3.3. Удосконалення управління адмін персоналом на основі зарубіжного досвіду

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників. У різних організаціях акцент робиться залежно від кадрової політики на ті чи інші проблеми.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередню начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

У більшості підприємств оцінка й атестація проводяться щорічно, особливо коли застосовуються спрощені процедури оцінки. Багато підприємств вимагають від своїх керівників обов’язкового поточного контролю за діяльністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особливо ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення [15, с.242].

Міжнародна практика виділяє такі основні методи оцінки персоналу:

1. Assessment Сenter – це технологія оцінки персоналу, широко використовувана в світі. Починаючи з 1960 року більшість американських корпорації (наприклад, «IBM», «Стандарт ойл оф Огайо», «Сірс Робакс») створили власні центри оцінки персоналу [16].

Департамент праці та зайнятості США визначають ассессмент як стандартизовану багатоаспектну оцінку персоналу, що включає в себе безліч оцінних процедур: інтерв’ю, психологічні тести та ділові ігри.

Assessment Center – це метод оцінки персоналу, заснований на моделюванні ключових моментів діяльності оцінюваного, для виявлення наявних у нього професійно важливих якостей [13, с.210].

2. Management by Objectives (МВО) – управління по цілях, з’явився в 1960-1970-х роках у США. Оцінка методом MBO дозволяє оцінити особисті досягнення кожного співробітника за певний період часу, зазвичай за рік. Даний метод застосовується при поточній оцінці результатів праці працівника і при перекладі співробітника на нову посаду.

При проведенні оцінки методом MBO керівник і співробітник на початку звітного періоду складають список завдань, виконання яких оцінюється в кінці звітного періоду. Звітний період, як правило, збігається з фінансовим роком. В ідеалі, система оцінки повинна охоплювати всі посади на підприємстві – від рядового співробітника до топ-менеджерів [4].

3. Метод KPI (key performance indicators). У деяких країнах (Японія, Корея, Сінгапур, Малайзія, Гонконг, Англія, Німеччина, США, в останні роки Бразилія) концепції KPI і загального керівництва якістю підняті на рівень національної ідеї [14, с.7].

KPI – система показників, за допомогою якої роботодавці оцінюють своїх співробітників. Показники роботи кожного окремого співробітника прив’язують до загальних KPI усього підприємства. Мета системи – зробити так, щоб дії співробітників з різних служб не були суперечливими і не гальмували роботу фахівців з інших підрозділів. Кожен вносить вклад у загальну справу, працює на досягнення поставлених перед ним цілей і в результаті отримує бонуси за їх виконання [6, с.35].

4. Метод «360 градусів».

Оцінка за методом «360 градусів» – це оцінка співробітника підприємства на основі його поведінки в реальних робочих ситуаціях і проявлених ним ділових якостей [27].

Дані отримують шляхом опиту самого співробітника, його безпосереднього керівника, колег, підлеглих, а в окремих випадках і клієнтів оцінюваного. Основна мета зворотного зв’язку 360° – надати співробітникові систематизовану інформацію про оцінку рівня розвитку компетенцій [12].

Зарубіжні підприємства (США, Японія) мають досить великий досвід і давно сформовану систему управління персоналом. Вхідна в систему управління персоналом оцінка персоналу також має свої особливості [7].

У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його «цінності для фірми» по п’ятибальній системі. Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США – центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них.

Періодичне оцінювання дозволяє визначити, чи є цінним даний працівник для підприємства; обґрунтувати доцільність підвищення оплати; оцінити ефективність роботи служби персоналу.

Західні фірми, при оцінці персоналу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. В американській фірмі співробітники проходять тестування для виявлення професійних якостей, причому зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії оцінки. Загальними критеріями оцінки кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі.

Оцінка індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи керівника чи фахівця [19, с.122].

Оцінка кадрів на підприємствах Японії характеризується декількома особливостями, пов’язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен працівник. У зв’язку з цим одним із обов’язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар’єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв’язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов’язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів [15, с.246].

Японський досвід оцінки дозволяє правильно використовувати кадровий потенціал, призводить до раціональної плинності персоналу та просуванні по службі за об’єктивними критеріями.

Таким чином досвід зарубіжних підприємств Японії показує, що його впровадження на підприємствах України неможливий, переважно це пов'язано з філософією виробництва, проте досвід підприємств США при оцінці персоналу вже застосовується деякими підприємствами в нашій країні, також використовуються найпоширеніші зарубіжні методи оцінки персоналу.

Оцінка персоналу проводиться за підсумками півріччя (у зв’язку з виплатою премії), за підсумками року (при черговому підвищенні заробітної плати), в довгостроковій перспективі (з урахуванням підсумків оперативної оцінки). Ключовий критерій оцінки – не індивідуальний кінцевий результат, а старанність працівника, його готовність вдосконалювати свою діяльність і вносити вклад у роботу фірми. Особлива увага приділяється соціальному внеску працівника у функціонування трудового колективу. Індивідуальна оцінка працівників здійснюється безпосереднім керівником. Матеріали оцінки надходять у відділення управління людськими ресурсами, яке коригує їх у масштабах фірми, не допускаючи занижених або завищених індивідуальних оцінок; результати фіксуються в особовій справі працівника. Вони використовуються для планування його індивідуального зростання і підвищення кваліфікації. Ретельно дотримується принцип конфіденційності оцінки. Лише в небагатьох фірмах в порядку нововведення застосовується система зворотного зв’язку, що передбачає обговорення з працівником підсумків оцінки .

Отже, оцінка персоналу є однією з найважливіших складових системи управління персоналом. На підприємствах України для оцінювання персоналу все ще характерними є некомплексність; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінки персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки. Тому для підвищення ефективності оцінювання персоналу необхідно: поширення сучасних методів оцінки на всі категорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатів його оцінки; активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів з поліпшення роботи; розширення кола оцінювачів, у ролі яких, крім безпосереднього керівника, часто виступають вищі менеджери, колеги по роботі, підлеглі.

ВИСНОВОКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод» розташоване у м. Житомир по вул. Івана Гонти, 4. Основна продукцiя заводу - морозиво, яка за добу віробляють бiльше 100 тон. Основнi зусилля направляються на создания i просування елiтного морозива, яке є перспективним напрямком розвітку галузi виробництва морозива. Альо спрямовуючі основнову уваг на розвиток премiй - сегменту, компанiя не збирається вiдмовлятися вiд морозива середньої i нізької цiнової категорiї. Крiм морозива, «Житомирський маслозавод» такоже виробляє високоякiсне вершкове масло, сухе знежірене молоко, вершки, сметану, пастеризоване i пряженого молоко, кефiр, ряжанку, фруктовi йогурти, глазурованi сирки пiд ТМ «Пустунчик» та ТМ «Єралаш», замороженi сумiшi, гриби, овочi та ягоди пiд ТМ «Шеф-Кухар».

Отже, ПАТ «Житомирський маслозавод» є виробником молочної продукції, а саме морозива, масла, молока тощо, та функціонує на ринку Украіни, переважно в Житомирській області, а також реалізує свою продукцію на експорт. Істотними проблемами, які впливають на діяльність ПАТ «Житомирський маслозавод» є: недостатність обсягів молочної сировини та її якість; високі ціни енергоносіїв, пакувальних та інших матеріалів, які впливають на собівартість готової продукції; відсутність стабільності у податковому законодавстві; державне регулювання цінової політики галузі; сезонність виробництва продукції; в цілому нестабільність економіки України; зниження платоспроможності населення. На ПАТ «Житомирський маслозавод» застосовується лінійно-функціональна структура управління. До переваг даної системи слід віднести скромну компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, відповідність структурованих обраній стратегії діяльності підприємства, поєднання при: типу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліками даної структурованої системи є: недостатня гнучкість при вірішенні нових завдання, ускладнена коордінація діяльності функціональніх підрозділів з упровадженні нових програм, ускладнена реалізація внутрішньовіробнічих конструкторських і технологічних інновацій без залучення керівників вищої ланки, надмірній розвиток вертікальної складової системи управління.

На основі отриманий даних на підприємстві, я проаналізувала, що фінансова стійкість ПАТ «Житомирський маслозавод» має позитивні результати, та спостерігається тенденція до її покращення, показники ліквідності підприємства свідчать про ліквідній баланс, показники ділової актівності свідчать про нарощування діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод» і мають позитивну тенденцію до збільшення їхнього значення.

Проаналізувавші річну звітність ПАТ «Житомирський маслозавод» можна зробить наступні висновки про те, що підприємствое є прибуткове, та має й достатньо високі показники економічного зростання.

Впровадження нової удосконаленої системи управління персоналом дає можлівість не тільки підвіщити ефективність управління персоналом, а й забезпечити всебічну соціальну захищеність людини, сприятливий морально-психологічний клімат, гарні умови праці, широкі можливості для самореалізації особистості.

Організаційний рівень управління інноваційною діяльністю ПАТ «Житомирський маслозавод», на даному етапі його розвитку має й достатньо високий інноваційний потенціал, що забезпечує позитивні результати діяльності та подальший розвиток підприємства.

Для Досягнення високого ступенів інвестіційної пріваблівості варто:

- зменшити темпи приросту собівартості за рахунок оптімізації витрат по собівартості продукції.

- оптимізувати загальний розмір дебіторської заборгованості та забезпечити своєчасність її оплати.

Для ПАТ «Житомирський маслозавод» важливим завданням щодо мінімізації логістичних витрат є вибір і впровадження ефективного програмного забезпечення, яке б дало можливість прослідкувати усі етапи виготовлення, зберігання та транспортування готової продукції, з моменту її виходу з виробничої лінії до кінцевого розвантаження. В даний час підприємство використовує інформаційну систему Navision Avast, проте вона є недостатньо пристосованою для управління транспортною складовою процесів збуту, адже не узгоджується із іншими спеціалізованими системами спостереження за транспортними потоками, які використовують логістичні посередники. Тому, на наш погляд, актуальним для ПАТ »Житомирський маслозавод» може стати впровадження більш сучасного інформаційного забезпечення від компанії Quantum International – програми Qguar WMS Pro, яка дозволяє враховувати строк перебування продукції в зоні зберігання, на митниці, слідкувати за дотриманням строків придатності та контрактних термінів доставки. Крім того, Qguar WMS Pro дозволить у режимі он-лайн мати повну інформацію про рівень товарних запасів, доступ до поточних та минулих даних про хід логістичних процесів, а також відслідковувати та управляти розміщенням продукції на складі, оптимізувати процеси приймання, зберігання і завантаження товарів.

Серед методів менеджменту, що повинні бути активно впровадженні на підприємстві в дослідженні виділені загаліні методи управління, аналітичні методи для ефективного прийняття рішення; розпорядчі методи та соціально-психологічні методи впливу на персонал та споживачів підприємства. Ефективність менеджменту у великій мірі залежить від організації управління, впровадження нових технологій та аналітичної роботи на підприємстві.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Адміністративне право України

2. Белінській П. І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник / П. І. Белінській.- К: Центр навчальної літератури, 2005. - 624с.

3.Василенко В. О. Виробничий (операційний) менеджмент : Навч. посібник / В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко / за ред. Василенка В.О. - 2-ге вид., випр. і допов. - К : Центр навчальної літератури, 2005. - 532с.

4. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А.А. Вучкович-Стадник. – М.: Эксмо, 2008. – 192 с.

5.Грабовецький Б. Є. Економічний аналіз : навч. посібник / Б. Є. Грабовецький. - К. : Центр учбової літератури, 2009. - 256 с.

6. Гончарова С.Ю. Формування ефективної системи мотивації на основі KPI / Управління розвитком. – 2010. – №6(82). – С. 34–39.

7. Д.М. Бахрах. Адміністративне право. Підручник. Частина загальна. - М.: Изд-во БЕК, 2003.—58 с.

8. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. – 1998. – 232 с.

9. Завіновська Г.Т. Економіка праці:Навч. посібник.-- К.: КНЕУ, 2003.-- 300 с.

10. Іванова І. В. Менеджмент підприємства. Практикум: навч. посібник / І. В. Іванова.- К.: КНТЕУ, 2007. - 249с.

11. Кодекс України про адміністративні правопорушення: Федеральний закон № 195-ФЗ від 30 грудня 2001 року / / Російська газета. 2001. 31 грудня. 

12. . Кириллова Е. Оценка 360 градусов: плюсы и минусы [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/otsenka-360-gradusov-plyusy-i-minusy

13. Курина Н.С., Ровенская В.В. Особенности оценки персонала в новой экономической ситуации / Вісник ЖДТУ. Серія: Економічні науки. – №2(60). – 2012. – С. 207–211

14. Клочков А.К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов». – М: Эксмо. – 2010. – 105 с.

15. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К.: «Кондор», 2003. – 296 с.

16. Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А.Неплюева // Справочник кадровика. – 2004. – № 1. – С. 90–92.

17. Мних Є. В. Економічний аналіз діяльності підприємства : підручник / Є. В. Мних. - К. : КНТЕУ, 2008. - 514с.

18. Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. – Режим

19.Організація виробництва: Навч. посібник / Онищенко В. О. -- К.: Ліб-ро, 2003. --336 с.

20. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2007. – 423 с.

21.Романенко, М. О. Кількісний аналіз ризику діяльності персоналу / М. О. Романенко // Економічний часопис - ХХI. - 2011. - №1-2. - С.66-69.

22. Радянське адміністративне право: Підручник під редакцією Василенкова П.Т. - М. Юрид. лит., 1998, -- 121 с.

23 Ситник, Н. І. Управління персоналом : навч. посібник / Н. І. Ситник. - К. : ІНКОС, 2009. - 472 с.

24.Сучасні концепції менеджменту : навч.посібник / Л. І. Федулова, Н. І. Гавловська, О. В. Декалюк та ін. ; за ред. Л.І.Федулової. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 535 с.

25.Скібіцька, Л. І. Організація праці менеджера : навч. посібник / Л. І. Скібіцька. - К. : Центр учбової літератури, 2010. - 360 с.

26.Самойлов, В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно - синергетический подход / В. Самойлов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №2. - С.79-83.

27. Топалова Е.Х., Супрун А.В. Світовий досвід оцінювання персоналу в державній службі / Актуальні проблеми державного управління, педагогіки та психології. Збірник наукових праць. – 2010. – №1(2). – С. 79–84.

28. Уорд П. Метод 360 градусов: пер. с англ. / П. Уорд. – М: HIPPO Publishing, 2006. – 352 с.

29. Хміль, Ф. І. Управління персоналом : Підручник / Ф. І. Хміль. - К : Академвидав, 2009. - 488с. - (Альма-матер).

30. http: // www.hrliga.com / index.php ? module=profession & op=view & id=1219

31. https://www.stockworld.com.ua/ru/analytics/emitent/template/5647/106

ДОДАТКИ

Додаток А

Оцінка забезпеченості ВАТ «Житомирський маслозавод» трудовими ресурсами за 2012-2014 роки

Показники	2012 р	2013 р	2014 р	Відхилення
				2014/2012		2013/2012		2014/2013
				+/-	%	+/-	%	+/-	%
Обсяг товарної продукції, тис.грн	278424	362106,7	291013,1	+12589,1	+4,5	83682,7	+30,0	-71093,6	-19,6
Усього персоналу, у тому числі:	1032	1542	1512	+480	+46,5	+510	+49,4	-30	-1,9
Кількість постійних, чол.	753	1286	1229	+476	+63,2	+533	+70,7	-57	-4,4
Питома вага постійних	72,96	83,40	81,28	+8,32	+11,4	+10,44	+14,3	-2,12	-2,5
Кількість сезонних,чол.	150	156	201	+51	+34,0	+6	+4,0	+45	+28,8
Питома вага сезонних	14,53	10,11	13,29	-1,24	-8,5	-4,42	-30,4	+3,18	+31,5
Позаштатні . чол.	129	100	82	-47	-36,4	-29	-22,5	-18	-18,0
Середньомісячна заробітна плата, грн	1226	1023	1327	+101	+8,2	-203	-16,6	+304	+29,7
Продуктивність праці, тис.грн	269,79	234,83	192,47	-77,32	-28,7	-34,96	-12,9	-42,36	-18,0

Баланс

Активи	На 30.12.2011				На 30.12.2012			На 30.12.2013
	тис. грн.		%		тис. грн.		%		тис. грн.	%
1	2		3		4		5		6	7
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	560		0,14		602	0,12		521		0,1
первісна вартість	2232		0,54		2451	0,5		2560		0,52
накопичена амортизація	(1672)		0,4		(1849)	0,38		(2039)		0,42
Незавершені капітальні інвестиції	13776		3,3		10902	2,25		7795		1,6
Основні засоби:
залишкова вартість	247203		59,4		264647	54,5		296264		61
первісна вартість	320331		77		373343	76,8		444926		81,6
Знос	(73128)		(19)		(108696)	22,4		(148662)		30,6
Довгострокові біологічні активи:	-		-		-	-		-		-
cправедлива (залишкова) вартість	-		-		-	-		-		-
первісна вартість	-		-		-	-		-		-
накопичена амортизація	(-)		(-)		(-)	(-)		(-)		(-)
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	-		-		-	-		-		-
інші фінансові інвестиції	47		0,01		47	0,01		47		0,01
Довгострокова дебіторська заборгованість	-		-		-	-		-		-
Справедлива(залишкова) вартість інвестиційної нерухомості	-		-		-	-		-		-
Первісна вартість інвестиційної нерухомості	-		-		-	-		-		-
Знос інвестиційної нерухомості	(-)		(-)		(-)	(-)		(-)		(-)
Відстрочені податкові активи	-		-		-	-		-		-
Гудвіл	-		-		-	-		-		-
Інші необоротні активи	3016		0,73		31741	6,5		2847		0,58
Гудвіл при консолідації	-		-		-	-		-		-
Усього за розділом І	264602		63,6		307939	63,4		307474		63,3
ІІ. Оборотні активи
Виробничі запаси	39957		9,6		25743	5,3		29699		6,1
Поточні біологічні активи	-		-		-	-		-		-
Незавершене виробництво	-		-		-	-		-		-
Готова продукція	26680		6,4		36816	7,6		37895		7,8
Товари	9735		2,34		9846	2,02		11710		2,4
Векселі одержані	-		-		-	-		-		-
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	56842		13,7		69247	14,3		74981		15,4
первісна вартість	57400		13,8		69626	14,3		74565		15,3
резерв сумнівних боргів	(558)		(0,13)		(379)	(0,08)		(392)		(0,08)
Дебіторська заборгованість за рахунками :
з бюджетом	3135		0,75		7845	1,61		10853		2,24
за виданими авансами	9256		2,23		4963	1,02		4182		0,86
з нарахованих доходів	-		-		-	-		-		-
із внутрішніх розрахунків	-		-		-	-		-		-
Інша поточна дебіторська заборгованість	91		0,022		74	0,01		56		0,01
Поточні фінансові інвестиції	-		-		-	-		-		-
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	4058	0,98		22756		4,7		8782		1,8
у тому числі в касі	0	-		-		-		-		-
в іноземній валюті	1561	0,38		251		0,05		-		-

Пасиви	На 30.12.2011		На 30.12.2012		На 30.12.2013
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1	2	3	4	5	6	7
І. Власний капітал
Статутний капітал	5341	1,3	5341	1,1	5341	1,1
Пайовий капітал
Додатковий вкладений капітал
Інший додатковий капітал
Резервний капітал	0	-	0	-	0	-
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	279626	67,2	344806	70,9	393377	81
Неоплачений капітал	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)
Вилучений капітал	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)	(-)
Накопичена курсова різниця	-	-	-	-	-	-
Усього за розділом І	284967	68,5	350147	72	398718	82,1
ІІ. Забезпечення наступних витрат і цільове фінансування
Забезпечення витрат персоналу	4356	1	693	0,14	593	0,12
Інші забезпечення	-	-	-	-	-	-
Сума страхових резервів	-	-	-	-	-	-
Сума часток пере страховиків у страхових резервах	-	-	-	-	-	-
Цільове фінансування	-	-	2431	0,5	2038	0,42
Усього за розділом ІІ	4356	1	4727	0,97	4946	1,01
ІІІ. Довгострокові забовязання
Довгострокові кредити банків	-	-	-	-	-	-
Інші довгострокові фінансові забовязання	-	-	-	-	-	-
Відстрочені податкові забовязання	5685	1,4	5709	1,18	5262	1,08
Інші довгострокові забовязання
Усього за розділом ІІІ	5685	1,4	5709	1,18	5262	1,08
ІV. Поточні забовязання
Короткострокові кредити банків	23890	5,7	13339	2,74	31130	6,4
Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями	62161	14,9	73246	16,3	0	-
Векселі видані	-	-	-	-	-	-
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	26737	5,7	22745	4,7	28188	5,8
Поточні зобовязання за розрахунками:
з одержаних авансів	599	0,13	1608	0,33	5	0,001
з бюджетом	339	0,08	328	0,06	917	0,19
з позабюджетних платежів
зі страхування	610	0,14	616	0,13	740	0,15
з оплати праці	1482	0,35	2104	0,43	2043	0,42
з учасниками	0	-	0	-	0	-
із внутрішніх розрахунків	-	-	-	-	-	-
Зобов’язання, пов’язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу необоротними активами	-	-	-	-	-	-
Інші поточні зобов’язання	1936	0,46	8387	1,7	7188	1,48
Усього за розділом ІV	117754	28,3	122373	25,2	79431	16,4
V. Доходи майбутніх періодів	3217	0,77	2824	0,58	393	0,08
Баланс	415979	100	485780	100	485452	100