1. По типу структуры взаимоотношений:

- Горизонтальные конфликты- между сотрудниками равного статуса;

- вертикальные- между сотрудниками находящимися в соподчиненном отношении.

2. По содержанию: Деловой конфликт; Эмоциональный конфликт.

3. По источнику: возникшие в результате столкновения субъективных проявлений;  связанными с объективными условиями(тенденция среды, общества в целом); эмоциональные источники: эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого статуса; эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей; эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением  к равенству, честности во взаимоотношениях; эмоции, связанные с самоиндефикацией- с потребностью автономии, самореализации, позитивном «образе –Я»

4. В рабочей среде споры и разногласия могут носить разный характер. Отсюда и разделение на типы конфликтов в организации:

между начальником и подчиненным; между подчиненными; между отделами, бригадами; между отдельным работником и всем коллективом.

5. По объему конфликты подразделяют на: внутриличностные; межличностные; между личностью и группой; межгрупповые

6. По значению для организации конфликты делятся на: конструктивные и деструктивные

Конструктивный- оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Деконструктивный - одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо, когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера

6. По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями.

7. По степени открытости конфликтных взаимодействий: открытые (о таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому ее работнику.) и скрытые формы конфликта (соперники пытаются подавить друг друга или навязать свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.)

Причины конфликтов

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1. объективных

2. организационно-управленческих

3. социально-психологических

4. личностных.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая - субъективный.

Объективные: 1. Ограниченность ресурсов, которые распределяются (плохая обеспеченность), влечет недостатки в организации труда. На предприятиях ресурсы всегда ограничены, и руководство обязано грамотно распределять материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между различными группами работников. 2. Различие в целях (нерациональная организация труда). 3. Ошибки управления - это неграмотные решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников. 4. Недостаток необходимых для нормальной жизнедеятельности благ (низкая заработная плата) существенно повышает уровень конфликтности в организациях и в обществе. 5. Плохая сплоченность трудового коллектива, неудовлетворительные коммуникации, несовместимость сотрудников, невозможность нужного общения являются катализаторами конфликтов в организациях. 6. Причиной большинства конфликтов является недостаток или искажение информации: неполные и неточные факты, слухи, изменение содержания (случайное или намеренное).

Субъективные: Субъективные причины конфликтов обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственным взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы. 1. Социально-психологическими факторами конфликтов является психологическая несовместимость, несбалансированное взаимодействие людей. 2. Личностные факторы конфликтов обусловлены особенностями психики человека (степени ее возбудимости, эгоцентризма, устойчивости к стрессам, уровнем настойчивости, самооценки и т. п.)

Причинами конфликта могут стать также беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как неоспоримого принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

БИЛЕТ 20

Методы управления конфликтами в организациях ОП.

Управление конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:1. Четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. 2. Использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях – введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.). 3. Установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации. 4. Разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

Межличностные. 1. Избегание. Этот способ основан на прекращении общения. Человек либо физически уходит, либо переводит разговор на другую тему. 2. Приспособление. Этот способ предполагает полное или частичное принятие одной из спорящих сторон требований другой стороны. 3. Принуждение. Эту стратегию сложно назвать способом разрешения конфликта. Скорее, это образ поведения в спорной ситуации, когда предмет разногласий необычайно важен для обеих сторон, и они не могут пойти на уступки. В этом случае управление конфликтами осуществляется третьей стороной, или же спорщики расходятся, оставаясь при своем мнении. 4. Компромисс. Данная стратегия предполагает взаимные уступки. Она может использоваться, если участники конфликта не захвачены эмоционально и могут аргументировать свою точку зрения. Один из наиболее эффективных способов разрешения противоречий. 5. Сотрудничество. В этом случае обе стороны должны осознать, что вовлечены в одно общее дело, и уже исходя из этого, разрешить противоречия. Здесь очень важно умение анализировать причины своих поступков. Оба оппонента должны попытаться понять друг друга и перестать воспринимать противоположную сторону как врага. В этом случае будет достигнуто полное взаимопонимание. Итак, управление конфликтами предполагает использование одной из перечисленных стратегий в зависимости от особенностей ситуации.

