Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

ИАР Нигматуллин.docx

Скачиваний:

Добавлен:

01.07.2025

Размер:

580.21 Кб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 83 4 5 6 7 8 > Следующая >>>

1.2 Зарубежный опыт управления качеством банковской деятельности

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

На современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом рынке [21, с. 21].

Настоящий скачок в процессе усовершенствования качества товаров и технологических процессов произошел после второй Мировой войны. Условно можно выделить три мировых центра с различными подходами в менеджменте (США, Европа, Япония) по отношению к качеству продукции и технологическому процессу.

Так, например, многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

-мотивация рабочих;

-кружки качества;

-статистические методы контроля;

-повышение сознательности служащих и управляющих;

-учет расходов на качество;

-программы повышения качества;

-материальное стимулирование.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества – и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям – планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Выпускная квалификационная работа Д.М. Ляпунова посвящена интересной, яркой и одновременно весьма непростой теме – спецпереселенцы на Урале. Нельзя сказать, что она была обделена вниманием исследователей. В той или иной степени ее касались правоведы, историки и архивисты, публиковавшие как результаты исследований отдельные выдержки нормативно-правового характера, так и аналитические труды. Однако остались мало изученными весьма важные, а нередко и принципиальные вопросы, характеризующие систему спецпоселений на территории Уральского региона и в частности БАССР. Поэтому актуальность данной работы не вызывает сомнения. Убедительно обоснован выбор хронологических и территориальных рамок исследования и ясно охарактеризована изученность темы.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в комплексном исследовании жизни и деятельности спецпереселенцев на Урале в 1920-30-ые (с.8).

Поставленные задачи логичны и вытекают из поставленной цели. Это 1) характеристика состояния и степени изученности темы; 2) изучение этапов появления и дальнейшего развития пенитенциарной политики; 3) выявление особенностей дислокации, размещения спецконтингента и спецпереселенцев на Урале и сопредельных территориях; 4) изучение и анализ нормативно-правовой базы, жилищно-бытовых условий и демографической ситуации в среде спецпереселенцев.

Основные положения работы Ляпунова Д.М. были представлены для обсуждения в виде докладов на Всероссийских и региональных научных конференциях и симпозиумах, а также в 3 публикациях автора.

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка источников и литературы.

Во Введении обосновывается актуальность темы, новизна исследования, кратко характеризуются источники (с.3-10), формулируется цель и задачи работы.

Глава I «Историографический и источниковедческий обзор проблемы исследования» состоит из одного раздела. Основное внимание автор уделяет исследованиям, источникам, преимущественно относящимся к последнему десятилетию ХХ века. Детально проанализированы основные работы ученых, касавшихся этой темы и их подход к изучению становления и развиия пенитенциарной системы как на всей терриротии, так и на Урале, БАССР. Д.М.Ляпунов проанализировал работы практически всех специалистов, которые в той или иной степени занимались изучением этого вопроса.

В этот раздел можно было включить анализ исследований А.Б.Суслова, а так же Р.С.Бикметова, поскольку в них рассматриваются категории, получившие название «спецконтингент», проживающих на территории Пермского края и Кемеровской области. Это было бы логично, поскольку Пермский край (ранее Молотовская область) входили в ведомство Уральского НКВД.

Глава II «Спецконтингент и укрепление пенитенциарной системы». Очень интересная и детально проработанная часть дипломной работы. Автор дал свое понимание понятию «спецпереселенцы» и «спецконтингент», и сделал попытку реконструировать причины появления мест заключения в крае (первый параграф). « Появление исправительно-трудовых лагерей в крае». Предложенные определения нужно признать удачными. Стоило бы в данном случае только дополнить их ссылками на уже имеющиеся определения, в частности в правоведческих дисциплинах. Использование в работе универсального собирательного термина «спецконтингент» не исключает и их дифференциации, что убедительно аргументировано Д.М.Ляпуновым (с.20).

Отметим выдвинутый выпускником в этом разделе тезис о необходимости появления мест заключения в крае и повсеместно (с.20). Это очень важный факт, имеющий весьма важные следствия. Вероятно, именно в этом мог заключаться механизм общественной трансформации и начинаться процесс «лагеризации» как по всей территории Советской России, так и на других территориях, о чем очень подробно пишет Д.М. Ляпунов в дальнейшем.

