Теория Портера—Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и тео­рии справедливости.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.

В их модели, представленной на рис., фигурирует пять пере­менных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В модели устанавливается соотношение между уровнем прило­женных усилий, вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель по эле­ментам.

Итак, согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достиг­нутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека), а также от осозна­ния им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от цен­ности вознаграждения и того, насколько человек верит в сущест­вование прочной связи между затратами усилий и возможным возна­граждением.

Достижение требуемого уровня результативности может по­влечь внутренние вознаграждения — такие, как чувство удовле­творения от выполненной работы, уверенность в своей компетент­ности и самоуважение, а также внешние вознаграждения — такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним возна­граждением означает, что может существовать связь между результа­тивностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграж­дениями.

Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, оп­ределяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает, что в соответст­вии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку сте­пени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внут­ренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетво­рение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Но большинство менеджеров находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря дру­гими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результатив­ности.

29. Теории подкрепления мотивации трудового поведения

Сущность теорий подкрепления мотивации. Виды подкрепления. Графики подкрепления. Дизайн рабочих заданий как средство мотивации.

Ответ

  Е.Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

        Развивая эту идею, Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.

        Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название "схемы подкрепления". Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.

        Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

• Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

• Правильное поведение требует регулярного подкрепления;

• Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия;

• He следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением;

• Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией;

• Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Четыре основных типа подкрепления:

Позитивное подкрепление. Представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений. Означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание. Является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится.

Угасание. Предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премияили продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Пять типов графиков подкрепления: один относится к постоянному подкреплению и четыре к частичному.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления:

− Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.

− Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз.

− Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

− Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джекпот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).