БИЛЕТ 21

Функциональные требования включают:

1)Понимание людей:

• психологическая интуиция – умение понять психические свойства и состояния личности;

• психологический такт – умение найти нужную форму общения;

• коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержке контактов и связей.

2)Качества лидера:

• способность понять, выразить и отстоять интересы людей;

• желание брать ответственность на себя;

• способность неформально влиять на окружающих.

3)Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике, что позволяет рассчитывать:

• на грамотный выбор стиля руководства;

• на эффективную мотивацию;

• на умение организовать подготовку и принятие решений.

4)Компетентность:

• знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации;

• знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

5)Способность предвидеть развитие событий.

6)Умение ставить цели (это требование весьма важно для успешного планирования).

7)Способность организовать взаимодействие и наладить оптимальный контроль (а это важно для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

Основные сервисные требования включают:

1)Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Менеджер, который не способен прояснить личные цели, не сможет грамотно поставить цели перед коллективом.

2)Стремление к совершенствованию себя и предприятия.

3)Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей.

4)Владение стратегией эффективного мышления.

5)Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

6)Этические качества, адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в частности

7)Здоровье физическое и психическое, достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

Дополнительные сервисные требования:

• Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.

• Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.

• Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

• Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

• Способность находить необходимую информацию.

• Знание технических возможностей современной оргтехники.

• Способность коротко и ясно говорить о деле.

БИЛЕТ 22

Деятельность руководителя включает в себя не только управление подчиненными в процессе и с целью решения производственных задач. Ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем весьма широкого круга действий и обязанностей, среди которых разработка технологических схем управления, подготовка и принятие решений, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, формирование микросреды, выполнение множества дополнительных операций, сопутствующих управленческой деятельности.

7 качеств присущих руководителю:

• Лидерские задатки.

• Стратегическое мышление 

• Технические и технологические навыки

• Умение выстраивать отношения и создавать команду

• Умение подать себя и общаться

• Управление изменениями

• Честность

Управление предприятием предполагает использованием руководителем таких инструментов, как авторитет и власть. В зависимости от этих инструментов их параметров использования формируется способность принимать решения, ответственность перед коллективом и профессионализм, что, в конечном итоге формирует типологию личности руководителя.

Авторитет руководителя - это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека

Высокий уровень профессиональных знаний, безусловно, увеличивает шансы любого менеджера на успешную деятельность. Отсутствие авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях с подчиненными. И напротив - авторитетный руководитель не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, занимаемого в организационной структуре. Власть, с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Способы реализации власти менеджера осуществляются через:

• принуждение

• авторитет

• материальное стимулирование

• вовлечение в процесс принятия решений

• компетентность

• творчество

БИЛЕТ 23

Управление предприятием предполагает использованием руководителем таких инструментов, как авторитет и власть. В зависимости от этих инструментов их параметров использования формируется способность принимать решения, ответственность перед коллективом и профессионализм, что, в конечном итоге формирует типологию личности руководителя. Давайте остановимся на первом аспекте — окружение руководителя предметами власти и авторитета.

Авторитет руководителя - это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека.[1] Часто формальный руководитель, например директор, только думает, что он влияет на процессы в организации, а на самом деле - он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал», обладающий необходимыми личностными качествами.

Высокий уровень профессиональных знаний, безусловно, увеличивает шансы любого менеджера на успешную деятельность. Однако существуют некоторые другие не менее важные факторы, которые оказывают весомое влияние на управленческую деятельность менеджера. В связи с чем, к этим факторам можно определенно отнести авторитет руководителя. Его отсутствие вызывает массу сложностей во взаимоотношениях с подчиненными. И напротив - авторитетный руководитель не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует стоящие перед коллективом задачи.

В переводе с латинского «авторитет» - это влияние, власть, общепризнанное неформальное влияние лица, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении - одна из форм осуществления власти.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, занимаемого в организационной структуре. Власть, с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Способы реализации власти менеджера осуществляются через: принуждение, авторитет

материальное стимулирование, вовлечение в процесс принятия решений, компетентность, творчество

Авторитет, напротив, в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей.

Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго.

