2. Організаційна структура підприємства

Поняття організації визначається двома аспектами:

1)інституціональним, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесуальним, коли організація обирає взаємодію людей між собою.

Структура управління відображає форму, тобто побудову, впорядкування суб’єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкта між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість керуючої системи, завдяки чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Керуючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління та структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає впорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структура необхідна для управління різними галузями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку та стратегії підприємства. Залежно від двох основних типів умов підприємницької діяльності на підприємствах (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.

Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні та змішані.

Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від низки факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми та розмір бізнесу. Буває, що у великій організації діяльність в основному зосереджена на одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими великими фірмами, перші діють у географічно обмежених регіонах, інші - майже в усіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати меті та завданням підприємництва. Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є такі характеристики:

-системний підхід;

-оптимальне поєднання централізованого керівництва та самоуправління на місцях;

-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;

-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві та попиті на випущену продукцію;

-широке застосування колективних форм організації управління;

-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи та системи в цілому до зовнішнього середовища.

3.Організаційна структура міжнародних компаній

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівникові відділу маркетингу.

Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжного продажу в загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою. Внаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона створює спеціальні міжнародні відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються в цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президентові фірми . Як правило, такий керівник має досить широкі повноваження в усіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структур полягає в значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати виробничу, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги:

-місцева відповідальність нижнього рівня;

-наголошування на локальні ринки та проблеми;

-поліпшення координації в регіоні;

-використання переваги економічної локалізації операцій;

Недоліки:

-потреба значної кількості осіб з даними лінійних менеджерів;

-утруднення центрального більш економічного обслуговування (персонал та ін.) і прагнення забезпечити такими послугами на регіональному рівні;

-ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з міжнародними відділеннями, мають відносно невеликий обсяг зарубіжного продажу порівняно з продажем всередині країни, обмежену номенклатуру продукції та обмежену географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжного продажу, розширення асортименту випуску продукції та просування фірми до нових економічних регіонів міжнародна дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Два найпоширеніші типи глобальних структур глобальна продуктова структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких її продають. Відмінності в продукції часто зумовлюються тим, що фірма випускає широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності продукції можуть виявлятись у тому, що методи маркетингу недостатньо відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної та збутової спеціалізації та координації.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто зумовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються в різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту та методів маркетингу в цих регіонах.

Вибір структури управління ТНК залежить від певних факторів. В основі формування структури управління компанії лежить необхідність розробки моделі, яка дає можливість максимізувати ефективність управлінської функції та діяльності компанії в цілому. Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури менеджменту ТНК, є:

1. Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях. Якщо компанія займається певним бізнесом, то адекватна структура управління повинна ефективно координувати діяльність різних функціональних підрозділів.

2. Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в межах ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними видами бізнесу, а саме: виробничою діяльністю, наданням фінансових послуг, мати власну збутову мережу. Тому структура управління ТНК повинна відображати ці особливості ведення бізнесу та враховувати обмеження й можливості, які можуть виникати в межах компанії в цілому.

3. Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експортувати свою продукцію до інших країн, у яких компанія здійснює збут лише через своє представництво. Потреба в підрозділах, які виконують різні функції в представництві певної країни, таким чином, залежить від виду операцій компанії на відповідному ринку. Ці операції можуть змінюватися від експортно-імпортних до виробництва й будівництва виробничих потужностей під ключ.

Критерії вибору структури управління ТНК

Сучасні потреби організації та управління ТНК вимагають вирішення складних завдань, які передбачають розробку систем управління, що базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структури менеджменту. При цьому кожна компанія створює систему, яка відповідає її стратегії.

Основними критеріями, яким повинна відповідати структура управління ТНК, є:

1. Здатність організаційної структури компанії створювати передумови для реалізації ключових компетенцій компанії.

2. Відповідність обраної структури управління компанії характеру галузевої та багатонаціональної диверсифікації її діяльності.

3. Можливість використання основних ресурсів компанії згідно з її стратегією та завданнями, які їй відповідають.

4. Адекватність обраної структури управління характеру конкуренції та можливості використання конкурентних переваг, які вона може надати. Отже, стратегії ТНК формуються згідно з конкурентними перевагами, які вони мають. Інтернаціональна стратегія таких компаній повинна відповідати двом основним критеріям: 1) досягнутому рівню присутності компанії на регіональних ринках; 2) цільовій функції, яка реалізується завдяки впровадженню цієї стратегії.

Конкурентні стратегії ТНК формуються під впливом глобальних конкурентних сил, які складаються з конкуренції між продавцями, конкуренції з боку виробників товарів-субститутів, сили постачальників, сили покупців. Вони можуть бути глобальними і спрямовуватися на розвиток ключових компетенцій ТНК та багатонаціональними, орієнтованими на врахування умов ведення бізнесу в приймаючій країні та потреб її національного ринку. Стратегії ТНК корелюються з організаційною структурою компанії, вибір якої залежить від певних чинників. Провідними серед них є рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях; рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності видів діяльності, що здійснюються в межах ТНК; рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює ТНК на кожному з них.

Організаційна структура ТНК може бути функціональною, регіональною, матричною. Кожна з них має свої переваги й недоліки. Тому сучасні системи управління ТНК базуються на комбінації елементів функціональної, регіональної та матричної структур менеджменту. Кожна компанія створює систему менеджменту, яка відповідає стратегії її розвитку.