№ 15 Понятие, функции и принципы управления пресоналом. Профессиональные роли менеджера по персоналу.

Соотношение понятий менеджмент, управление и предпринимательство.

Жизнь менеджменту дала промышленная революция 18-19 вв., образование крупных предприятий с тысячами рабочих. Их владельцы уже не могли квалифицированно руководить разросшимся хозяйством и вынуждены были нанимать проф. управляющих - менеджеров.

Это было естественно. Ведь собственники фирм были прежде всего предпринимателями. В их задачу входило создание фирм, определение основных направлений их деят-ти и развития, обеспечение необходимыми ресурсами. Для этого нужны были особые свойства хар-ра: активность, смелость, творческий подход, независимость и т. п. Однако для повседневной работы по упр-ю предп-ем они не годились. Здесь требовалось то, что у самых талантливых предпринимателей обычно отсутствовало,- методичность, пунктуальность, аккуратность, исполнительность, общительность, высокая личная дисциплина. Именно такими чертами и обладают, менеджеры.

Таким образом, под менеджментом понимают как деятельность по упр-ю, так и лиц, кот. ее осуществляют.

Менеджмент как процесс упр-я можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, это упр-ие орг-ей или ее подразделением; во-вторых, самостоятельное направление деятельности, когда человек, занимающийся им, - сам себе голова (сегодня, например, в ходу менеджеры по продажам; по закупкам и проч.). В отличие от первого случая, здесь у менеджера нет подчиненных как таковых.

УП как функция менеджмента.

Менеджер по перс. — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с перс., имеющих подготовку в области промышл. соц. и псих., означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение упр-ой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением УП как специализированной штабной деят-и в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.

Соотношение понятий УП. и УЧР

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству.

Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:

- от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от контроля персонала к созданию возможностей его развития;

- от закрытого к открытому отбору специалистов.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации УП в УЧР и служит границей между этими понятиями.

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.

Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.

В-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.

В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и проч.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от УП УЧР переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Составляющие управления персоналом:

блок управления персоналом (человеческими ресурсами). Он включает планирование потребности в них, подбор и создание резерва, отбор и оценку кандидатов на должность, осуществление профессиональной адаптации, разработку соответствующих методик, программ, организацию обучения и повышения квалификации, развитие профессионального опыта и способностей, оценку трудовой деятельности, подготовку руководящих кадров, осуществление внутренних перемещений сотрудников и увольнение.

блок социального управления. Он заключается в создании необходимых условий труда и отдыха сотрудников, обеспечении равных возможностей занятости, формировании здорового морально психологического климата, чувства удовлетворенности организацией и приверженности к ней, стимулировании творческой активности, организации тарифных переговоров, налаживании социально го партнерства.

блок создания нормативов в области труда, заработной платы, социального обслуживания, разработки положений о структурных подразделениях, паспортов рабочих мест, графиков работ, правил внутреннего распорядка, требований к сотрудникам, должностных инструкций и проч.

Основные функции УП:

планирование, организация, распорядительство, координация, мотивация, контроль, информирование, развитие.

планирования (целеполагания) реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижении и увольнении персонала, его развитии и обучении.

организационная  практическое воплощение замыслов, содержащихся в политике, планах, программах и т. п. В ее рамках осуществляется поиск, набор, перемещение, расстановка, увольнение, переобучение и повышение квалификации персонала, обеспечение необходимой документацией.

Функция распорядительства состоит в доведении поставленных целей до исполнителей.

Чтобы деятельность людей в организации была успешной, ее надо координировать или регулировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками

Мотивационная. Любая работа будет с должным качеством и минимальными затратами выполняться, если сотрудники (руководители и исполнители) окажутся в этом заинтересованы. Ее осуществление предполагает выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников.

Контрольная. Результаты деятельности в кадровой сфере необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Контроль как таковой призван выявлять опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

Роль информационной - сведения о персонале являются предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому управленческая деятельность начинается с их сбора, обработки, анализа. В задачу входит также создание и пополнение базы данных о персонале, определение объема необходимых сведений о нем.

Развитие - в мире происходят стремительные изменения, к которым надо постоянно приспосабливаться, поэтому эта ф-ия оч. важна.

Перечисленные функции управления реализуются в соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. На практике таких принципов может быть очень много.

научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в персонале, оценить претендентов, сделать надежный выбор. Но ведение кадровых интервью, бесед и проч. требует искусства импровизации, умения общаться с людьми.

Целенаправленность. - ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется с целью заполнить имеющиеся вакансии и проч.

функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, к каждому человеку в организации должен уделяться индивидуальный подход, соответствующий особенностям данного лица. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем. И это обстоятельство (единую у всех человеческую сущность) нельзя не учитывать.

Принцип последовательности. Действия следуют друг за другом в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени.

Иногда последовательность управленческих действий может быть циклической, предполагающей их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Напр., при найме сезонных работников.

Непрерывность осуществления трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.

оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления. В например, центральные кадровые службы оставляют за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а комплектование штатов, адаптацию, отчасти повышение квалификации могут передавать в подразделения.

обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав приводит к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую активность и инициативу. Если подразделению доверено право принимать на работу того или иного сотрудника, то оно должно всецело нести ответственность за свое решение.

состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня его вознаграждения.

максимально широкое вовлечение исполнителей в подготовке и принятие решений, В западных фирмах, например, получила практика, когда вопрос о приеме на работу нового сотрудника решают его будущие коллеги. Они присутствуют на кадровых собеседованиях, знакомятся с резюме и сочинениями.

К другим принципам УП относятся:

- безусловное соблюдение требований законодательства о труде;

- ориентировка на будущее;

-создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;

-максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства;

-привлечение на работу специалистов высокой квалификации и многие другие.

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами.

3) архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации.

ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки.

5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области УЧР и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Эти 11 ключевых областей компетентности.

Личная порядочность

Этичность

Добросовестность

Рассудительность

Целеустремленность и продуктивность

Результативность

Настойчивость

Преданность организации и деловая ориентация

Навыки командной работы

Командная ориентация

Контактность

Коммуникабельность

Умение слушать

№ 16 Условия зарождения и основные этапы эволюции менеджмента персонала: от практики к теории.

