Глава 2. Анализ организационноо-хозяйственной деятельности ооо «Люкс - вода»

2.1 Характеристика предприятия, его внешней и внутренней среды

«Люкс Вода» является социально ответственной компанией. Последние завершенные проекты были направлены на поддержку молодых мам и детей области.

Адрес компании: 456531, Россия, Челябинская обл., Сосновский р-н, пос. Южно-Челябинский прииск, ул.Солнечная, 1-а (по Уфимскому тракту возле пос. Саргазы).

Предпритием производит экологически чистую артезианскую воду, добываемую из подземного источника глубиной 100 метров. Розлив воды производится на автоматизированной американской линии. Наше высокотехнологичное производство расположено в 25 км от города Челябинска возле пос. Саргазы, завод окружают березовые и хвойные леса.

Миссия предприятия – довести до каждого жителя нашего Края информацию о пользе потребления АРТЕЗИАНСКОЙ природной воды. Наша компания стремится быть современной, многофункциональной и оперативно реагировать на запросы Клиентов. Наше производство ориентировано на создание экологичной, перерабатываемой упаковки. Мы будем бесконечно рады, если здоровых людей благодаря нашему продукту станет больше, а мир вокруг нас – чище!

ECO - Компания - Компания, заботящаяся об экологии Родного Края.

ECO - Продукт - экологически чистая вода, добываемая с глубины 100 м. в экологически чистом районе.

ЕСО - Тара. Зная о том, что выброшенные пластиковые бутылки губят окружающую среду и разлагаются в земле более 200 лет. Компания Люкс Вода принимает пустые бутыли 3л и 5л в любом Фирменном Магазине компании и перерабатывает их. Вторичное сырье используется при строительстве автомагистралей, производстве химволокна для легкой промышленности и другое.

Ценностное предложение

- неповторимый вкус «Люкс Воды» наши клиенты не перепутают ни с какой другой бутилированной водой именно потому, что она АРТЕЗИАНСКАЯ из особого источника. Она прошла путь на глубину 100 метров через грунт за несколько сотен лет. Мы только сбалансировали её состав, чтобы он стал полезным для человека. Мы шагаем в ногу со временем и стремимся быть ближе к вам – нашим Клиентам, для этого запустили новые сервисы быстрого заказа через интернет и мобильное приложение для Android, iPhone.

Основа нашей корпоративной политики – стремление к постоянному совершенствованию и расширению спектра услуг, предоставляемых нашим покупателям.

Компания участвовала в 23 выставках, имеет золотую медаль выставки «Фестиваль напитков 2002 года» в категории «Чистая питьевая вода», является победителем в конкурсе «Бренд года 2004 г». В 2014 году наша компания получила престижную награду «Национальная марка качества», вручаемая при поддержке Президента РФ, и награждена почетной премией «Гарант качества и надежности».

Перед предприятием стоит задача повышения эффективности работы, профессионализма сотрудников в соответствии с мировыми стандартами обслуживания.

Залог успеха компании в постоянном движении вперёд. Компания не останавливается на достигнутом, постоянно расширяет сеть своих магазинов, повышает качество обслуживания.

Проведем анализ внешней среды

1. Макроэкономическая среда

Политические факторы:

Основным политическим событием настоящего времени можно назвать российско-украинский конфликт, в котором участвуют многие страны мира. Данная ситуация может негативно сказаться на развитии торговых отношений.

Экономические факторы.

Среди основных факторов экономического развития в Российской Федерации можно выделить рост ВВП, снижение темпов инфляции: снижение инфляции в 2013 году до 5,4%.

Экономическому развитию способствует государственная политика, целью которой является поддержка местных производителей, а также поддержка развития малого бизнеса. Результаты данных направлений государственной политики отражаются на уровне развития малых предприятий в Челябинске.