Авторитет руководителя предполагает неукоснительное выполнение подчиненными его распоряжений и указаний: в одном случае они выполняются добровольно, а в другом нуждаются если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом подкреплении силой принуждения. В практике управленческой деятельности не всегда можно рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаше всего авторитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авторитет.[3]

Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

БИЛЕТ 24

Трудовой коллектив -- это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

По составу коллективы бывают:

- гомогенные (однородные);

- гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

По структуре:

- функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);

- политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);

- социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);

- социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

- поведенческой, определяемой активностью и проч.;

- мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу:

-официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства).

- неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах.

БИЛЕТ 25

БИЛЕТ 26

БИЛЕТ 27

Понятие и сущность стратегического менеджмента

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по разработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных п перед организацией на перспективу

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами Суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции "От будущего к современному, а не от прошлого в будущее".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации. Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков. Решение по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегических.

2. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологичного нового оборудования, приглашение новых специалистов.

3. Связан с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требующей постоянного мониторинга внешней среды.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом. Сначала определяют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации; разрабатывают общую концепцию стратегии, а в ее рамках варианты для обсуждения. Затем разработаны варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовка стратегических и оперативных планов.

На выбор стратегии оказывают влияние различные факторы:

• Вид бизнеса и особенности отрасли в которой работает организация (уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогичную продукцию)

• Состояние внешнего окружения (стабильность или изменчивость внешней среды, предсказуемость изменений)

• Характер целей, которые ставит перед собой организация (ценности, при принятии решений менеджерами)

• Уровень риска как фактора деятельности организации (допустимый уровень риска)

• Внутренняя структура организации (сильные и слабые стороны организации, которые позволяют успешно конкурировать на рынке)

• Опыт реализации прошлых стратегий (позволяет избежать прошлых ошибок, но ограничивает выбор)

• Фактор времени (способствует успеху или неудаче при внедрении новой технологии, поставке на рынок продукции и др.)

Многофакторность выбора стратегии требует разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых выбирается лучшая

Стратегические альтернативы - это набор различных стратегий, которые позволяют достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресурсов Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два основных направления развития стратегического менеджмента: регулярное стратегическое управление и стратегическое управление в реальном масштабе времени

Регулярное стратегическое управление представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии, реализации стратегии

Стратегическое управление в реальном масштабе времени

Связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно возникает и развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проходят очень быстро и непредсказуемы, что требует адекватной реакции и организация просто нет времени на пересмотр своей стратегии. Эта система стратегического управления предусматривает следующие методы решения проблемы: принудительный, адаптивный, кризисовый, управления сопротивления.

Принудительный метод используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется быстрая реакция и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Этот метод слишком дорогой и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущества во времени стратегического реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие: отсутствие до начала перемен достаточной информационной базы; неспособность предвидеть источники и силу сопротивления изменениям; неспособность устранить первопричину сопротивления у; преждевременные структурные перемены в результате замедления темпов изменений; саботаж изменениям; непонимание необходимости повышения компетентности и создания нового управленческого потенциал.

Адаптивные изменения - это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени влияют на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих Процесс возникает как реакция на постоянное воздействие снаружи или н на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации Медленная адаптация целом осуществляется методом проб и ошибок Но даже при медленных изменениях возникают организационные конфликты, можн а решать путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Адаптивные перемены должны подкрепляться соответствующей мотивацией Для этого необходимы изменения в настроениях и мышлении работающих в расстановке сил Затем необходимы организационные изменения, повышение компетентности управленческого персоналу.

Кризисное управление - Применяют в тех случаях, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации и находится в жестоком положении

Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением переменам, а быстрые и эффективные меры по предупреждению паники

Управление сопротивления - Этот метод может быть осуществлен в сроки, определяемые развитием событий во внешней среде С наращиванием срочности перемен этот метод приближается к принудительному, с уменьшением - до адаптивного.

Преимущества метода: ускоряет соответствующие меры организации до начала перемен во внешней среде и одновременно учитывает распределение внутри власти Недостаток метода состоит в том, что он является сложным и требует постоянного внимания со стороны руководства.

БИЛЕТ 28

Параметры внутренней и внешней среды организаций ОП.

Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации — совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.

Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.