Истоки управления персоналом неразрывно связаны с развитием экономики и уходят в глубину веков. В древнейших обществах – Шумере, Египте, Вавилоне, Древней Греции и Древнем Риме принципы управления передавались в царских династиях от поколения к поколению как ценнейшее тайное знание.

Большой вклад в развитие управленческой практики был сделан в Вавилоне . Так, в законах царя Хаммурапи (1792–1750 гг. до н. э.) были установлены экономические правила и нормы рабовладельческих отношений, юридически оформлены вопросы минимальной заработной платы, контроля и ответственности. Значительный вклад в развитие практики и теории управления внесли египтяне . Пути становления государственности и образования национального хозяйства в долине р. Нил отличались своей спецификой, связанной с обустройством этой великой реки. В обществе, где главной целью считался порядок, а способами его достижения были жесткая централизация, тотальный контроль, а также высокая степень регламентации общественной жизни, существовал огромный управленческий аппарат.

В многоступенчатой пирамиде социального и хозяйственного управления Египта особо следует выделить самый многочисленный слой профессиональных менеджеров – писцов, которые от имени фараона тщательно следили за движением всех материальных ценностей, формированием и расходованием бюджета государства, периодически проводили переписи населения, перераспределяли простых людей по профессиям.

В Древнем Китае в специально созданной академии была начата специализированная подготовка менеджеров за два тысячелетия до появления современного менеджмента. Философ Конфуций (551–479 гг. до н. э.) изложил взгляды на умственный и физический труд, отношения между рабовладельцами и рабами. В Китае была основана система рангов, которые присваивались на основе не наследственного права, а военных заслуг.

Индийская цивилизация оставила нам серьезный труд в области организации и управления – состоящий из 15 частей трактат «Артхашастра», или «Наука о государственном устройстве». Книга представляет собой системное изложение основных принципов и методов управления, должностных инструкций чиновников, осуществлявших организацию и контроль за деятельностью основных отраслей и предприятий.

В Древней Греции произошло становление многих действующих сегодня принципов, методов и традиций в области управления персоналом.

Солон, афинский политический деятель и реформатор (ок. 640 – ок. 559 гг. до н. э.), привлек к управлению государством не только знать, но и людей простого происхождения, заложив начала современной демократии.

Вклад Древнего Рима в управленческую проблематику заключается главным образом в формулировании закона и установлении форм правления, направленных на поддержание порядка. Римский закон стал моделью для более поздних цивилизаций, а римское разделение законодательной и исполнительной властей обеспечили модель системой баланса и контроля для конституционных форм правления.

Период становления капитализма потребовал научно обоснованного подхода к экономике и управлению, основы которого были заложены в работах Адама Смита (1723–1790), автора трудовой теории стоимости. А. Смит утверждал, что уровень материального богатства зависит от производительности труда, которая, в свою очередь, определяется разделением труда. Разделение труда А. Смит рассматривает в качестве причины появления разнообразных профессий и специальностей, развития способностей к труду и трудовых навыков.

В середине XVIII в. в Англии сложились предпосылки для промышленной революции и трансформации аграрного общества в индустриальное.

Прогресс в технологии сделал возможным объединить большие массы физических и человеческих ресурсов, что привело к возникновению фабричной системы, заменившей старую рутинную систему производства и использующей совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда: на смену квалифицированному труду ремесленника пришел труд пролетария, ставшего, по определению К. Маркса, «придатком машины».

Рабочая сила периода раннего фабричного производства состояла из аграрных рабочих низкой квалификации, проявляющих явное неприятие фабричной жизни и работы в связи с потребностью соблюдать правила и строгую дисциплину, неизбежные при разделении труда.

Промышленная революция создала новую культурную среду и рассмотрела ряд проблем, связанных с управлением людьми. Потребности человека становились все более сложными, поскольку он стремился адаптироваться к жизни в городе и к новым проблемам фабрики.

Одним из тех, кто стремился по-своему подойти к управлению людьми на предприятии в условиях произошедших изменений, был Роберт Оуэн (1771–1858). На примере своей фабрики в Нью-Ланарке (Англия) он хотел показать, что обязанность заботиться о наемных рабочих вполне совпадает с интересами работодателя. Оуэн разработал систему «патроната», доказывая, что человек есть продукт внешних окружающих его условий и воспитания: чем выше последние, тем более облагораживается и совершенствуется человеческая природа.

Именно в это время расплывчатые и противоречивые принципы управления сменила научная система знаний о законах рациональной организации труда, разработанная Фредериком Уинслоу Тейлором (1856–1915), который считается основоположником научного менеджмента. Сам Тейлор писал о сути новой системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; доведение каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния» .

Генри Гантт (1861–1919), как и Тейлор, рассматривал проблемы согласования интересов работников и менеджмента, научного отбора, материального поощрения как средства повышения производительности труда, детальных рабочих инструкций.

Среди последователей Тейлора особенно выделяются супруги Фрэнк Гилбрет (1868–1924) и Лилиан Гилбрет (1878–1958), занимавшиеся рационализацией труда рабочих, изучением физических движений в трудовом процессе и исследованием возможностей повышения производительности труда.

Ф. Гилбрет изобрел микрохронометр (часы, записывающие интервалы продолжительностью до 1/2000 с), который в сочетании с кинокамерой позволял точно описать количество и состав движений при выполнении заданной операции.

Одновременно с Тейлором в Америке успешно работал менеджер, никогда не принадлежавший к его группе и ведущий самостоятельный поиск в области научного управления – Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). Его самая известная книга «Двенадцать принципов производительности» (1912) относится к классике менеджмента. Эмерсон исследовал принципы организации труда применительно к любому производству.

Возникновение административной школы в управлении связано с работами французского горного инженера, выдающегося менеджера-практика Анри Файоля (1841–1925). В отличие от школы научного управления, исследовавшей в основном вопросы рациональной организации труда отдельного рабочего, представители этого направления занимались разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом, исходя из того, что организацией необходимо управлять систематизированно для более эффективного достижения ее целей.

Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).

Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.

Создание классических основ управления кадрами государственных служащих связано с именем немецкого социолога Макса Вебера (1884–1920), сформулировавшего теорию бюрократии.

По мысли Вебера, по мере развития и совершенствования государственного управления, повышение рациональности ведет к тому, что главенствующим фактором в управлении становится не личность, наделенная властью, а установленные в обществе законы.