Таблица 2 - Оценка развития малого и среднего бизнеса в Челябинске

Показатель	2011	2012	2013	2014
Кол-во предприятий	670	790	821	1120
Доля малого бизнеса на 100 тыс. населения	139	154	182	197
Доля малого бизнеса в экономике	20	20,5	23	25%
Среднесписочная численность занятых в малом бизнесе	38,9	39,7	41,2%	45,8%

Отмечается рост численности предприятий малого и среднего бизнеса, увеличение доли малого бизнеса на 100 тыс. населения, а также в экономике. Данные таблицы 2 свидетельствуют о медленном стабильном развитии малого бизнеса в Челябинской области.

В таблице 3 проведен анализ условий развития предприятий.

Таблица 3 - Анализ влияния государственной и муниципальной политики в отношении малого и среднего предпринимательства

Направления политики	Ситуация по данному вопросу	Влияние существующих условий на деятельность предприятия
Законодательная база	Несовершенная законодательная база	- возможны проблемы с контролирующими органами; - начисление штрафов; - невозможность воспользоваться государственными и муниципальными программами поддержки
Налоговая система	Возможность применения упрощенной формы налогообложения	- экономия средств на налоговых платежах, - возможность пополнения оборотных средств компании; - экономия на содержании бухгалтера; - экономия времени во время подачи налоговых отчетов
Специальные государственные и муниципальные программы	Разработаны программы поддержки малого предпринимательства на федеральном и реагиональном уровне	Не все предприятия используют разрабатываемые программы по следующим причинам: - предприятие не отвечает критериям участия в программах субсидирования. Предприятие использует следующие возможности: - информационная поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства в сети Интернет: www.cheladmin.ru

Таким образом, можем сделать вывод о том, что не все предлагаемые возможности по поддержке малого предпринимательства малые предприятия могут использовать. При этом мы выявили ряд существенных пробелов и проблем в политике государственного и муниципального влияния на малый бизнес.

Социальные факторы

Рост доходов населения.

Таблица 4 - Денежные доходы населения

Показатели	2011	2012	2013	2014
Денежные доходы в расчете на душу населения в месяц	21980	22145	23381	24994

На основе данных таблицы проведем анализ и составим графики.

Рисунок 1 – Денежные доходы в расчете на душу населения в месяц, руб.

Денежные доходы в расчете на душу населения за I полугодие 2014 г. составили 24994 рубля в месяц и увеличились по сравнению с соответствующим периодом 2013 г. на 6,9%, а денежные расходы и сбережения населения в расчете на душу населения, соответственно 25102 рубля и на 6,8%.

Таблица 5 - Уровень обеспеченности жильем

Показатели	2011	2012	2013	2014
Уровень обеспеченности собственным жильем, в кв.м. на душу населения	7,1	7,5	7,9	8,7

На основе данных таблицы проведем анализ и составим графики.

Рисунок 2 – Обеспеченность жильем, кв.м. на душу населения

Отмечается стабильная положительная динамика данного показателя. При этом следует отметить, что отмечается рост населения, выявленный нами ранее. Можно сделать вывод об эффективности реализации государственных программ по решению жилищных проблем населения. Хотя показатель остается очень низкий.

Проведем PEST-анализ

Таблица 6 - PEST-анализ

Политические факторы - ухудшение развития торгово-экономических отношений в мире, - ухудшение экономической ситуации внутри страны в связи со снижением цен на ресурсы,	Экономические факторы - технологические инновации; - снижение возможности инновационного развития по причине уменьшения запасов финансовых средств внутри страны
Социальные факторы - рост рождаемости - снижение доли экономически активного населения	Технологические факторы - повсеместное внедрение инновационных технологий

2. Микроэкономическая среда

Далее проведем анализ внешней среды, используя модель 5 сил конкуренции Портера

1) Рыночная власть поставщиков

Компания имеет порядка 6 поставщиков по каждому виду товаров. При этом большинство поставщиков поставляет несколько видов товаров. Есть возможность выбора поставщиков и достижения договоренностей по ценам и условиям поставок.

2) Рыночная власть потребителей

В настоящее время потребители активно приобретают предлагаемые товары. Характерной особенностью рынка является быстрое появление новых технологий. Соответственно «вчерашние» технологии теряют облик инновационности и резко снижаются в цене. Потребитель имеет возможность выбрать супер новую технологию по достаточно дорогим ценам или предыдущий вариант со значительным снижением цены. Поэтому в настоящее время потребитель диктует рынку условия.

