Особенности влияния внешней среды на формирования внешней стратегии организации (метод pest и др.)
Для рассмотрения особенностей влияния внешней среды на формирование внешней стратегии организации необходимо рассмотреть основные методы анализа внешней среды. К ним относятся:
SWOT-анализ;
метод "5х5" М. Мескона;
Шкала нестабильности внешней среды" - матрица И. Ансоффа;
PEST анализ;
Конкурентный анализ Портера.
SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие, например, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов.
Метод "5х5" был предложен М. Месконом в 1984 году. Он включает в себя пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации:
Какие факторы внешней среды вам известны?
Какие факторы представляют наибольшую опасность?
Какие действия конкурентов могут привести к изменению растоновки сил на рынке?
Какие факторы важны для достижения цели?
Какие внешние пространства могут стать благоприятными для организации?
Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:
существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас;
вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения;
конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.
На пересечении этих двух осей образуются четыре квадрата (рис.1.).
Рис. 1. Структура матрицы И. Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов
Возможными источниками роста могут быть:
увеличение доли рынка;
увеличение частоты использования продукта (в т. ч. за счет программ лояльности);
увеличение количества использования продукта;
открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок).
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
PEST-анализ. PEST-анализ внешней среды организации - обязательное условие разработки стратегии. Представляет собой анализ внешних факторов, которые оказывают воздействие на предприятие, формирую общие условия его деятельности.
PEST-анализ должен охватывать все 4 группы факторов:
Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство; государственное влияние в отрасли; новые приоритеты; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления.
Экономические факторы: тенденции изменения валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс иностранной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль цен и заработной платы; изменение фактического личного дохода; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: изменение предпочтений потребителей; демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.
Технологические факторы: тенденции развития НИОКР и затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; появление новых технологий; новые продукты (скорость обновления, источники идей), новые патенты.анализ - технологические изменения.
Конкурентный анализ Портера. Cостояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей;
потенциальное появление новых конкурентов;
рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.
Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки возникновения конкуренции.