СОВРЕМЕННОСТЬ, Предполагающее различные подходы исследования, соотнесенные с целями управляющего им субъекта, условиями и правилами окружающей среды, управление персоналом является самостоятельным разделом управленческой науки и в соответствии с этим может быть предметом научного познания.

Согласно мнению философов, современная наука дисциплинарно организована и состоит из различных областей знаний, взаимодействующих между собой и вместе с тем имеющих относительную самостоятельность. Если рассматривать науку как целое, то она принадлежит к типу сложных развивающихся систем, которые в своем развитии порождают все новые относительно автономные подсистемы и новые интегративные связи, управляющие их взаимодействием.

№ 17 Основные парадигмы управления персоналом XX-XXI веков: процесс формирования и общая характеристика.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

- доктрине научного управления, или научной организации труда;

- доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих “тектонических” cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

Модель управления персоналом (модель кадрового менеджмента)	Тип совместной деятельности	Тип персонала	Тип организационной культуры	Тип управления
Модель научной организации труда (Ф. Тэйлор, начало XX века) - возникает в период господства крупных предприятий, выпускающих серийную массовую продукцию - организация – механизм - работник – «винтик» - рациональные, научно рассчитанные способы совершения рабочих операций - научно обоснованный подбор кадров - сдельная система оплаты труда в зависимости от объема произведенной продукции	Совместно-последовательный тип (конвейер и т.д.) - возникает, когда технологический процесс предполагает последовательность действий - выполнение каждым из работников своей части работы в разное время - последовательное (сначала один, затем другой работник) выполнение работниками своей деятельности - каждый из работников выполняет свой вид деятельности, отличающийся от других работников	Черты, характерные для персонала - четкое выполнение технологии деятельности, своих функций - строгое подчинение нормам и правилам, зафиксированным в инструкциях, приказах и т.д. - строгое подчинение приказам руководителя	Бюрократическая организационная культура - контроль и стимулирование работы подчиненных, так как они пассивны и ленивы - у работников преобладает экономический интерес, стремление получить максимальный доход - действия работников непредсказуемы, они склонны противодействовать целям организации, не способны на самоконтроль и самодисциплину, поэтому должен быть жесткий внешний контроль - руководители выдвигаются из немногих целеустремленных, честолюбивых, способных к самоконтролю работников с высокой мотивацией	Управленческая форма – бюрократическая, характерен принцип единоначалия при принятии решений (принимает один вышестоящий руководитель) Рычаг управления – силовое воздействие (приказы, наказания и т.д.)
Модель человеческих отношений (Э. Мэйо, 20-30-е гг. XX века) - работник – социально-психологическое существо со своими потребностями и интересами - внимание к работнику, забота о нем - вовлечение работников в обсуждение организационных вопросов - коллективистские ценности - солидарность рабочих в трудовом коллективе - учет мнения группы, рабочего коллектива - коллективное вознаграждение - формирование партнерских отношений работников и менеджера предприятия - защита интересов работников через профсоюзы	Совместно-взаимодействующий тип - обязательность участия каждого работника в решении общей задачи - интенсивное взаимодействие работников при выполнении общей задачи - сходство интенсивности труда работников друг с другом - деятельность работников малоизменчива - работники выполняют задания руководства - эффективность деятельности зависит от труда каждого участника	Черты, характерные для персонала - ориентация на коллективные цели - беспрекословное подчинение авторитету лидера - работник - исполнитель - ориентация на ценности, нормы, традиции группы, коллектива - приверженность группе, коллективу	Органическая организационная культура - семейный тип отношений (коллектив как семья, а руководитель как отец) - потребности работников: вступать в отношения с другими людьми, быть в группе, быть похожим на членов коллектива - работники склонны реагировать на воздействие товарищей, на мнение коллектива, которое для них наиболее авторитетно (больше, чем авторитет руководителя) - подчинение авторитету руководителя, если он учитывает социальные потребности работников, потребности в общении, в общественном признании	Управленческая форма – коллективистская. Единоличное принятие решения лидером коллектива, его вождем. Рычаг управления – авторитет руководителя, когда считается, что мнение руководителя самое верное, продуманное и выгодное для сотрудников. Авторитет основан на том, что руководитель, лидер соблюдает правила и традиции, принятые в коллективе
Модель индивидуальной ответственности (60-70-е гг. XX века) - возникает в условиях внедрения в производство результатов научно-технической революции, усложнения производств, формирования малых и средних предприятий - господство индивидуалистских ценностей - используются механизмы личной заинтересованности и персональной ответственности в управлении персоналом - используется предпринимательская активность работников - ориентация на потребительскую мотивацию работника и эгоистическую мораль - конкуренция в коллективе - материальное вознаграждение в соответствии с индивидуальным вкладом в работу	Совместно-индивидуальный тип (наукоемкие производства, где используются сложные технологии и требуются высоко профессиональные работники) - взаимодействие между работниками в ходе выполнения работы минимально - взаимодействие чаще осуществляется в непрямых формах (телефон, интернет и т.д.) - каждый работник индивидуально выполняет свой объем работы - специфика конкретной работы определяется индивидуальными личными и профессиональными качествами работника - индивидуальная ответственность работника за результат	Черты, характерные для персонала - для работника приоритетны собственные цели и ценности - высокая инициативность работников - ориентация на индивидуальные достижения и результат - стремление к успеху - самостоятельность в постановке и достижении целей	Предпринимательская организационная культура - работники ориентированы на личные цели, на получение прибыли - работники активны, настойчивы, инициативны и даже агрессивны, способны к эффективной деятельности в условиях контроля над ними - наиболее эффективный способ мотивации – вызов - хорошее индивидуальное вознаграждение за успешно выполненную работу - свобода работников в своих действиях до тех пор, пока они действуют «правильно» - полномочия работникам не делегируются, чтобы сохранить контроль над ними - индивидуальная ответственность работников в условиях риска - атмосфера повышенной тревожности в коллективе, конкуренция - денежное поощрение работников в соответствии с индивидуальным вкладом, а не должностью	Управленческая форма – рыночная, решения принимаются по законам рынка, персонал рассматривается как субъект рынка труда Рычаг управления – деньги
Модель командного менеджмента (80-90-е гг. XX века) - формируется как реакция на господство индивидуализма, который плохо влиял на морально-психологический климат в коллективе - сочетание индивидуалистских (творческий вклад каждого работника и защита его интересов) и коллективистских ценностей (работа команды, учет интересов команды, коллектива) - творчество работников - участие работников в управлении и принятии решений - взаимный контроль работниками друг друга - взаимопомощь и взаимозаменяемость работников - коллективная ответственность за результаты работы (отвечает весь коллектив)	Совместно-творческий тип - зародился в сферах науки и искусства, затем распространился и в другие сферы, где существуют ситуации высокой неопределенности и выполняются сложные работы, требующие творческого подхода - одновременное участие каждого работника в творческом процессе - активность каждого из работников - интенсивное взаимодействие работников в процессе работы - участие в творческом процессе разных специалистов - гибкость, изменчивость состава и структуры коллектива - творческое профессиональное развитие работников, а также развитие коллектива, в целом - индивидуальный вклад работников невычленим - коллективная ответственность за конечный результат	Черты, характерные для персонала - ориентация на индивидуальное профессиональное развитие - гибкость в работе, умение работать в различных пограничных сферах знания и деятельности - ориентация на сотрудничество со специалистами других областей деятельности - ориентация на достижение нового знания - уважение прав каждого работника (в том числе прав и интересов меньшинства при принятии решений) - консенсус в решение проблем	Партиципативная (коллегиальная) организационная культура - работники работают для достижения как индивидуальных, так и коллективных целей - индивидуальный подход к работнику в управлении персоналом - взаимодополнительность способностей членов команды - общность ценностей членов команды - развитие членов команды, усвоение нового - участие членов команды в анализе проблем, принятии решений	Управленческая форма – демократическая. Коллегиальное принятие решений. Соблюдаются интересы и большинства, и меньшинства. Рычаг управления – закон, формальные организационные нормы (приказы и т.д.) Управленческая форма – диалоговая. Распределение управленческих функций между всеми работниками. Рычаг управления – знание. При принятии решений необходимы знания различных профессионалов.