Во втором параграфе « Спецконтингент (спецпереселенцы) и принудительный труд» предлагается систематизация исследуемого материала с точки зрения экономической эффективности и рентабельности содержания спецконтингента в колониях, лагерях, поселениях. В данном параграфе речь идет о второстепенной роли мест заключения, извлекая из различных категорий, относящихся к «спецконтингенту» экономическую выгоду при дешевизне рабочей силы и скудости ее снабжения.

В целом, в завершении этого параграфа хотелось бы увидеть заключительный сюжет об экономической выгоде содержания спецконтингента на территории БАССР.

Безусловной находкой автора является выявление техники исторического реконструирования.

Глава III « Правовое положение и условия содержания спецконтингента (спецпереселенцев)» начинается с раздела о правовом положении некоторых категорий спецконтингента (спецпереселенцы, заключенные исправительно-трудовых колоний) (параграф первый). Без сомнения это весомый раздел дипломной работы, где на основе источников нормативно-правового характера автор рассматривает правовое положение. Выделяется второй параграф этой главы – «Социально-бытовые условия спецпереселенцев». Здесь в результате сравнительного анализа протоколов заседаний и статистических справочников автор дает полное представление о месте расселения, бытовых условиях, медицинском обслуживании, образовании (С. 41). Обширный круг источников позволяет представить тяжелое положение спецпереселенцев.

Третий параграф «Трудовой поток: рождаемость, смертность в лагерях (поселениях) системы исправительно-трудовых лагерей» рассматривает демографическую ситуацию, уровень заболеваемости, рождаемости и смертности (С.51-52). В заключении автор, подводит итоги исследования, кратко излагает полученные результаты с выходом на исторические обобщения. Стоит подчеркнуть, что исследование Д.М.Ляпунова отличается скрупулезностью и тщательностью, и это дало возможность получить важные, значимые результаты. Вместе с тем нужно отметить и ряд недостатков.

В качестве общего замечания отметим недостаточную разработку терминологии, вследствие чего появились непонятные и, как представляется, идентичные определения, такие как, например, «спецконтингент», «спецпереселенцы» (с.18, 29, 35, ). Разница в этих понятиях не объяснена, поскольку в связке используется союз «и».

Немаловажным дополнением выпускной квалификационной работы могли бы стать таблицы и диаграммы, размещенные в Приложении, отражающие и раскрывающие материл, содержащийся в «третьем параграфе» этой же главы.

Высказанные замечания нисколько не умаляют качества и научной значимости проведенного Д.М.Ляпуновым исследования. Часть их может быть устранена при дальнейшей разработке.

В целом работа соответствует всем требованиям, предъявляемым к выпускным квалификационным работам по исторической специальности, рекомендуется к защите, а ее автор Ляпунов Д.М. заслуживает присвоения искомой квалификации.

ля 80-х годов характерна массированная компания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

Серединой революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции – новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество – прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) – ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов [33, с. 69].

Можно отметить следующие характерные особенности анализируемого американского опыта в области качества:

-жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

-внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

-совершенствование управления фирмой в целом. В США принимаются меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый.

Япония является вторым центром разработки управления качеством. Опыт этой страны убедительно показывает, что повышение качества – работа, которая никогда не кончается.

В конце 40-х – начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э.Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества – цикл РВСА «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие».

На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы [15, с. 48].

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет отличительные особенности, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

-ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка источников и литературы.

Безусловной находкой автора является выявление техники исторического реконструирования.

ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

-ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

-тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей;

-культивирование принципа: «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;

-полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

-активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» – совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы [25, с. 24].

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены – у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и, серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д.

С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика [20, с. 187].

Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка источников и литературы.

Безусловной находкой автора является выявление техники исторического реконструирования.

идерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

У обучения есть очень важный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся [31, с. 47].

Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).

Формирование кружков – добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции – твой потребитель.

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества» [14, с. 451].

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил – заповедей:

-не создавать (условия для появления дефектов);

-не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

-не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

-не изменять (технологические режимы);

-не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка источников и литературы.

Безусловной находкой автора является выявление техники исторического реконструирования.

аким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

-широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

-высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля производства;

-максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества.

В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

-единые законодательные требования (директивы);

-единые стандарты;

-единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому и ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ.

Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. Главная задача проводимой работы – полностью удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК) [30, с. 13].

