4. Последствия аттестации

1. Директор с учетом рекомендаций аттестационной комиссии и представления не­посредственного руководителя аттестованного работника не позднее чем в двухнедельный срок с мо­мента ее проведения, принимает одно из следующих решений:

а) оставляет работника в прежней должности;

б) с согласия работника переводит его на другую работу с повышением или понижением в долж­ности;

в) с соблюдением требований трудового законодательства изменяет существенные условия тру­да работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты тру­да, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;

2. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров (конфликтов).

5. Внеочередная аттестация

1. Внеочередная аттестация проводится в отношении сотрудников по решению администрации.

2. Для работников выдвинутых в кадровый резерв общества может быть проведена внеочередная аттестация по их личному заявлению для выдвижения на вакантные руководящие должности.

3. Внеочередная аттестация проводится при повторной аттестации, когда работнику установлен срок на устранение недостатков в работе по результатам ежеквартальной аттестации.

4. При производственной необходимости или принятии новых законодательных актов, имеющих непосредственное отношение к работе общества, организуется ознакомительный семинар, по окончании которого проводится аттестация полученных знаний.

Заключение

Таким образом, выполнение поставленных задач данного дипломного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:

1. Рассмотрение понятия, целей и видов аттестации персонала показало, что аттестация персонала предприятий - это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Основные цели аттестации:

• административные;

• оценка качества управленческой деятельности;

• предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;

• развитие работников;

• совершенствование процесса управления персоналом.

• сокращение уровня текучести кадров;

• достижение повышения качества работ, уровня прибыли, обеспечение

равномерного использования ресурсов.

Основная классификация видов аттестации:

• регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три - пять лет;

• регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один-два раза в год; 

• нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и др.). 

Исследование структуры и критериев оценки эффективности профессиональной адаптации персонала выявило, что условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

• оценка уровня подготовленности новичка;

• ориентация сотрудника (общая и специальная программы);

• действенная адаптация;

• функционирование.

Основные подходы к оценке эффективности адаптации:

• оценка через удовлетворенность (удовлетворенность работой и удовлетворенность организации со­трудником);

• оценка через разработку показателей эффективности;

• интегральная система оценки эффективности адаптационной

программы.

2. Проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Геодизайн»,

в ходе которого выявлено, что все процессы управления персоналом в организации направлены на развитие кадров как базового конкурентного преимущества и основы дальнейшей динамики развития, в условиях постоянно нарастающей конкуренции на рынке проектирования и строительства, с учетом постоянных сложнопрогнозируемых изменений внешней среды и окружения компании. Основные проблемы управления персоналом в организации состоят, прежде всего, в: а) высоком показателе текучести кадров, б) практически в отсутствии перспективы карьерного роста в данной компании.

3. Проведен анализ системы профессиональной адаптации персонала в

ООО «Геодизайн», в ходе которого выявлено, что в организации нет четкой полной программы профессиональной адаптации, которая охватывала бы весь период вхождения нового сотрудника в организацию. Руководство и отдел кадров принимают участие в адаптации только на начальном этапе, но никак не отслеживают сам процесс.

4. Разработаны проектно-практические рекомендации по формированию

5. технологии профессиональной адаптации персонала в ООО «Геодизайн». Проведено обоснование экономической эффективности предлагаемых проектных рекомендаций. В результате проведенных расчетов вычислено, что прибыль от внедрения технологии составит 82 603 руб. в год (рентабельность составит 237,6%). Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

6. Проведено обоснование социальной эффективности предлагаемых

проектных рекомендаций, на основании которого сделан вывод, что применение предлагаемых рекомендаций окажет положительный эффект на качество работы и коллективной жизни сотрудников в организации.

7. Рассмотрена возможность применения предлагаемых проектно- практических рекомендаций по разработке технологии профессиональной адаптации персонала в других проектных организациях. В российских проектных организациях возможно применять данную технологию профессиональной адаптации, так как такие организации имеют ряд совместных специфических черт, отличающих их от организаций других отраслей. Разработанная технология охватывает все проблемные моменты, существующие в проектных организациях, и требует некоторых затрат, которые со временем окупятся.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования, и возможность их внедрения:

1. Предложена новая технология профессиональной адаптации в проектной организации, которая состоит из пяти этапов:

• решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника;

• информирование нового сотрудника;

• организация введения нового сотрудника в должность;

• организация работы нового сотрудника в должности;

• оценка эффективности процесса введения в должность нового сотрудника.

2. Для успешной реализации этих этапов предлагается реализовать ряд

мероприятий:

• разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации

персонала;

• провести повышение квалификации менеджера по персоналу с целью

овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности менеджера по персоналу обязанности специалиста по адаптации персонала;

• подготовить персонал к внедрению технологии адаптации;

• оценить социально-экономическую эффективность внедрения новой

технологии адаптации.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в дальнейшем более глубоком изучении современного российского и зарубежного опыта решения проблемы профессиональной адаптации новых сотрудников и заключаются:

- в разработке программ обучения менеджеров по персоналу рациональному использованию различных методов адаптации персонала;

- в исследовании проблем взаимодействия нового сотрудника с рабочим коллективом;

- в разработке эффективной методики комплексной оценки эффективности систем адаптации.