению и совершенствованию.

На этапе научных исследований конкретизируются требования к качественным характеристикам продукции (услуг), выявляются возможности предприятия по реализации этих требований, определяются перспективы деятельности в этом плане. Предварительная материализация результатов научных исследований осуществляется на основе опытно-конструкторских, опытно-технологических работ и других разработок. Научные исследования и разработки, как правило, выполняются специализированными подразделениями предприятия (НИИ, конструкторско-технологическими бюро, лабораториями и т.д.). К их проведению могут привлекаться сторонние организации, составляющие научно-производственную инфраструктуру предприятий, включая научно- исследовательские институты и высшие учебные заведения. Наука в данном случае выступает и как источник инновационных идей, и как ресурс решения проблем, которые могут возникнуть в любом звене инновационного цикла.

Исследования и разработки связаны с интеллектуальной собственностью в виде открытий, изобретений, рационализаторских предложений. Защита интеллектуальной собственности осуществляется патентованием изобретений, регистрацией стандартов на продукцию предприятия, торговых марок, реализацией авторских прав и т.п.

Управление освоением и производством новой продукции предполагает выполнение комплекса функций, связанных с развертыванием производства новой или модернизированной продукции, обеспечением нормального хода производственного процесса и его обслуживанием. Особое значение на этапе производства имеют вопросы обеспечения выпуска продукции в соответствии с выработанными на предыдущих этапах требованиями.

Управление реализацией обычно предусматривает решение задач «продвижения» товаров и услуг (реклама, «паблик рилейшнз», персональные продажи, стимулирование сбыта и др.), «товародвижения» (движение товаров и услуг от производителей к потребителям, включая заключение договоров на поставку), послепродажного обслуживания, регулирования цен, контроля за использованием (потреблением) и т.д. Через функции реализации и исследования рынка осуществляется «обратная связь» между производителем и потребителем, которая обеспечивает непрерывность инновационного цикла. Этим инновационный цикл отличается, в частности, от комплекса работ по подготовке производства новых изделий, который заканчивается освоением их в производстве.

Содержание функции «управление инновациями» включает ряд специальных функций, в т.ч.:

• управление НИР и разработками;

• технические функции, они обеспечивают решение комплекса вопросов, связанных с техническим и технологическим обеспечением инновационной деятельности, в том числе основного и вспомогательных производств, сферы управления, всех хозяйств и служб предприятия, участвующих в освоении новых изделий. Основным содержанием технических функций управления продуктовыми инновациями являются конструкторская, технологическая, транспортная, складская, метрологическая и другие виды подготовки производства;

• экономические функции управления инновациями, разработку планов производства новой, они предполагают: проведение маркетинговых исследований продукции, определение необходимого объема капитальных вложений, расчет затрат на производство, расчет экономических норм и нормативов, доходов и прибыли, формирование системы учета выпуска продукции (и других работ, выполняемых в инновационном цикле), решение вопросов оплаты труда, его материального стимулирования; организационные функции — это решение вопросов организации производства новой продукции (организации рабочих мест, бригад, участков, цехов, производств), организации труда работников и коллективов, организации управления производством, кадрового обеспечения производства;

• социальные функции предусматривают подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, создание нормального социально-психологического климата в коллективах, улучшение условий труда и быта работников, преодоление социально-психологических барьеров, препятствующим нововведениям.

При этом используются следующие способы: подготовка персонала (обучение, совместное обсуждение стоящих проблем, создание необходимых условий труда); стимулирование активности (материальное и моральное); финансовая, организационная и психологическая поддержка творческой активности и инициативы со стороны руководства; использование способов разрешения конфликтов.

В числе мер финансовой поддержки нововведений на фирмах экономически развитых стран используются особые формы планирования бюджета отдельных производственных подразделений. Только после того, как новая продукция успешно продается на рынке в течение двух или более лет, данные о ней включаются в отчетность соответствующего подразделения, чтобы не снижать его показатели в период освоения новшеств.

