10. Сущность функций менеджмента н их классификация.

Функции менеджмента-это специализированные виды управленческой деятельности являющиеся продуктом процесса разделения и кооперации труда в сфере управления. Общи¬ми функциями управления явл: планнрование, ор¬ганизация, мотивация, контроль. Общие функции управления характеризуют процесс управления во времени. Их содержание не завнеит от специфики деятельности объекта управления. Специальные(конкретные) функции управления характеризуют процесс управления в пространстве. Их содержание отражает отраслевые особенности структуру произ-ва, стадии произ-ного процесса и т.д. То есть их содержание зависит от специфики деятельности объекта управления. Общне и специальные функции взаимос¬вязаны так как выполнение каждой специальной функцией управления предполагает выполнение всех общих функций менеджмента.

11. Специальные функции управления: ….

Спец. функц. управлен. отражают отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса. Именно их на практике осуществляют конкретные руководители. Они определ. направленность на конкретные стороны деятельности и области организации. Примеры спец. функц: маркетинг управления осн. производством, управление закупками, управление персоналом. Взаимосвязь общих и специальных можно объяснить тем что люб. общая функц. сост. из множества специальных; выполнение любой спец. Функции в основе предполагает общие функции.

12. Содержание функции планирования.

Планир. как функция управлен. направлена на формирование модели будущего состояния организации. Сущность этой деятельности раскрывается через такие понятия как прогнозирование, моделирование и программирование. В результ. выполнен. этой функции в организац. формируется система планов (бизнес-план, план производства) Принципы классификац.: - точность, - ясность, - непрерывность, - экономичность, - пропорциональность, Классификац. планов: - по длительности (долгосрочные, среднесрочные, краткосроч); - по содержанию (финансовые, производственные, социального развития, инвестиционные); - по иерархии (общеорганизационные, стректурн. подраздел, индивидуальн).

13.Организац, как функц. – это процесс упорядочения всех элементов и отношений в организации. Организация – это процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия, его отдельных частей. В результ. выполнения данной функции создается структура: структура управления, структ. производства, Содержание функц. организации раскрывается через департаментализацию, нормы управляемости и диапазон контроля, делегирование, ценрализация и децентрализ,полномочия.

14.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делег Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

-линейные; и -аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

15.

, Содержание департаментализации

Департамента-ция-это группировка родственных функций и основных видов работ приводящая к формированию структурных подразделений. Различают следующие виды департа-ции:1)по функцням(бухгалтерия, отдел сбыта).,2)по временн(смены).,3)по продукту(цех готовой продукции, цех упаковки и т.д.).,4)по территориальному признаку(фи-лналы, представительство и т.д.). 5) сбытовая (опт, розница).На практике применяется смешанная департа-ция, поэтомузадачей проектирования организационной структуры явл. выбор и оптимальное сочетание рассмотреных видов департиментализ.

Норма управляемости.

Норма управляемости и диапаз. контроля-это количественно определенное число сорудников в организ. находящихся в подчинении одного руководителя. Значение диапаз. контроля зависит от сложности выполняемых работ, степени их повторяемости и квалификации участников Пример: оптимальным числом сотрудников находящихся в подчинении у руководителя считается 7.

Централизация и децентрализация.

Централиз. - это форма системы менеджмента, когда принятие решений происходит на верхнем уровне руководства. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд решений, а следовательно, и передача ответственности за это решение, на нижние уровни управления организацией. Степень централиз. и децентрализ. может измеряться с помощью след. переменных: 1) число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;2) важность решения для организации в целом;3) степень контроля за исполнением принятого решения. На выбор между централиз. и децентрализ. могут повлиять след. факторы: 1) размеры предприятия 2) стремление частей к самостоятельности 3) наличие соответствующих кадров;4) степень разделения труда;. Децентрализ. облад. рядом преимуществ: 1)повышает объективность принятия решений.,2) делают организ. гибкой и своевременно реагирующей на внешние измененияю.,3) развивает способности руководителей .Недостатки децентрализации явл. ослабление контроля.

16.  Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель; число подразделений, уровней управления; верхний уровень управления – 3-5 человек, средний – 10-12 человек, низший – 25-30 человек.  Считается, что наиболее оптимальное число в норме управляемости – 7. Психологи установили связь этого с особенностями работы головного мозга человека. Д.Вурворд дает такую раскладку норм управляемости: высшее звено – 4 (для штучного производства), 7 (для массового), 10 (для опытного), нижнее – 23 (для штучного), 48 (для массового), 15 (для опытного).

