3. Формування творчих колективів, стилі керівництва та організація праці

Формування колективів будь-якої організації включає кадрове планування та вивчення морально-психологічних аспектів створення працездатного колективу.

Кадрове планування передбачає: 1) визначення кількості фахівців у розрізі професій, планування потреби по кожному з етапів; 2) визначення способів залучення та скорочення персоналу; 3) планування використання кадрів відповідно до їх здібностей; 4) планування розвитку кадрового потенціалу; 5) визначення витрат на оплату праці персоналу.

Важливим, а, можливо, головним аспектом, є забезпечення морально-психологічного клімату в колективі, його оптимальних розмірів (максимальна чисельність групи – 5 осіб), чіткість постановки цілей, дотримання й регулювання норм і стандартів поведінки.

Для дослідження міжособистісних зв”язків використовують соціоматриці і соціопрограми.

Соціоматриця для групи

№ з/п	Хто вибирає (ПІБ)	Кого вибирає 1,2,3,4,5	Отримані вибори + -	Всього	Прим.
1	А	Х + + + -	3 1	4
2	Б	+ Х + - -	2 2	4
3	В	+ + Х о о	2 0	2
4	Г	+ + - Х -	2 2	4
5	Д	- - + + Х	2 2	4

Отримані вибори (+) 3 3 3 2 0

(- ) 1 1 1 1 3

Всього 4 4 4 3 3

На основі матриці визначається рівень згуртованості групи, вибирається лідер (неформальний). Для складання соціопрограми встановлюють символіку відношень:

П отім за допомогою запитань проводять соціально-психологічні дослідження. Наприклад, запитання “З ким Ви хотіли б провести вихідний день?” відповіді оформляють графічно.

І дають оцінку після події за допомогою питання “З ким Ви хотіли б працювати над проблемою?”

Як бачимо, формальним керівником є Х, а фактичним лідером – Г.

Формулювання запитань здійснюється комплексно й коректно, відповіді подаються одночасно всіма членами колективу на картках із запитаннями. Результати оформляються інтегральною карткою для всіх відповідей.

Найважливіші ознаки сприятливого морально-психологічного клімату: 1) довіра й вимогливість членів групи; 2) доброзичливість і ділова критика; 3) вільне висловлення власної думки; 4) відсутність тиску з боку керівника; 5) достатня інформованість членів групи; 6) задоволеність належністю до групи; 7) високий ступінь взаємодопомоги; 8) відповідальність за стан справ кожного з групи.

Загалом, дійсність кінця ХХ – початку ХХІ ст. змінює мотиви людської активності, посилює важливість людського фактора розвитку в межах людського капіталу, теоретичні положення якого висунуті Т.Шульцем (США, 1960 р.) [13] і розвинуті d його наступних роботах, за що автор удостоєний Нобелівської премії в галузі економіки. Відповідні ідеї розвиває в 1961-62рр англійський вчений Блау. Ці ідеї знаходять поширення в роботах голландських, французьких, іспанських економістів. Подальшу розробку теорія людського капіталу знаходить у праці американського вченого Геррі Беккера (Becker G.S. Human capital: a theoretical and empirical analysis with special reference to education. – N.Y., 1995), який у 1992 році теж отримав Нобелівську премію.

У практичному плані цей підхід знаходить відображення в змінах організації управління персоналом у Західній Європі – перетворення кадрових служб на служби людських ресурсів. У своїй діяльності ці служби керуються мотиваційними теоріями людського капіталу: здійснюють моніторинг динаміки трудових установок, зміну їх через залучення до управління, організації змішаних комітетів керівників і підпорядкованих працівників, застосовують нетрадиційні форми організації праці (гнучкий графік, розробка програм гуманізації праці й збагачення власне трудового процесу).

Важливе значення для організації роботи групи має стиль керівництва – процес узгодження роботи членів групи. Існують дві основні “шкали стилю”: 1)”шкала влади” від ліберального, демократичного до авторитарного (керовані працівники – суб`єкти управління); 2) “шкала пріоритетів” – керівник ставиться до членів групи як до об`єктів управління. Найчастіше використовуються елементи різних стилів.

Крім того розглядаються стилі управління: Х – авторитарний (пряме регулювання та жорсткий контроль); Y– демократичний (делегування повноважень, поліпшення відносин); Z - японський (довготривала система наймання, колективні права та відповідальність, неспеціалізована кар`єра, наявний контроль і всебічна турбота про персонал).

Наукова організація праці (НОП) – це сукупність заходів забезпечення раціонального використання робочого часу, обладнання, зростання творчих і виробничих здібностей персоналу.

Головною проблемою НОП менеджера є дефіцит часу, для раціоналізації витрат якого необхідно: 1) знати на що витрачається час; 2) витрачати на те, що потрібно; 3) робити все як найшвидше.

Виділяють три причини перевантаженості: 1) недостатнє делегування повноважень; 2) помилкові пріоритети; 3) надмірна зайнятість поточними справами.

За оцінкою В.Парето, концентрація 20% часу на найважливіших проблемах забезпечує 80% результатів, решта 80% - забезпечує лише 20% результатів. За принципом Д.Ейзенхауера завдання поділяються на: “А” – дуже важливі й термінові – виконувати негайно; “В” – важливі, нетермінові – визначити строки для виконання; “С” – менш важливі, нетермінові – делегувати.