2.3 Анализ состояния системы стимулирования персонала на предприятии

Проведем анализ ситуации на рынке труда. Данные заносим в таблицу.

Таблица 27 – Анализ ситуации на рынке труда

Степень наличия на рынке труда		Виды предприятий
		МП	СП	КП
Занятые профессиональные группы	рабочие	проблемы с дисциплиной	проблемы с дисциплиной	нехватка кадров
	специалисты	низкий уровень профессиона-лизма	низкий уровень профессиона-лизма	нехватка кадров
	руководители	недостаточный уровень эффективности	недостаточный уровень эффективности	текучесть кадров
Спрос на профессиональные группы	рабочие	потребность в рабочих с высокой степенью ответственности	потребность в рабочих с высокой степенью ответственности	потребность в рабочих со средне- специальным образованием
	специалисты	потребность в специалистах с высшим образованием	потребность в специалистах с высшим образованием	потребность в специалистах с высшим образованием
	руководители	потребность в эффективных руководителях	потребность в эффективных руководителях	потребность в эффективных руководителях
Размер заработной платы	рабочие	20 – 40 тыс. руб.	20 –40 тыс. руб	30 тыс. руб
	специалисты	20 – 30 тыс. руб.	20 – 35 тыс. руб.	25 тыс. руб.
	руководители	30 – 60 тыс. руб.	30 – 45 тыс. руб.	50 тыс. руб.

Проведем анализ подсистемы стимулирования персонала.

Цель стимулирования персонала в компании	- повышение эффективности работы персонала; - формирование положительного морально-психологического климата в коллективе.
Задачи стимулирования персонала в компании	- разработка программы стимулирования - поиск финансовых ресурсов - организация работ по проекту - оценка эффективности системы стимулирования персонала.

Субъекты

- подразделения (отдел маркетинга; отдел продаж; IT отдел; бухгалтерия; юридический отдел; производственный отдел; служба логистики; служба закупа; сервисный отдел. - ответственный: менеджер по персоналу

Объекты

сотрудники подразделений: отдела маркетинга; отдела продаж; IT отдела; бухгалтерии; юридического отдела; производственного отдела; службы логистики; службы закупа; сервисного отдела.

Технологии

1. Материальное стимулирование 2. Профессиональное стимулирование 3. Карьерное стимулирование 4. Социальное стимулирование

Критерии

1. Уровень текучести кадров 2. Финансовые показатели деятельности предприятия 3. Уровень затрат на персонал

Рисунок 10 – Схема анализа

Далее проведем более подробную характеристику элементов подсистемы стимулирования персонала поэтапно.

Будем использовать следующую схему этапов:

Рисунок 11 – Этапы стимулирования персонала в компании

Этап 1 – Реализация функций управления персоналом.

Как было сказано выше субъектом подсистемы является менеджер по персоналу. Он выполняет функции отдела кадров. Также эти функции распределяются между сотрудниками. Способ распределения функций приведен в таблице 24.

Данные получены при анализе должностных инструкций сотрудников.

Таблица 28 - Реализация функций по управлению персоналом в ООО «Люкс - вода»

Функция	Ответственный	Описание реализации функции
Анализ и оценка рынка труда	Нет	Функция не реализуется
Планирование трудовых ресурсов	Нет	Функция не реализуется
Подбор персонала	Менеджер по кадрам	Подача объявлений о поиске сотрудников, прием резюме, предоставление резюме директору
Отбор персонала	Руководитель филиала	Ознакомление с резюме, принятие решения
Найм и оформление документов	Менеджер по кадрам	Ознакомление нового сотрудника с должностными обязанностями, должностной инструкцией, договором. Оформление документов
Адаптация персонала и обучение при приеме на работу	Руководители подразделений	Полноценное обучение сотрудника на рабочем месте с последующей аттестацией
Деловая оценка персонала	Руководители подразделений, руководитель филиала	Аттестация персонала при приеме на работу, анализ результатов, принятие решения по дальнейшей судьбе сотрудника
Карьерное развитие персонала	Нет	Функция не реализуется
Организация обучения и профессионального развития персонала	Руководители подразделений, руководитель филиала	Осуществляется посредством внутрикорпоративных семинаров; курсов, организованных поставщиками. Оплачивается получение высшего образования сотрудниками
Разработка системы заработной платы	Руководитель филиала, главный бухгалтер	Разработка производится на основе финансовых возможностей компании без учета условий внешней среды.
Разработка программ по стимулировнаию персонала	Нет	Разработка программ не осуществляется
Кадровая политика	Нет	Функция не реализуется
Развитие социальной сферы	Нет	Функция не реализуется

Таким образом, можем сделать вывод о том, что ряд функций по управлению персоналом не реализуется: анализ и оценка рынка труда, планирование трудовых ресурсов, карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ. Результат анализа подтверждает наличие проблемы в сфере стимулирования персонала, не реализуются функции: анализ и оценка рынка труда, планирование трудовых ресурсов, карьерное развитие персонала, разработка программ по стимулированию персонала, направления кадровой политики, развитие социальной сферы.