№18 Основные подходы и концепции управления персоналом

В теории и практике управления человеческой стороной организации выделяют четыре концепции:

-концепция управления трудовыми ресурсами;

-концепция управления персоналом;

-концепция управления человеческими ресурсами;

-концепция управления человеком.

Использование трудовых ресурсов – с конца ХIХ в. До 60-х годов ХХ века. Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта отражение в тейлоризме.

Управление персоналом – научной основой этой концепции, развившейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

Управление человеческими ресурсами – человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В отечественной практике эта концепция используется фрагментально и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора»

Управление человеком – в соответствии с этой концепцией человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ концепций, их отражение в практике работы организаций позволяет по-разному систематизировать подходы к управлению персоналом. Например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве:

Человек как ресурс производственной системы(трудовой, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления;

Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления;

Экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал, исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс;

Социальные, в которых главенствуют вопросы отношений, социальные группы, духовные ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Управленческий подход изменил взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, организация стала восприниматься как машина, сформировался взгляд на человека, как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование трудовых ресурсов.

Эти концепции   развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Этот подход базируется на принципах концепции использования трудовых ресурсов.                                                                                          

Органический подход.

В рамках органической парадигмы последовательно сложилась концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Гуманистический подход.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура – это целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой говорят мало другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи переменами в условиях жизни и деятельности.

         Получивший наибольшее распространение  в настоящее время гуманистический подход является наиболее уместным, т.к. в центр внимания  ставит человека, как личность.

№ 19 Методы и стили управления персоналом в орг-ции.

Методы УП — это способы воздействия на объект управления (в данном случ. на персонал).

Классификация методов уп: 1.Административно-правовые методы 2.Экономические методы 3. Соц-психологич методы. 4.Организационно-распорядительные методы

Экономические методы. Это элементы эконом. механизма, с помощью кот. обеспечивается прогрессивное развитие орг-ции. Способствуют активизации и расцвету творч. потенциала коллектива. В них заключены варианты материального стимулир-я. Рассчитывается минимальный уровень материальных поощрений, при кот. вся система премирований будет работать эффективно(«порог чувствительности» вознаграждений»). Порог чувствительности зависит от затрат труда и рабоч. времени, хар-ра и удовл. потребностей.

Хозяйственный расчет. К числу осн. принципов хоз. расчета относятся:

1) закрепление за коллективами отдельных подразделений;

2) предоставл-е коллективу каждого подразделения самостоятельности в осущ. своей Дея-ти;

3) установление внутр. расчетных цен;

4) подведение итогов хозрасчетной дея-ти каждого подразделения предприятия;

5) мат. ответственность хозрасчетного подразделения за рез-ты своей Дея-ти;

Материальное стимулирование. Понятия: Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из 2 частей: базовый оклад и премиальные).

Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

Компенсационный пакет – мед. и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки.

Заработная плата – основная часть средств, представляющая собой долю дохода, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся м/у работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.

Стимулирующие выплаты – доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, за стаж работы, за выслугу лет и т. п. Виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на 2 гр: 1.доплаты и надбавки, которые не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности: работа в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время. 2.доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах труд за совмещение нескольких профессий; увеличение объема выполняемых работ; выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Премии в отличие от доплат рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата.

Материальная помощь. Носит индивидуальный характер, выдается по личному заявлению сотрудника. Не может носить регулярный хар-р и оказываться в целях компенсации понесенных работником затрат. Материальная помощь в случаях получения ущерба для здоровья; в случае понесения непредвиденного материального ущерба; в случаях наступления событий, требующих значительных расходов (свадьбы, похороны, рождение ребенка и т. п.).

Материальные льготы и привилегии. Материальные блага: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, оборудование рабочего места, оплачиваемые путевки.

Гарантии и компенсации работникам:

1. Выходные пособия

2. Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников

3. Гарантии руководителю организации, его заместителям и главному бухгалтеру при расторжении трудового договора в связи со сменой собственника организации

4. Гарантии при переводе работника на другую постоянную нижеоплачиваемую работу

5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности

6. Гарантии и компенсации при несчастном случае на производстве и профессиональном заболевании

7. Гарантии работникам, направляемым на мед. обследование

8. Гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем для повышения квалификации

Ценная бумага - это форма существования капитала, которая может передаваться вместо него самого, обращаться на рынке как товар и приносить доход. Суть ее состоит в том, что у владельца сам капитал отсутствует, но имеются все права на него, которые и зафиксированы в форме ценной бумаги.