Область деятельности Европейского Фонда управления качеством:

1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам западноевропейского сообщества принимать участие в деятельности, по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются: законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества; гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации; создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка источников и литературы.

Безусловной находкой автора является выявление техники исторического реконструирования.

.3 Основные требования к стандарту качества банковской деятельности

Основные положения и требования» определяет виды требований к банковским бизнес-процессам по 9 составляющим: продуктовая, технологическая, организационная, управленческая, информационная, программно-техническая, кадровая, имущественно-техническая, клиентская (таблица 1) [15, с. 31].

Таблица 1. Требования к банковским бизнес-процессам

Составляющая	Требования
1. Продуктовая	Должны быть определены продукты деятельности (бизнес-процессов), основные клиенты, количественные и качественные характеристики продуктов, стратегия банка в соответствующей области.
2. Технологическая	Должны быть сформулированы требования к технологии производства продуктов, требования к описанию и глубине описания бизнес-процессов.
3. Организационная	Должны быть определены элементы организационной структуры банка, участвующие в бизнес-процессах, а также распределены обязанности и полномочия между ними.
4. Управленческая	Должны быть сформулированы требования к организации планирования и управления процессами, основным управленческим документам, контролю исполнения бизнес-процессов, внутреннему контролю и аудиту бизнес-процессов, управлению качеством продуктов, управлению организационными рисками, реинжинирингу бизнес-процессов, связанному с существенными изменениями во внешней среде.
5. Информационная	Должны быть установлены требования к основным видам входной и выходной информации в бизнес-процессах (в т.ч. управленческой отчетности), системам сбора, обработки и хранения информации, поддерживающим бизнес-процессы.
6.Программно-техническая	Должны быть изложены требования к функциональности и информационной безопасности программ, используемых для автоматизации бизнес-процессов.
7. Кадровая	Должны быть определены специфические роли участников бизнес-процессов и соответствующие им требования к персоналу, а также сформулированы специфические требования к развитию и мотивации персонала, участвующему в деятельности.
8.Имущественно-техническая	Должны быть установлены специфические требования к материальным ресурсам, обеспечивающим бизнес-процессы.
9. Клиентская	Должны быть определены требования по раскрытию информации о результатах (продуктах) и технологии деятельности, регламентированы отношения с клиентами.

В соответствии с процессным подходом требования по каждой составляющей процесса должны быть определены для шести уровней зрелости процесса: нулевой, начальный, повторяемый, определенный, управляемый, оптимизированный (таблица 2) [22, с. 18].

Таблица 2. Уровни зрелости процесса

Наименование уровня зрелости процесса	Характеристики процесса, соответствующие определенному уровню зрелости
«Нулевой» (уровень 1)	Осознание проблем управления рассматриваемой деятельностью отсутствует. Описание процессов отсутствует
«Начальный» (уровень 2)	Имеется наличие документально зафиксированных свидетельств осознания организацией проблем управления рассматриваемой деятельности. Однако используемые процессы управления определенной деятельностью не стандартизованы, применяются эпизодически и бессистемно. Общий подход к управлению рассматриваемой деятельностью не выработан
«Повторяемый» (уровень 3)	Процессы проработаны до уровня, когда их выполнение обеспечивается различными людьми, решающими одну и ту же задачу. Однако отсутствуют регулярное обучение и тренировки по стандартным процедурам, а ответственность возложена на исполнителя. Руководство организации в значительной степени полагается на знания исполнителей, что влечет за собой высокую вероятность возможных ошибок
«Определенный» (уровень 4)	Процессы стандартизированы, документированы и доведены до персонала посредством обучения. Однако порядок использования данных процессов оставлен на усмотрение самого персонала. Это определяет вероятность отклонений от стандартных процедур, которые могут быть не выявлены. Применяемые процедуры не оптимальны и недостаточно современны, но являются отражением практики, используемой в организации
«Управляемый» (уровень 5)	Обеспечиваются мониторинг и оценка соответствия используемых в организации процессов. При выявлении низкой эффективности реализуемых процессов управления рассматриваемой деятельностью обеспечивается их оптимизация. Процессы управления деятельностью находятся в стадии непрерывного совершенствования и основываются на хорошей практике. Средства автоматизации управления деятельностью используются частично и в ограниченном объеме
«Оптимизированный» (уровень 6)	Процессы управления рассматриваемой деятельностью проработаны до уровня лучшей практики, основанной на результатах непрерывного совершенствования и сравнения уровня зрелости относительно других организаций. Организация способна к быстрой адаптации процессов при изменениях в окружении и бизнесе

Как минимум, должны быть описаны два уровня зрелости: «управляемый» («стандартный»); «оптимизированный» («лучшая практика»). Описание требований по всем возможным уровням зрелости процесса позволяет провести точную диагностику текущего состояния стандартизируемой деятельности, выявить конкретные недостатки и определить конкретные мероприятия для достижения уровней зрелости, признаваемых стандартными (таблица 3).