3) Угроза появления новых игроков

Новые игроки несомненно будут появляться в ближайшее время в значительном количестве.

4) Угроза появления продуктов заменителей.

Как таковой угрозы появления товаров-заменителей не существует, поскольку предприятие имеет возможность за их счет пополнить собственный ассортимент

5) Уровень конкурентной борьбы

В настоящий момент рынок продуктов питания находится в стадии активного роста. По прогнозам экспертов в ближайшие два года рынок будет расти на 50 – 70% ежегодно. В настоящий момент конкуренция значительная. Существует порядка 20 основных продавцов по России. При этом каждый из них имеет несколько филиалов в различных городах.

По результатам анализа заполним таблицу.

Таблица 7 - Анализ конкуренции

Рыночная власть потребителей - рыночная власть потребителей велика	Рыночная власть поставщиков - рыночная власть поставщиков невелика
Угроза появления новых игроков - существует большая угроза появления новых конкурентов	Угроза появления продуктов – заменителей (субститутов) - при появлении товаров-заменителей компания может добавить их в свой ассортимент
Уровень конкурентной борьбы - уровень конкурентной борьбы низкий, ожидается рост

4. Качественная оценка факторов внешней среды (из таблиц 6,7)

Таблица 8 - Качественная оценка факторов внешней среды

Фактор	Вектор воздействия «+» / «-»	Пояснения
Ухудшение развития торгово-экономических отношений в мире	-	Может привести к недостаточному спросу
Ухудшение экономической ситуации внутри страны в связи со снижением цен на ресурсы	-	Может привести к сворачиванию государственных программ по развитию предприятий
Рост спроса на продукцию	+	Приводит к спросу внутри страны
Технологические инновации	+	Возможно обновление ассортиментного портфеля компании и поддержания конкурентоспособности
Снижение затрат на перевозку грузов	+	В случае открытия склада в Германии затраты на перевозку грузов будут снижены
Рост численности населения	+	Снизит кадровый голод
Снижение доли экономически активного населения	-	Повышает налоговую нагрузку
	+	Увеличит спрос на продукцию
Рыночная власть поставщиков невелика	+	Усиливает конкурентные преимущества предприятия
Рыночная власть потребителей невелика	+	Усиливает конкурентные преимущества предприятия
Возможен рост конкуренции	-	Снизит спрос на продукцию

Следующим шагом является составления матриц возможностей и угроз. Определим соотношение вероятности наступления события и влияние фактора на организацию.

Таблица 9 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Технологические инновации	Снижение затрат на перевозку груза от поставщиков	нет
Средняя	Рост спроса на продукцию компании	нет	нет
Низкая	нет	нет

Таблица 10 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Влияние на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Возможен рост конкуренции		Ухудшение развития торгово-экономических отношений в мире
Средняя		Ухудшение экономической ситуации внутри страны
Низкая

Анализ внешней среды позволяет сделать следующие выводы. Наиболее опасными угрозами можно считать рост конкуренции. Также вероятны и опасны ухудшение экономической ситуации внутри страны и ухудшение развития торгово-экономических отношений в мире.

Среди возможностей выделены технологические инновации. Также вероятны и выгодны: рост спроса на продукцию, снижение затрат на перевозку груза от поставщиков.

Проведем анализ внутренней среды.

Компания имеет следующую организационную структуру

Рисунок 3 – Организационная структура «Люкс – вода»

Анализ финансовых показателей позволяет сделать вывод о ситуации на предприятии, спрогнозировать дальнейшее развитие событий, разработать систему планирования.

Для анализа используется бухгалтерский баланс.