Административно-правовые методы уп. Для них характерен прямой способ воздействия. Отображаются они в: изданных приказах, распоряжениях, разработанных нормах, правилах, инструкциях. Определяются обязанности, права, ответственность, взаимодействия между структурными звеньями. Осуществляются координация действий, оценка производительности и эффективности труда.

Организационно-распорядительное воздействие напрямую воздействует на управляемый объект. Организац-распоряд. методы, способствуют достиж-ю целей фирмы и реализации ее стратегии путем исполь-я таких видов Дея-ти, как: рациональная орг-ция и координация; назначение и перемещение в должности; устранение; распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномочиями; постановка контроля, санкций. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, орг. структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Распорядительное воздействие направлено на достиж-е поставленных целей упр-я, соблюдение треб-й внутр. нормативных документов путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя орг-ции. Распоряжение не охватывает все функции организации, издаются обычно от имени заместителей руководителя. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, цель-оперативное регулирование управленческим процессом, направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ основаны на научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность представляет собой обязанность работника понести взыскание, предусмотренное нормами трудового права, за виновное противоправное поведение. Дисциплинарное взыскание. В соответствии со ст. 192 ТК РФ за нарушение трудовой дисциплины работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием. Материальная ответственность работника перед работодателем может быть частичной и полной. Работник несет материальную ответственность за причиненный им полный действительный ущерб в пределах своего среднемесячного заработка. Это частичная ответственность. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возмещать причиненный работодателю прямой действительный ущерб в полном размере.

Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений. Разновидности административного взыскания: штрафы; предупреждения административный арест; исправительные работы; конфискация или возмездное изъятие предметов.

Социально-психологические методы управления персоналом  используются для решения следующих задач кадрового менеджмента: диагностики профессиональной пригодности работников, оптимального подбора и расстановки кадров; наиболее рационального формирования персонала; регулирования межличностных отношений в коллективе; повышения эффективности стимулирования деятельности работ-пиков; повышения эффективности воспитательной работы в коллективе; укрепления дисциплины; рационализации трудовых процессов.

Социологические методы управления. Позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями. Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов:снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма. Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по уп необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Оценка личностных качеств определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Партнерство. В партнерстве все выступают равноправными членами группы.. Формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально - психологического климата в коллективе. Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

Психологические методы управления. Направлены на конкретную личность, на внутренний мир человека, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. Результатами психологического планирования являются: формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников; создание комфортного спк в коллективе; формирование личной мотивации сотрудников; минимизация межличн. конфликтов; проф. продвижение сотрудников. К числу способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование и др

Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера. Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса. Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы. Принуждение - это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии рез-тов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять опр работу против его воли и желания. Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива. Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.). Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем. Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний. Обман эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею. Намек - это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. Намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника. Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение. Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности. Совет – это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения.

Стиль уп - качественная определенность взаимодействия руководителей и исполнителей в конкретной ситуации, совокупность используемых принципов методов решения проблем, мышления, поведения как в целом, так и в конкретных действиях. Авторитарный-черты: концентрация абсолютной власти в руках руководителя, подчиненные не влияют на принятие решений. Проводится жесткий контроль работы, в случае ошибок или нарушения применяется система штрафов и дисциплинарных взысканий. Преимущества: 1. Данный метод позволяет быстро организовать работу, применяется во время кризисных ситуаций 2. Авторитарный стиль, позволяет дисциплинировать сотрудников, т.к. они понимают, что за малейшую ошибку, последует незамедлительное наказание. 3. Руководитель в курсе всего, что делают подчиненные, т.к. контролирует все процессы и имеет целостное представление о работе. Недостатки: 1. При авторитарном подходе начальника, подчиненные теряют инициативу. 2. Многие сотрудники будут искать новую работу, что повлечет за собой текучку кадров.3. Принимая решение самостоятельно, вероятность допустить ошибку намного больше, также контролируя все подразделения одному, работа станет отнимать много времени, которое необходимо для выполнения более важных задач.

Демократический - проблемы решаются сообща, руководитель интересуется мнением подчиненных, каждый сотрудник имеет право голоса при принятии реш-й. Преимущества: 1. Сотрудники осознают, что их пожелания учитываются руководителем, растет моральный дух внутри коллектива. 2. Нет постоянной текучести кадров, как при авторитарном стиле. 3. Управляющий, прислушиваясь к рациональным замечаниям окружающих, допустит меньше ошибок, чем при единоличном принят. реш-й. Недостатки: 1. Принятие важных действий, будет затягиваться во времени. 2. Использовать демократические стиль, необходимо очень аккуратно, т.к. может упасть дисциплина в коллективе и демократический стиль, плавно перейдет в либеральный.

Либеральный-либерал не принимает активного участия в производственной Дея-ти подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные напр-я работы, обеспечивает документами и предоставляет работникам самостоятельность в достиж. конечных рез-тов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора организатора, снабженца, контролера. Достоинства: сотрудников никто не озадачивает работой, работа дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалиф. специалистов, обладающих большими способностями к творч. Самостоят. работе, дисциплинированных и ответственных. В этом случае коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации. Достоинство: может применяться в виде индивид. подхода к работнику. Недостаток: ослабление дисциплины и возник-я неблагопр.СПК,

№ 20 Понятие и элем орг. Место персонала в структ внутр среды орг.