Объектом управления являются сотрудники подразделений. Анализ структуры персонала был проведен в п.2.2.

Этап 2. Разработка и реализация методов и технологий стимулирования персонала.

Далее исследуем технологии стимулирования персонала принятые в компании.

Система стимулирования персонала в компании включает в себя несколько элементов.

1. Материальное стимулирование

Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты. Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования.

Таблица 29 - Сопоставление средней заработной платы сотрудников со средней по региону принятыми нормами, руб.

Категория сотрудников	Уровень заработной платы в среднем по региону	Уровень заработной платы	Разница, в % (2/3*100 – 100)
Руководитель	29 000	45 000	+16
Заместитель руководителя	24 000	37 000	+4,3
Специалист	13 000	19 000	-13,3
Секретарь	12 000	18 000	-7,7
Менеджер	11 000	18 000	-8,4
Управляющий	18 600	27 000	+3,3
Бухгалтер	12 000	19 000	-14,3
Главный бухгалтер	21 500	30 000	+2,4

Рисунок 12 – Сравнение уровня заработной платы в ООО «Люкс - вода» со средним показателем по Челябинской области

Таким образом, можем отметить, что заработная плата руководителей превышает средний показатель по Челябинской области.

Проведем анализ роста заработной платы и производительности труда. За основу берем среднюю заработную плату по предприятию. Производительность труда оценивалась путем деления выручки на среднесписочную численность сотрудников. Полученные данные позволяют судить о производительности труда сотрудников в определенном временном периоде.

Данные приведены в таблице 25.

Таблица 30 - Анализ показателей роста заработной платы и производительности труда

	2013	2014	Индекс роста
Средняя заработная плата, тыс.руб.	16,3	17,01	1,04
Производительность труда, тыс. руб.	285 714	293 478	1,03

Таким образом, можем отметить, что рост заработной платы опережает рост производительности труда несущественно.

2. Профессиональное стимулирование

Для всех категорий сотрудников проводятся курсы повышения квалификации:

Для менеджеров по продажам:

- тренинги по продажам – проводят руководители торговых отделов, профессиональные тренеры, руководители компании

- тренинги по продукции – проводят представители поставщиков

Для бухгалтерии:

- семинары и курсы, организуемые профессиональными агентствами и налоговыми службами

Для управленческого состава:

- тренинги по управлению – проводятся профессиональными тренерами или агентствами

По результатам проводимого обучения сотрудники получают документы о прохождении курсов.

Кроме того, каждый сотрудник имеет право на получение высшего образования за счет предприятия, если данное образование соответствует профилю работы сотрудника.

Мы провели опрос с целью выявления отношения сотрудников к обучающим мероприятиям. С этой целью было опрошено:

- 15 руководителей;

- 30 специалистов.

Был проведен опрос. Результаты приведены в таблице.

Таблица 31 - Результаты анкетирования (количество положительных ответов)

Вопрос		Руководители		Специалисты
№	Формулировка	Кол-во	%	Кол-во	%
1	Проводит ли предприятие обучающие мероприятия для сотрудников Вашей специальности / должности?	15	100	30	100
2	Участвуете ли Вы в обучающих мероприятиях	13	87	28	93
3	Помогают ли они Вам в Вашей профессиональной деятельности?	10	67	25	83
4	Хотели бы Вы обучаться дополнительно?	12	80	26	87

Рисунок 13 – Анализ отношения сотрудников к обучающим мероприятиям, (указано количество положительных ответов в % от общего количества сотрудников данной категории)

По результатам анкетирования можем сделать следующие выводы:

- среди специалистов участие в обучающих мероприятиях составляет 93%; при этом эффективность обучения высокая – 83% указали на то, что обучение помогает в профессиональной деятельности. 87% специалистов хотели обучаться дополнительно;

- наилучшим образом обстоят дела с руководителями: участие в обучающих мероприятиях составляет 87% от числа опрошенных, при этом 67 % опрошенных подтвердили эффективность обучения.

3. Карьерное стимулирование

Сотрудники организации имеют возможность переходить из одного отдела в другой. Карьерный рост и набор специалистов на управленческие должности из числа собственных сотрудников происходит очень редко, примерно в 6 % случаев. Таким образом, карьерное стимулирование на предприятии не развита.

Проведем анализ движения управленческих кадров.

Таблица 32 - Движение менеджеров ООО «Люкс - вода»

Показатели	2011	2013	2014
Численность плановая, чел	19	23	26
Численность уволенных, чел., В том числе: -нарушение трудовой дисциплины -собственное желание	3 0 3	3 1 2	2 0 2
Численность принятых, чел	4	7	7
Принято из числа собственных сотрудников	0	1	0

Таким образом, за 3 года было принято 18 сотрудников на руководящие должности. Из них только 1 – из числа собственных сотрудников, что составляет 6% от общего количества принятых за 3 года на руководящие должности.

Данные подтверждаются результатами анкетирования, проводимого среди описанной выше группы респондентов.