Таблица 11 - Финансовые результаты предприятия

Наименование	Код. стр.	Абсолютные значения, тыс.руб.				Индекс роста
		2012	2013	2014
ВЫРУЧКА (нетто) от продажи товаров (продукции, работ, услуг)	010	257737	270573	305019	1,183
СЕБЕСТОИМОСТЬ проданных товаров	020	125442	166059	184236	1,469
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ	029	132295	104514	120783	0,913
ПОЛНАЯ (КОММЕРЧЕСКАЯ) СЕБЕСТОИМОСТЬ (010-050)		158856	202850	220416	1,387
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖ	050	98881	67723	84602	0,856
ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ	140	90870	51156	53119	0,584
НАЛОГ НА ПРИБЫЛЬ и другие отложенные платежи	150	23469	14407	15685	0,668
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ отчетного года	190	67421	37012	41105	0,609

Анализ финансовых результатов показывает, что при общем росте выручки на 18% отмечается снижение прибыли: валовой – на 9%, чистой – на 40%. Это является основанием для разработки и внедрения новых услуг.

Рассмотрим изменение финансовых показателей: прямых производственных затрат и накладных.

Таблица 12 - Основные затраты за 2012 – 2014 гг., тыс.руб.

Элементы затрат	2012	2013	2014	Индекс роста
Себестоимость товаров	64104	73173	98663	1,54
Заработная плата (оклады)	36189	45640	48300	1,33
Амортизация основных средств	9653	14212	11902	1,23
Отчисление на социальные нужды	10857	13692	14490	1,33
Прочие затраты	1930	5421	2134	1,11
Итого прямые затраты	125442	166059	184236	1,47
Затраты на персонал	13415	13987	15188	1,52

Ранее мы выявили, что рост выручки составил 18%. При этом увеличение прямых производственных затрат составляет 47%. Увеличение расхода материала составило 54% за два года. Следовательно, произошло увеличение материалоемкости продукции или рост стоимости на сырье.

Также увеличились затраты на персонал. Наглядно это выглядит следующим образом.

Рисунок 4 – Затраты на персонал в 2012 – 2014 гг.

Таким образом затраты на персонал показывают максимальный рост.

Проведем анализ изменения накладных расходов.

Таблица 13 - Накладные расходы, тыс.руб.

Элементы затрат	2012	2013	2014	Индекс роста
Административно - управленческие расходы	2134	2451	2643	1,24
Премиальная часть заработной платы	15124	21299	24955	1,65
Начисления на заработную плату	4537	6390	7487	1,65
Командировочные расходы	700	1030	982	1,40
Канцелярские расходы	451	624	843	1,87
Содержание служебного автотранспорта	1200	1464	1798	1,49
Содержание зданий и сооружений	5183	6892	9912	1,91
Расходы по рекламе	782	2869	641	0,82
Представительские расходы	1280	1100	2432	1,90
Обязательные сборы, налоги, платежи	4 732	6593	7724	1,63
Итого	33414	36791	36180	1,65

Накладные расходы за два года выросли на 65%. Рост произошел за счет увеличения расходов на заработную плату. Также существенно увеличилась стоимость содержания зданий и сооружений (91%). Административно-управленческие расходы также выросли, но не настолько (24%). В целом увеличение прошло по всем элементам накладных расходов.

Рассмотрим изменение прибыли и рентабельности продукции за последние три года.

Таблица 14 - Анализ прибыли от продаж и рентабельности продукции (в тыс.руб.)

Элементы затрат	2012	2013	2014	Индекс роста
Выручка от продаж	257737	270573	305019	1,183
Себестоимость товаров	125442	166059	184236	1,31
Накладные расходы	33414	36791	36180	1,65
Полная себестоимость	158856	202850	220416	1,387
Чистая прибыль	98881	67723	84602	0,856
Рентабельность реализованной продукции, доли ед	0,62	0,33	0,38	0,613

Анализ показал, что при росте выручки на 18% отмечается снижение рентабельности на 39%. Это обусловлено ростом себестоимости продукции.

Анализ финансовых показателей позволил выявить ряд негативных явлений: снижение рентабельности продаж; увеличение материалоемкости продукции; увеличение себестоимости продукции. Одной из важнейших причин снижения прибыли является рост затрат на персонал.

Анализ внутренней среды проведем с использованием модели 7S МакКинси.

Стратегией предприятия предусмотрено развитие рынков. Структура предприятия создана для реализации основной деятельности в России.

Система управления предприятием имеет существенный недостаток: отсутствие грамотного финансового планирования.

В компании есть ряд ценностей: профессионализм, стремление к полному удовлетворению клиентов, клиентоориентированность, саморазвитие.

Стиль руководства можно охарактеризовать как демократический, что проявляется в возможности решения вопросов без бюрократических проволочек, что положительно влияет на скорость принятия и реализации решений

Проанализированные данные структурируем в таблицу Таблица 15 - Анализ внутренней среды с использованием модели 7S МакКинси

Жесткие факторы	Мягкие факторы
Стратегия: - соответствует цели развития предприятия	Совместные ценности: - клиентоориентированность; - саморазвитие; - профессионализм.
Структура: - Нет структуры и кадров для развития бизнеса	Способности: - Отсутствие опыта организации бизнеса за границей - Значительные финансовые ресурсы предприятия - Наличие партнеров за рубежом
Система - Отсутствие грамотного финансового планирования - Отсутствие системы стимулирования персонала	Стиль: - Демократический
	Сотрудники: - Нехватка кадров - Наличие опытных кадров

На основе проведенного анализа проведем качественную оценку факторов внутренней средыТаблица 16 – Качественная оценка факторов внутренней среды

Фактор	Вектор воздействия «+» / «-»	Пояснения
Отсутствие грамотного финансового планирования	-	Нет адекватной оценки ситуации
Отсутстие системы стимулирования персонала	-	Сотрудники имеют только фиксированную заработную плату
Нехватка кадров	-	Необходимо строить систему стимулирования персонала
Значительные финансовые ресурсы предприятия	+	Будет значительный запас финансовой прочности
Наличие опытных кадров	+	Есть кадровая возможность по развитию бизнеса
Наличие партнеров за рубежом	+	Могут возникнуть сложности с поставками в настоящее время

4. Количественная оценка факторов внутренней среды

Таблица 17 – Количественная оценка факторов внутренней среды

Факторы	Важность для организации	Влияние на организацию	Оценка
Слабые стороны
Отсутствие грамотного финансового планирования	0,2	4	0,8
Отсутствие системы стимулирования персонала	0,3	5	1,5
Отсутствие опыта организации бизнеса в других городах	0,2	2	0,4
Нехватка кадров	0,3	4	2,7
Итого слабые стороны	1		6,2
Сильные стороны
Значительные финансовые ресурсы предприятия	0,3	4	1,2
Наличие опытных кадров	0,4	5	2
Наличие партнеров	0,3	4	1,2
Итого сильные стороны	1		4,4

1 балл – не влияет на организацию (не важно)

3 балла – влияние на организацию умеренное (важность средняя)

5 баллов – влияние на организацию абсолютное (важность высокая)

2 и 4 балла – компромиссные значения

Можно сделать вывод о том, что наиболее важными факторами внутренней среды являются отсутствие системы стимулирования персонала, нехватка кадров. Среди сильных сторон можно назвать наличие финансовых ресурсов предприятия. В целом все указанные факторы внутренней среды имеют важное значение для организации.

Проведем SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия.

Таблица 18 - SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия

S N W

Оценки показателей результативности управления , баллы 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 Высокие Средние Неопределенные Низкие

1 . Подсистема «Ресурсы» _ ________________1.1. Достаточность внешних ресурсов ________________ _________________1.2. Наличие внутренних резервов____________________ _ ________________1.3. Нематериальные активы_________________________

2. Подсистема «Компетенции предприятия» _ _______________2.1. Степень уникальности__________________________ _ _______________2.2. Степень неповторимости________________________ _ _______________2.3. Долгосрочность________________________________

3. Цепь добавления ценностей организации (предприятия) _ ________________3.1. Надежность поставщиков_______________________ _ ________________3.2. Эффективность процессов______________________ _ ________________3.3.Издержки распределения________________________

4 . Финансовая подсистема ________________4.1.Доступность инвестиций_________________________ _ _______________4.2. Оперативность оценок__________________________ _ _______________4.3. Возможности бюджетирования___________________

5 . Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура» _ _______________5.1. Обучаемость персонала_________________________ _ _______________5.2. Клиентоориентированность______________________ ________________5.3.Инновационная восприимчивость_________________

6 . Подсистема «Маркетинга и сбыта» _ ________________6.1.Эффективность продаж________________________ _ ________________6.2. Дополнительные выгоды_______________________ __________________6.3. Широта номенклатуры_________________________

7. Подсистема «НИОКР и технологии» _ _______________7.1. Способность к лидерству________________________ ________________7.2. Способность к восприятию нового________________ _ _______________7.3. Наличие «ноу-хау»_____________________________ _ _______________7.4. Долгосрочность и трудность копирования__________

8 . Операционная подсистема основной деятельности _ ________________8.1.Уровень использования мощностей_______________ _ ________________8.2.Гибкость_____________________________________ _ ________________8.3.Удобство размещения__________________________ _________________8.4.Уникальность технологии______________________

9 . Подсистема «Стиль управления» _ _________________9.1.Степень инновационности____________________ _ _________________9.2. Степень участия____________________________ __________________9.3. Соответствие ситуации______________________

1 0. Подсистема «Менеджмент и структуры» _ ________________10.1.Способность к прогнозированию________________ _ ________________10.2.Гибкость реагирования_________________________ _____________10.3.Способность менеджеров к делегированию полномочий

1 1. Подсистема «Специальные факторы успеха» _ _________________11.1.Характеристика имиджа______________________ _ _________________11.2.Отношение к персоналу______________________ __________________11.3.Патентная защита___________________________

Можем отметить, что наилучшим образом обстоят дела с подсистемами: «Человеческие ресурсы и культура», операционная подсистема, подсистема «Ресурсы». Максимальные проблемы определены в подсистемах: НИКОР и технологии, «Менеджмент и структуры», «Стиль управления».

В нашем примере матрица БКГ демонстрирует весь «портфель продукции».

«Звезды»

«Дикие кошки»

?

Капитошка

Люкс вода «Спорт»

Люкс – вода газ

«Дойные коровы»

«Собаки»

Люкс-вода

продукты питания

Вывод

Введение

Рисунок 5 – Портфельная матрица БКГ ООО «Люкс – вода»

Таким образом, матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в следующих хозяйственных зонах:

- Оберегать и укреплять такие направления, как производство «Люкс-воды»;

- По возможности избавиться или максимально снизить работу в области продажи продуктов питания

- Для направления «Люкс-вода Спорт» необходим жесткий контроль капиталовложений и ресурсов во избежание перерасходов и растрат;

- «Капитошка» и «Люкс – вода газ» подлежат тщательному изучению, чтобы установить, смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Далее на основе проведенного анализа сСоставим SWOT-анализ

Таблица 19 - SWOT-анализ

Сильные стороны S1Значительные финансовые ресурсы предприятия S2Наличие опытных кадров S3Наличие партнеров в России	Слабые стороны W1Отсутствие эффективной системы стимулирования персонала W2Нехватка кадров
Возможности О1Технологические инновации О2Снижение затрат на перевозку груза от поставщиков О3Рост спроса на продукцию компании	Угрозы T1Ухудшение развития торгово-экономических отношений в мире T2Ухудшение экономической ситуации внутри страны T3Возможен рост конкуренции

На основе SWOT-анализ проведем количественную оценку внешней и внутренней среды.

Сформируем проблемные зоны

Таблица 20 - Формирование проблемных зон

		Возможности			Угрозы
		O1	O2	O3	T1	T2	T3
Слабые стороны	W1	Необходимо развивать торговую сеть			Следует усиливать конкурентоспособность предприятия за счет усиления персонала
	W2
Сильные стороны	S1	Следует развивать систему стимулирования персонала			Следует увеличивать продажи
	S2
	S3

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что наиболее приемлема стратегия развития системы стимулирования персонала. Причины данного факта заключаются в снижении прибыли компании, которое наступило в результате увеличения затрат на персонал.