Орг – сознательно координируемое соц образование с определенными границами, которое функционирует на постоянной основе для достиж общих целей. Орг – активный, относительно независимый элемент общественной системы, через который преломляются интересы индивида и общества. Орг – образов группы или отдельных лиц, взаимод между собой и работающих для достиж опр цели. Признаки: Цели опр-ся при созд орг, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим орг к успеху. Обособленность  орг стремиться отгородиться от окружения чисто внешне, но в более широком смысле этот признак означ и налич собственного счёта в банке, и принадлежность определённого имущества именно оргб , а не её членам. Саморегулирование . Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства упр, где принимается большинство решений. Наличие связей между отдельн элементами орг крайне необходимы. Орг культура. Устойчивость явл непременным признаком соврем орг, кот может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутр конфликты. Орг должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негат явления за счет опр избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости орг. Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри орг, т.к. организация представляет собой систему, созданную людьми, внутр факторы появляются в результате управленческих решений. эллемент организации :1. Цели – конечные сост или желаемый результат, который стремится добиться трудовой коллектив.Орг, имеющие неск взаимосвязанных целей – сложные организации. 2. Структура - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая наиб эффект позволяет достичь целей. 3. Задача – предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. В соответс со структурой каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей. 4. Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответств знаний, необход для осуществления преобразований в материальное, информ, людей. 5. Люди – наиболее значимый элемент внутр среды. Все внутр элементы никогда не рассматр изолированно друг от друга. 6. финансыМиссия – это сама причина существования предприятия, опр-ся в процессе стратегического планирования. Ее принятие позволяет опр назначение деятельности данного предприятия, опр основные принципы работы. На основе миссии обозначаются цели деятельности. Цель деятельности – это желаемое сост объекта управл через опр время. От правильного формулирования цели зависит общая работа персонала Краткосроч цели опр не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увелич ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.Среднесрочные цели. от 1 года до 3 лет( увелич мощностей, и улучш кач-ва)Долгосрочные цели.( 3-10 лет) вкл освоение новрынков и универсализацию производства Видение – это руководящая философия орг, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы, то сост, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Под орг структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распред работы по подразделениям и упр органам, между кот формируются опр отношения, связ с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информ. Линейная структура упр предприятием - каждым подразделением руководит управленец, осуществл единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу. Функциональная - вид орг структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должност в отделы осн-ся на основе общих видов деятельности. Адаптивная орг структура — гибкие структ, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные орг структуры способны, использ все эффек­тив аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

типы адаптивных организационных структур: проектная — временная структура, созд для ре­ш конкрет задачи. Для реше задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается; матричная — функционально-временно-целевая структу­ра. особый вид орг, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что харак­терно для орг, постоянно сущ в проектной форме.

Технология - это принцип, порядок организац какого-либо процесса для оптимальн использ разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Тип совместной деятельности — это способ взаимод в рамках коллект реш задач или проблем. Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязат участие кажд в реш общей задачи. Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса. Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимод между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выпол свой объем раб, специфика деятельности задается индивидособенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.  совместно-творческий. каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Характериз особой активностью кажд из участников процесса взаимодействия. Финансы как экономическая категория — результат развития денежных отношений в опрсоциально-экономических условиях. функции: 1) распределительная –созд основн или первичных доходов путем распред национального дохода среди участн материального производства, а также в созд вторичных или производных доходов путем распредел национального дохода между производственной и непроизводственной сферами, отраслями материального производства, регионами, формами собственности и соц группами2) перераспределительная– перераспределение созданного продукта, т. е. вторичное распределение между членами общества. 3) контрольная функция – осуществл соблюдения пропорций в распределительном процессе. 4) регулирующая (финансы могут как стимулировать производство, так и угнетать его.Цели финансового менеджмента6  максимизация прибыли; достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде; увелич доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы; повыш курсовой стоимости акций фирмы и др."управление" - процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управления — это характеристика того, как приним решения (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управл решения.Первый тип характериз коллективистской управл формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управл форма соответствует органической орг культу­ре, при которой сотрудники орг являются послушны­ми исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руково­дителя.  Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответ­ствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал слу­жат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. • Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздейст­вия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократи­ческой управленческой формой. Этот тип связан с ис­польз закона как главного рычага управления. Диалоговая управленческая форма- характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управле­ния. особенность — использ в качестве главного рычага управл — знаний. Персонал - личный состав орг, вкл всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Особенности индивид поведения детерминируются параметрами: индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение; специфика мотивации — потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности; индивиду ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; демографические — половые и возрастные особенности. национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях. Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные: особенности корпоративной культуры — ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива. феномены групповой динамики — этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: субъектов, имеющих индивидуальные особенности; членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. Традиционно считалось, что основой развития предприятия являются капиталовложения, инвестиции, внедрение более совершенных технологий, а персоналу отводиться роль аккуратного исполнителя. Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

№ 21 Понятие, численность и структура персонала организации.

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. Кадрами (трудовыми ресурсами) могут быть названы люди «винтики», люди исполнители, которые по сути мало чем отличаются от станков. Их надо всего лишь содержать «в исправном состоянии» (для этого достаточно платить минимальную заработную плату, обеспечивать сносные условия труда и со всем не обязательно относиться к ним как к личностям). Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. одно родной, безликой массе. Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя: приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Существенным признаком персонала организации является наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом). Важный признак персонала организации – это обладание определенными качественными характеристиками: способностями (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыта работы в определенной сфере деятельности); мотивацией (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации); свойствами (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности). Обладание сотрудниками теми или иными качественными характеристиками определяет структуру персонала по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие.

По характеру трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях  ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Таким образом, можно говорить об управленческих и неуправленческих служащих, не осуществляющих наблюдение за другими.

Они объединяются в несколько подгрупп.

1. Руководители, к которым относят также их заместителей и главных специалистов (например, главного бухгалтера, главного экономиста), государственных инспекторов.

2. Специалисты работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности (разработку вариантов решения отдельных производственных, технических и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей). Это экономисты, юристы, инженеры.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются ответственными исполнителями работ.

3. Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты).

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с различным функциональным содержанием труда.

При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют:

• нормы времени, необходимого для выполнения работы;

• нормы численности;

• коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

• величину полезного фонда времени;

• нормы обслуживания и т. п.

Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей.

Выделяют:

• персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

• персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы).

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

№ 22 Понятия, признаки и основные характеристики трудового коллектива. Проблема классификации трудовых коллективов.

Коллектив- совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации, цели.

Трудовой коллектив - объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность.

Характеристики: Коллективный труд позволяет:

передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это;

иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку;

проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

выступать по принципу «один за всех, все за одного»;

Классификация трудовых коллективов

Виды трудовых коллективов по механизму образования:

созданные по распоряжению руководства;

сложившиеся стихийно (неофициально).

Виды коллективов по характеру внутренних связей:

формальные;

неформальные.

Коллективы трудящихся по времени существования:

Могут быть временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности.

В зависимости от размера:

малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся.

Типы отношений между членами коллектива:

• дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;

• дружеское соревнование в виде соперничества в отдельных сферах в рамках позитивных отношений;

• невмешательство, дистанцирование друг от друга при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;

• соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на общей взаимном недоверии;

• кооперация антагонистов - соперничество в рамках общей деятельности и негативных отношений

Команда - разновидность коллектива

команда создается для решения наиболее сложных задач — выполнения специальных функций, разработки важнейших проектов, содействия творчеству (вовлечение в него, обмен информацией, обучение).

Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками.

Классификации команд:

1) в соответствии с периодом деятельности (постоянные или временные);

2) в соответствии с характером решаемых задач (управленческие, экспертные, производственные);

3) в соответствии с внутренним социокультурным контекстом (по степени сплоченности, по характеру распределения власти);

4) в соответствии с особенностями лидера (с постоянным, с меняющимся);

5) в соответствии с целями деятельности (например, для решения экстренных задач; для решения проблем, находящихся на стыке интересов нескольких субъектов, и др.);

6) в соответствии с особенностями организации работы (команды из лиц, работающих совместно, и дистанционные команды, участники которых находятся на расстоянии друг от друга и могут представлять как одну, так и разные компании).

Характеристика и особенности

• во-первых, непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой);

• во-вторых, полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление деятельности, возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

• в-третьих, особо высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом участников по сравнению с коллективом обычного подразделения, их подбором не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания;

Виды команд:

а) обыкновенная группа сотрудников - это сообщество индивидов, которое регулярно взаимодействует, решая единые задачи, и имеют схожие интересы;

б) рабочая группа - небольшое сообщество индивидов, которые осознают, взаимодействуют и чувствуют друг друга как целое. В рабочей группе создаются оптимальные условия для эффективной деятельности, включая взаимообмен информацией (примером рабочей группы может служить делегация внешнеторговой организации на переговорах). Члены рабочей группы характеризуются большей взаимозависимостью и взаимной ответственностью;

в) команда - это особый вид группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности.

Этапы(стадий)

1 Формирование (зарождение) коллектива

формируются все виды отношений, нормы поведения, правила регулирования внутриколлективных связей, укрепляются все виды дисциплины, утверждается определенный стиль работы.

2 Становление коллектива

формируется актив, сочетающий большинство членов коллектива, начинают складываться традиции, общественное мнение, которая направлена на поддержку требований руководителя большинством рабочих .

3 Зрелость коллектива

высокие экономические показатели деятельности предприятия, наиболее полное совпадение личных интересов с интересами коллектива, благоприятный морально-психологический климат.

4 Старение коллектива

коллектив перестает развиваться, теряет способность к адаптации, социальный контроль приобретает консервативный характер и определяет статику коллектива

Участие работников в управлении

Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением).

Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать (в той или иной форме) в управлении организацией (подразделением), в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач.

Конфликты в трудовом коллективе: элементы, виды, способы разрешения

Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и иллюзорные.

Элементы:

1) участников конфликта;

2) конфликтную ситуацию как базу конфликта;

3) поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны;

4) границы конфликта.

Основные участники конфликта - противодействующие стороны, или противники. Конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями и группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящихся в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие.

Профилактика конфликтов

-выявление и устранение условий и причин, способствующих возникновению конфликтов;

-улучшение условий труда,

-совершенствование нормирования труда и обеспечение социальной справедливости в заработной плате;

-организация совместного досуга управляющих и персонала.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом

Соперничество – стратегия поведения в конфликте, которая заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Компромисс – стратегия поведения в конфликте, которая состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными взаимными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить.

Приспособление (или уступка) – стратегия поведения в конфликте, которая рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Уход от решения проблемы, или избегание – стратегия поведения в конфликте, которая является попыткой сторон уйти из конфликта при минимуме затрат.

  Сотрудничество – это такая стратегия поведения в конфликте, которая   предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске взаимовыгодного решения.

№ 23 Кадровая политика организации: сущность, цели, задачи, типология. Этапы и условия разработки кадровой политики.

Политика организации – это система правил, в соответствии с которыми ведет себя вся система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

–     система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

–     набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Целями кадровой политики являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объектами кадровой политики являются:

• планирование персонала;

• поддержание занятости (в том числе молодежи);

• организация обучения;

• стиль, методы руководства;

• стимулирование;

• решение социальных проблем;

• обмен информацией и проч.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

• с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

• с позиции трудового коллектива;

• с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);

• с позиции компромисса между всеми участниками.

Этапами формирования кадровой политики являются:

• согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом;

• анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

• формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

Основными функциями кадровой политики являются:

• обоснование методологических принципов работы с персоналом;

• определение общих требований к персоналу и расходам на него;

• выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и проч.);

• информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

• контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

• выработка общей концепции управления персоналом;

• формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов;

• формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

• определение основных требований к каждой категории персонала;

• своевременное обеспечение организации работниками заданного качества и в необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам; реализация мер по ликвидации нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе;

• выбор путей сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и неспособных освоить новые направления и методы работы;

• организация рационального использования трудового потенциала;

• содействие наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников;

• поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

• обучение, переобучение, повышение квалификации или массовая переподготовка персонала в связи с переходом к новым технологиям;

• развитие социального партнерства;

• создание благоприятных условий труда и проч.

Принципами осуществления кадровой политики являются:

• сохранение и увеличение кадрового потенциала;

• эффективное стимулирование производительного труда;

• достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

• постоянное расширение сферы командной работы;

• справедливость (одинаковый подход ко всем, независимо от должности);

• последовательность;

• инновационность (постоянное обучение, творческий подход к делу);

• учет трудового законодательства;

• исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признакам.

Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики:

1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).

2. По объектам (организационная деятельность, персонал, менеджеры, нормы и нормативы по труду и проч.).

3. По характеру реализации:

• пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией; отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;

• реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;

• превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочный и краткосрочный прогнозы;

• активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

• авантюристичная. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуя при отсутствии анализа ситуации и планов.

4. По степени открытости:

• открытая. Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);

• закрытая. Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Э т а п 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Э т а п 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Условия разработки кадровой политики.

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

3. Условия труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5.Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Кадровая работа и кадровые мероприятия в системе кадровой политики.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой - это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым организацией.

Составными частями кадровой работы являются:

• текущее планирование потребности в персонале;

• наем, профессиональная ориентация, адаптация;

• аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом;

• помощь в организации карьеры;

• разработка штатных расписаний;

• внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров;

• мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии;

• разрешение конфликтов;

• обеспечение безопасности и проч.

Принципами осуществления кадровой работы являются:

• компенсация недостатков одних работников достоинствами других;

• оптимальное сочетание своих и привлеченных кадров;

• демократизм;

• широкое использование информационных технологий;

• учет позитивного опыта других фирм;

• справедливость;

• соревновательность;

• постоянное обучение и совершенствование.

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменением внутренней и внешней среды организации, с тем чтобы обеспечить в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

В рамках кадровой работы осуществляется управление движением персонала, в рамках которого решаются, например, следующие практические задачи:

• ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны;

• укомплектование вакансий (с учетом их специфики) кадрами требуемой квалификации;

• создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья, физические и интеллектуальные возможности личности.

№ 24 Кадровая стратегия организации: понятие, типы, основные элементы и этапы реализации. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития предприятия.

Стратегия управления персоналом — это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Можно выделить следующие варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии Организации.

Вариант 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вариант 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

И в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; йодному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения целей организации и личных целей работников.

К элементам стратегии развития организации прежде всего относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Другим элементом стратегии являются приоритеты развития, предполагающие определенные принципы распределения имеющихся в распоряжении ресурсов. К распределению ресурсов можно подходить по- разному. Например, в первую очередь обеспечивать ресурсами решение наиболее важных для организации проблем; их можно выделять пропорционально потребностямПервый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй — в период спокойного развития.

Важным элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий (например, оценка работы персонала, регламентация внутренних отношений, выполнение различных специальных операций, контактов с внешней средой).

Этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, "миссия", связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиям.

Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в конечном счете миссии организации.

Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого прежде всего необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

№ 25 Понятие организационного проектирования.

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами.

Методы организационного проектирования: метод аналогий, метод структуризации целей, метод организационного моделирования, экспертно-аналитический метод.

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

2. Метод структуризации целей представляет собой выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки). Здесь используются следующие этапы:

а) Разработка системы (дерева) целей

б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей

в) Составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности

3. Метод организационного моделирования включает в себя разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации.

4. Экспертно - аналитический метод, суть которого (по мнению Мильнера) состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности.

Особенности осуществления этапов проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Факторы проектирования организации

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

• технология работ и тип совместной деятельности;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

• прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных орга­низаций.

К факторам внешней среды относятся:

• сложность внешней среды, которая определяется количест­вом и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

• динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учиты­вать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально от­личных друг от друга ситуациях:

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неоп­ределенностью: факторов немного, они схожи между собой, од­нако часто меняются, причем можно спрогнозировать возмож­ность и логику их изменений. Такая ситуация может наблю­даться в отраслях, производящих товары народного потребле­ния, например, одежду. Для предприятий, работающих в по­добной среде, может быть эффективна функциональная орга­низационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенно­стью: факторов много, факторы не схожи и к тому же посто­янно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуа­ция может сложиться в отраслях, производящих сложное со­временное оборудование, например современные компьютер­ные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организа­ционная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределен­ностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, напри­мер, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная орга­низационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенно­стью: она практически стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может на­блюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

№ 26 Процесс организационного развития, жизненные стадии и циклы организации.

Организационное развитие –планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин: (смена руководства, изменение технологий и масштабов производства, среды деятельности и т.д.).

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Стадии развития и основные особенности целевой ориентации организации :

1.Формирование. Формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. В условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2.Интенсивный рост. Период быстрого роста организации, осознание своей миссии идет активное освоение рынка, формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура). Организационная закреплённость,тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство новых товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление имиджа. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке, то она может перейти к третьей стадии.

3.Стабилизация. Важно максимально стабилизировать свою деятельность. Основная цель, этой стадии, — закрепление на достигнутом. Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса, снижается эффективность деятельности, потеря места на рынке и, возможно, гибелью. Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные. Сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. В соответствии с концепцией процессуальности каждая фирма всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей.

Типы стратегии.1)Предпринимательская - привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента. 2) Динамический рост - нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур.3) Прибыльность - поддержание системы в равновесии. 4) Ликвидация - ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой,

как финансовой, так и психологической. 5) Предпринимательская/ Ликвидация - снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности, спасти предприятие.

Временной цикл. 1) Рождение. 2)Детство.  3)Отрочество. Рост организации осуществляется рывками; организация все больше набирает силу. 4)Ранняя зрелость.  Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.5)Расцвет сил. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации. 6)Полная зрелость. Картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. 7)Старение. Организация вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть. 8)Обновление. Организация в состоянии подняться.

Генеральная целевая, ценностная установка фирмы.1. Установка, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации.2. Установка, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. 3. Установка, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». 4. Установка, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество.

№ 27 Управление персоналом на стадиях формирования, интенсивного роста, стабильного функционирования и кризиса организации.

Стадия формирования организации

Основная задача на этом этапе — поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. На стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда. Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор; Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Стадия интенсивного роста организации Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Стадия стабилизации

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не “доживает” до стадии. На стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Стадия спада (ситуация кризиса)

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатеже-способностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов: продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности; введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд); поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

№ 28 Планирование потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе.

1.Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. Результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

2. Характер оценок потребности в персонале

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, т.к. должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

3. Расчет потребности в персонале

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, где ОП — объем производства;В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:• рабочие-сдельщики;• рабочие-повременщики • ученики;• обслуживающий персонал;• руководящий персонал. Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)ДП = Апл — Абаз

где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл • Кв ,где Кв — коэффициент выбытия специалистов;

3) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2.Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

Потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр • Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 4. Кадровая ситуация в регионе. 5. Назначение анализа кадровой ситуации в регионе. На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:• основных профессионально-возрастных группах;• региональном рынке профессий;• уровне оплаты труда по категориям;• уровне занятости по категориям;• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;• демографической ситуации и демографическом прогнозе;• национальных и культурных особенностях жителей региона.

6.Особенности анализа основных профессионально-возрастных групп.

Проводя анализ, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

7. Специфика анализа регионального рынка профессий.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

• высший слой работников нефизического труда;• низший слой работников нефизического труда;• высший слой работников физического труда;• низший слой работников физического труда;• фермеры и сельскохозяйственные работники.

8. Анализ уровня оплаты труда по категориям, уровня занятости по категориям и информации об учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, нужна информ по специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

9. Показатели, учитываемые при анализе демографической ситуации и демографическом прогнозе основывается на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.