Таблица 33 - Результаты анкетирования (кол-во положительных ответов)

Вопрос	Руководители		Специалисты
	Кол-во	%	Кол-во	%
Имели ли Вы повышение в должности на данном предприятии?	2	13	0	0
Интересует ли Вас повышение в должности?	15	100	18	60
Имеете ли Вы желание попробовать себя на других должностях / в других подразделениях на том уровне?	4	27	19	63

По результатам анкетирования можем сделать следующие выводы:

- карьерный рост на предприятии практически отсутствует: только 2% из числа руководителей подтвердили свой карьерный рост на данном предприятии;

- вертикальный карьерный рост наиболее интересует руководителей (100%), меньше интересует специалистов (60%)

- горизонтальный карьерный рост наиболее интересен для специалистов (63%), не очень интересует руководителей (27%) 4. Социальное стимулирование (социальные пакеты различного плана)

Сотрудники компании обеспечены стандартными социальными льготами: оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, официальное трудоустройство, оплаты в пенсионный фонд. Дополнительные формы социальной стимулирования на предприятии не развиты.

Проведем анализ форм социальной стимулирования наиболее интересной для сотрудников.

Таблица 34 - Результаты анкетирования (количество положительных ответов)

Вопрос	Руководители		Специалисты
	Кол-во	%	Кол-во	%
Устраивает ли Вас соцпакет на предприятии	13	87	26	87
Выберите наиболее интересные формы дополнительной социальной стимулирования:
Дополнительное мед.обслуживание	13	87	18	60
Лечение в санатории	7	47	23	77
Бесплатные путевки для детей в оздоровительные лагеря	14	93	26	87

По результатам анкетирования можем сделать следующие выводы:

- в основном сотрудники довольны существующим уровнем социальной стимулирования (87% руководителей, 87% специалистов;

- среди дополнительных видов социальной стимулирования для всех категорий сотрудников интересны все предложенные варианты (дополнительное медицинское обслуживание, лечение в санатории, бесплатные путевки для детей в оздоровительные лагеря).

В последнее время проводилось переоснащение рабочих мест. Данные о состоянии материально-технической базы приведены в таблице 18 (данные получены из документов предприятия: «Карточка учета нематериальных активов «Форма НМА-1»).

Таблица 35 - Состояние материально-технической базы предприятия

Элементы материально-технической базы	Износ, в %	Срок замены / реконструкции	Потребности в настоящий момент
1. Офисное помещение	30%	2017 год	Не требует замены
4. Оборудование	29%	2016 год	Не требует замены
5. Техника	28%	2016 год	Не требует замены
6. Оргтехника	30%	2017 год	Не требует замены

Таким образом, можем отметить, что состояние материально-технической базы может быть мотивационным стимулом по причине недавнего обновления.

По результатам анализа одним из наиболее проблемных моментов в деятельности предприятия является атмосфера в коллективе.

Этап 3 – Оценка эффективности программ по стимулированию персонала.

В качестве критериев оценки выступают:

- Уровень текучести кадров

- Финансовые показатели деятельности предприятия

- Затраты на персонал.

В п.2.2 было выявлено, что отмечается рост затрат на персонал. Чтобы выявить причины недостаточного уровня мотивации сотрудников следует определить мотивационные типы сотрудников

Этап 4 – Выявление мотивационных мотивов по Герчикову.

Далее проведем анализ с использованием методики определения мотивационных мотивов по Герчикову.

Согласно методике Герчикова выделяются следующие преобладающие мотивационные типы:

- люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;

- инструментальный (достижительный класс) - ИН;

- профессиональный (достижительный класс) - ПР;

- патриотический (достижительный класс) - ПА;

- хозяйский (достижительный класс) - ХО.

По результатам анкетирования определяют преобладающий тип работника. Далее представлены результаты по результатам анкетирования.

Рисунок 14 - Результаты теста Motype - мотивационный профиль, в процентах от общей численности опрошенных данной категории

На основе проведенного анализа выберем соответствующий тип мотивации выявим причины увольнения сотрудников.

Согласно методике Герчикова определение типа стимулирования производится следующим образом.

Таблица 36 – Выбор методов стимулирования

Формы стимулирова-ния	Мотивационный тип
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Согласно данным анкетирования у руководителей выявлены типы:

- хозяйственный (47%)

Следовательно, использование негативных методов стимулирования может приводить к увольнениям руководителей по собственному желанию, поскольку использование негативного стимулирования запрещено для хозяйственного типа.

Для данного типа применим метод участия в управлении.

Далее определим ситуацию со специалистами.

Доминирующим типом определен профессиональный – 52% специалистов относятся к данному типу. Следовательно, для специаистов также запрещено применение негативных методов стимулирования. В связи с этим причиной увольнения может служить негативная обстановка в коллективе.

Основной стратегией стимулирования для специалитов является применение организационных методов стимулирования.

Таким образом, анализ системы работы с персоналом позволил выявить ряд проблем. Основной причиной для увольнения служит атмосфера в коллективе. На этом основании можно сделать выводы о необходимости принятия на предприятии мер по разработке системы стимулирования персонала с учетом результатов проведенного исследования.