Организационная поддержка инновационной деятельности тесно связана с реализацией организационных функций управления нововведениями, которые могут осуществляться:

• в рамках существующей системы управления предприятием;

• на программно-целевой основе (разработка и реализация целевых программ предприятия, создание целевых групп по решению конкретных проблем и т.д.);

• с использованием дивизиональных структур (формирование в той или иной степени самостоятельных производственных и управленческих подразделений, ответственных за коммерческий успех новшеств на конкретном рынке);

• в рамках научно-производственных объединений различного типа, в том числе сетевых структур;

• с использованием договорных отношений с предприятиями, организациями, составляющими научно-производственную инфраструктуру (научно-исследовательскими организациями, высшими учебными заведениями, аудиторскими, консалтинговыми, инновационными и другими фирмами), отдельными лицами;

• с использованием услуг в различных формах высококвалифицированных специалистов-консультантов;

• в рамках системы управления качеством, обеспечивающей реализацию инновационного цикла по совершенствованию конкретных видов продукции.

В реализации различных функций управления инновациями особое место принадлежит субъектам управления инновациями. В общем случае, такими субъектами (субъектами реализации отдельных инновационных функций) могут выступать: руководители различного уровня, выполняющие общие функции управления в рамках инновационного цикла; менеджеры по инновациям, отвечающие за реализацию инновационного цикла по различным видам новшеств; конструкторские и технологические подразделения; подразделения подготовки производства, координации работ; служба управления качеством; специальные конструкторские и (или) технологические бюро с опытным производством; другие научно-производственные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т.д.

В связи с возрастанием роли управленческой деятельности, особое значение для повышения ее эффективности приобретают инновации в сфере управления предприятием (организацией).

Объектами инновационной деятельности в этой сфере (объектами совершенствования управления) обычно выступают: структура управления предприятием, система работы с кадрами, маркетинг, методы выполнения управленческих работ и организация труда работников управления, использование современных информационных технологий на базе современной компьютерной техники и коммуникационных средств.

Инновационный цикл в сфере управления предполагает проведение научных исследований, разработок, их реализацию (использование) и контроль за результатами применения. При этом возможно использование самых разнообразных форм развития этой деятельности:

• функционального управления (форм и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб);

• целевого управления (целевых подсистем управления: персоналом, инновациями, качеством, ресурсами и т.д.);

• системы управления в целом (комплексная рационализация управления).

С точки зрения субъекта рационализации совершенствование управления может осуществляться собственными силами предприятия, с привлечением сторонних организаций и лиц, с использованием смешанных форм. Работы по рационализации управления могут осуществляться:

• как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов управленческой работы в рамках отдельных подразделений и служб);

• на плановой основе (с использованием текущих и перспективных планов, в том числе планов организационно-технических мероприятий, бизнес-планирования организационного развития);

• с использованием программно-целевого управления;

• с использованием специальных форм.

Особое место в деятельности по рационализации управления принадлежит планомерной и периодически проводимой работе по комплексному анализу и совершенствованию системы управления. В числе известных и практически реализуемых методов в данной области можно назвать метод организационного анализа системы управления под названием «ИНТРОСПЕКТ», применяемый в компании «Дженерал электрик». Он позволяет сократить расходы на управление, уменьшить дублирование и «фрагментарность» работ исполнителей, отрегулировать загруженность руководителей, разработать рациональную структуру занятости и распределения функций между сотрудниками в связи с изменением структуры и масштабов деятельности организации.

Своеобразный опыт повышения активности служащих в области подготовки предложений для организационных изменений накоплен на японских предприятиях. Используются такие методы, как «план предложений» — или «ящик предложений»; «организационное развитие»; «кружки качества» и другие малые самоуправляемые группы на различных уровнях управления.

В настоящее время на фирмах и корпорациях развитых стран уделяется все большее внимание инновационному менеджменту как современной форме управления инновационной деятельностью. Под инновационным менеджментом понимается, с одной стороны, управление инновациями во всех сферах деятельности, комплексное обоснование принимаемых инновационных решений; с другой — управление творческой, инновационной активностью работников. В инновационном менеджменте значительное место отводится мотивации инновационной деятельности сотрудников, прежде всего материальной мотивации.

Система оплаты инновационной деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с риском. В этой сфере должны работать способные люди, которых необходимо особым образом вознаграждать за работу, результаты которой могут проявиться лишь через несколько лет. Например, в компании «ЗМ» обещают работнику, успешно развивающему новый рынок, пост главы нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Известным способом мотиваций инновационной активности является обязательство предоставлять в случае успеха долю в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке.