Виды мотиваций сотрудников на оп

нЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Стоит отметить, что слово нематериальные в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат, и не малых. Суть их нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений и т. п.

ВИДИМЫЕ И ПУБЛИЧНЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее быстродействующим является, пожалуй, вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации. Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта, занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно распространённая, хотя кое-где незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения. Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи сотрудников.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение театра совместно с руководителем компании.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и всеми остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнования.

Реже встречается такая разновидность соревнования как конкурс. Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Привлечение к обучению других сотрудников, наставничеству является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно, в Европе и Японии). К сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию.

ПОДАРКИ

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой вид подарков как акции компании или опцион (право) на покупку акций компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

СОЦИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

На уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными социальным вознаграждением может являться словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

МОТИВАЦИЯ ПОСРЕДСТВОМ ПРОЕКТИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы, рассматриваемые ниже.

Основные мотивирующие компоненты условий труда – это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственно рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах.

Кроме того, условия, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант – предоставление свободного графика работы.

Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации на рабочем месте является также поддержание устойчивой многосторонней  коммуникации между руководителями и подчинёнными, смежными подразделениями.

БИЛЕТ 13

Признаки демотивации

Отсутствие, каких либо мотивирующих факторов ведет к демотивации сотрудников.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов:

первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять, с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя;

следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведения становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы;

заключительный этап демотивации происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Потеря мотивации Нарушение негласного контракта причина Реальная среда обитания в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. выход Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе.

Игнорирование идей и инициативы Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них. Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации

Отсутствие чувства причастности к компании Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми второго сорта. Формировать командный дух во всех подразделениях компании.

БИЛЕТ 14

методы материального стимулирования персонала организаций оп

При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулирование на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Материальная стимулирование – это работники работающие главным образом для удовлетворения экономических нужд.

Материальное стимулирование делится на два типа- материально-денежная ( повышение заработной платы, годовые/полугодовые/квартальные бонусы), и материальная- не денежная (оплата проезда, оплата телефона, бесплатное обучение

Одним из самых распространённым и эффективным способом материального поощрения является премия, однако, премия не должна быть слишком общими и распространёнными, так как их будут воспринимать как добавка к заработной платы, должен быть четкий критерий начисления премий (например, премия по увеличению продажи, привлечение новых клиентов).

БИЛЕТ 15

Приемы не материального стимулирования персонала организаций ОП.

 Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека – как отдельного работника, так и персонала в целом .В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

В качестве основных направлений нематериального стимулирования персонала рассматривают методы

• моральное стимулирование (регулирует поведение работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж  работника). Осуществляется посредством систематического информирования персонала, организации корпоративных мероприятий, награждения (официального признания заслуг), регулирования взаимоотношений в коллективе.

• организационное стимулирование (регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации). Осуществляется посредством следующих методов: повышения качества трудовой жизни, управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнований.

• стимулирование свободным временем (подразумевает регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости посредством предоставления особых условий занятости, среди которых основное место занимают предоставление дополнительного времени отдыха,  установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования  должна быть направлена на решение следующих задач:

• привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

• снижение текучести кадров;

• формирование благоприятного морально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

• формирование (упрочение) имиджа организации как благоприятного работодателя.

БИЛЕТ 16

Формирование трудового коолектива

Формирование коллектива — процесс сложный и противо­речивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интере­сы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями ор­ганизации). В зависимости от степени единства индивидуаль­ных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового кол­лектива. От степени такой зрелости зависит характер и содер­жание управленческой деятельности менеджера.

Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем форми­ровании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, про­исходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее вли­ятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по от­ношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются не­формальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется ак­тив, призванный помогать руководителю в достижении основ­ных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководи­телю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовы­вать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проана­лизировать причины возникновения такой группы и индивиду­альные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что ру­ководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают сво­его руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меня­ет стиль руководства: если на первом этапе руководитель в ос­новном использует автократический стиль управления, то те­перь уже максимально применяются демократические принци­пы руководства.

Развитие коллектива — процесс постоянный и не заканчи­вается третьим этапом. Этот процесс постоянно продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправ­лении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается.

БИЛЕТ 17

БИЛЕТ 18

БИЛЕТ 19

Понятие, сущность и причины конфликтов.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение), столкновение противоречивых или несовместных сил.

Классификация конфликтов