12. Портфельный анализ бизнеса с помощью матрицы «Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде»

Сущность и функции матрицы. Методика расчета матрицы. Достоинства и недостатки матрицы.

«Привлекательность отрасли – положение в конкурентной среде»

Разработана компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKensey. Это девятиклеточная матрица в 2-х мерной системе координат. 1ось – отраслевая привлекательность; 2ось – конкурентная позиция.

Долгосрочная отраслевая привлекательность оценивается следующим образом:

1. Выбираются показатели, по которым будет оцениваться привлекательность.

2. Каждому показателю присваивается вес. Сумма весов = 1.

3. Каждый показатель оценивается по шкале от 1 до 10. 10 – наивысшая оценка.

4. Определяется взвешенная оценка.

Оценка конкурентной позиции:

1. Определяется набор ключевых факторов успеха.

2. Определяется относительный вес этих факторов. Сумма весов = 1.

3. Для каждой стратегической зоны бизнеса определяется степень конкурентной силы по шкале от 1 до 5. Max = 5.

4. Дается взвешенная оценка.

Основные стратегические альтернативы матрицы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице влево, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

Достоинства матрицы:

 учет большего количества показателей для анализа;

 определение направлений более успешного развития.

Недостаток матрицы: после проведенного анализа можно определить на какую стратегию нужно ориентироваться по отношению к каждому товару или направлению деятельности, однако ничего нельзя сказать об оптимальном соотношении между видами бизнеса, между товарами и между направлениями бизнеса.

13. Реализация стратегии организации

Сущность и задачи стадии выполнения стратегии. Составляющие выполнения стратегии. Функции высшего руководства при реализации стратегии.

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения.

Он включает в себя:

- последовательное выполнение пунктов стратегического плана;

- распределение обязанностей и ответственности;

- меры стимулирования;

- соответствующий контроль.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам как: ее структура, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Для успешного выполнения стратегии необходимо помнить, что реализуют стратегию не компании, а люди, поэтому, во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, должно быть обеспечено понимание планов и обязательств по их выполнению. Во-вторых, необходимо обеспечить людей необходимыми ресурсами, поставить перед ними цели и фиксировать их выполнение.

Составляющие выполнения стратегии

• отбор талантливых людей на ключевые посты;

• создание устойчивых конкурентных преимуществ;

• определение и использование наилучшей практики;

Функции высшего руководства

Деятельность высшего руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап заключается в том, что высшее руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит большие возможности получения выгод, чем существующий план.