Таблица 3. Структурно-уровневая схема стандартов

Составляющая	Уровни
Составляющая	нуле-вой	началь-ный	повторя-емый	опреде-ленный	управля-емый	оптимизи-рованный
1. Продуктовая				*
2. Технологическая		*
3. Организационная			*
4. Управленческая					*
5. Информационная			*
6. Программно-техническая		*
7. Кадровая				*
8. Имущественная		*
9. Клиентская						*

Кроме того, необходимо чтобы требования стандартов качества банковской деятельности (СКБД) и способы их реализации не противоречили требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (Рис. 1). То есть, реализуя каждое требование СКБД, необходимо отслеживать, не нарушаются ли при этом требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Рис.1. Взаимосвязь системы менеджмента качества, процессов и стандартов

Исполнителем всех процедур данного процесса является комитет по стандартам качества. Все процедуры могут выполняться параллельно, поскольку сложно определить их жесткую и устойчивую последовательность (Модель данного процесса показана на рис. 5.).

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения, списка источников и литературы.

Безусловной находкой автора является выявление техники исторического реконструирования.

Рис. 2. Методологическая и текущая работа в области качества и

стандартизации

Перечислим эти процедуры:

- разработка/актуализация методологических документов по стандартизации и качеству. Это процессы, стандарты, правила и другие документы. Разработка выполняется согласно установленному плану (например, на год);

- реализация запланированных мероприятий и проектов в области качества и стандартизации. Например, организация и проведение конференций, семинаров, конкурсов и т.п. На выходе - отчеты о проведении мероприятий;

- организация и проведение регулярных заседаний комитета по стандартам качества. Обсуждение и решение всех текущих вопросов, распределение задач, рассмотрение отчетов о выполненных работах. На выходе - протоколы заседаний;

- координация деятельности рабочих групп по стандартам. У каждого стандарта качества должна быть рабочая группа, ответственная за его разработку и актуализацию. О своей работе она должна регулярно докладывать в комитет по стандартам качества;

- взаимодействие с государственными органами и банками. Конечно, деятельность комитета по стандартам качества не может быть изолированной. Поэтому этой процедуре должно уделяться большое внимание.

Показатели качества банковской отрасли:

Если есть система менеджмента качества и бизнес-процессы, то должны быть и показатели качества/результативности. Перечислим несколько типовых показателей:

- интегрированный индекс удовлетворенности клиентов банков;

- количество (доля) банков, имеющих в штате специальное подразделение, занимающееся управлением бизнес-процессами, стандартизацией, менеджментом качества, организационным развитием;

- количество (доля) банков, имеющих сертификат соответствия СМК стандарту ISO 9001:2008;

- количество (доля) банков, имеющих сертификаты соответствия стандартам качества;

- общее количество выданных сертификатов соответствия стандартам качества;

- количество успешно завершенных проектов организационно-корпоративного развития в банках;

- показатели экономической эффективности внедрения стандартов качества в банках.

<<< < Предыдущая 1 23 / 83 4 5 6 7 8 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
01.03.2025327.17 Кб7ЗОМУ-ХЭХ.doc
#
16.11.201960.84 Кб55зондовые манипуляции.docx
#
05.09.2019439.81 Кб60ЗОО БЕСП 519.doc
#
17.05.201525.13 Кб29ЗООПСИХОЛ ДЛЯ ОЗО.docx
#
16.04.20191 Mб93И. Кузнецов. Информация - сбор, защита, анализ.doc
#
01.07.2025580.21 Кб0ИАР Нигматуллин.docx
#
01.07.2025552.4 Кб0ИАР образец.docx
#
17.05.2015578.7 Кб71ИБ.docx
#
01.03.202538.7 Кб3Ибрагимова модуль 1.docx
#
01.03.202549.98 Кб5Ибрагимова модуль 2.docx
#
01.07.2025920.06 Кб0Ибрагимова.doc