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

17.Оргструктура управления является формой системы управления, она устанавливает должностные связи в организации. ОСУ формируется в результате выполнения функции организации. На формирование структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность, структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала, организационная культура.

К традиционным (механистическим) типам организационных структур управления, выделяемым в зависимости от вида регламентируемых связей относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы: принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.; функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.; хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звен-ность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде. Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками; структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования; организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

18. Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжение из одного центра управления или от руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Ее преимущества: реализация в полном объеме принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, эффективность воздействия в условиях малого бизнеса или при небольших масштабах производства - обусловили относительно широкое распространение линейного принципа управления в построении организаций.

Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления.

Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Преимущества: введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности.

Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.

19. Линейно-функциональная структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа. Ее сущность состоит в том, что при линейном руководстве на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха не непосредственно, а по линии функциональной связи.

Линейно-функциональная структура – одна из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса. Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется по двум направлениям.

1. С усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные. Их особенностью является включение в структуры традиционного типа комплексных, как правило, временных функциональных подразделений, обеспечивающих разработку новых программ, проектов, переход на производство новых изделий, реструктуризацию предприятия и антикризисное управление. Наибольшее распространение получают новые подразделения: управление по проекту, управление нововведениями и др.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Отдельные специалисты, находясь в распоряжении функциональных отделов и выполняя определенные функциональные обязанности, привлекаются одновременно к выполнению работ по тому или иному проекту. Сотрудники, работающие над проектом, находятся в двойном подчинении: функциональному руководителю и руководителю проекта. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полномочий линейного руководителя до чисто штабных полномочий. Если руководитель проекта наделяется линейными полномочиями, т. е. сотрудники проекта подчиняются руководителю по всем вопросам управления, то в этом случае образуется проектная оргструктура. В матричной структуре руководители проектов отвечают за планирование проекта, координацию всех работ по проекту, распоряжаются выделенными ресурсами, контролируют ход и результаты проектных работ. Функциональные руководители отвечают за профессиональную подготовку, уровень квалификации сотрудников, решают где и как должна быть выполнена та или иная работа.

2. Для приближения центров принятия решений к рыночным условиям совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Ее основными элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат. В этой структуре значительная часть полномочий центральным аппаратом делегируется отделениям. Отделения получают оперативную самостоятельность, функционируют как автономные, относительно независимые центры прибыли, образуемые по продуктам, рынкам, регионам, либо конкретным видам деятельности.

Организационная структура является основой системы управления

20.  Программно-целевая структура – это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

Это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).  К преимуществам можно отнести:  -способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки; 

-кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели; 

-централизация управленческих функций. 

Недостатки такой структуры:  Многоступенчатость в процессе принятия решений;

Разноподчиненность исполнителей программы; Высокая ресурсоемкость и другие.

21. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.  Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;

• организационные структуры, ориентированные на потребителя;

• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.  Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.  Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.  При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Рисунок 1. Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 2. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.  Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход: 1. Глобальноориентированная

2. Глобальноориентированная

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

1. Преимущества:

-использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

-этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

-отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

-перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

-развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

2. Недостатки:

+дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

+противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

+возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

+неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

+затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

+возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

22. Сетевая структура предполагает, что организация передает выполнение отдельных видов деятельности (производство, сбыт, бух. учет) отдельным фирмам, работающим по контракту. Во главе социальных организаций стоит небольшая главная фирма (брокер, посредник). Три вида сетей: 1. Внутренняя – предполагает формирование рыночных отношений между подразделениями, то есть подразделения производят товары или оказывают услуги по ценам, установившимся на открытом рынке. Внутренние сети формируются чаще всего в добывающих отраслях, которые требуют значительных капитальных вложений. 2. Стабильная – включает поставщиков сырья и материалов, производителя, дестрибьютера, которые действуют на основе долгосрочного контракта. Преимущественно в добывающих отраслях. 3. Динамичная – реализуется для конкретного проекта или производства продукта, а затем размыкается. Такие сети используют с невысоким уровнем технологий и коротким производственным циклом или, напротив, в динамически развивающихся отраслях. Сети чаще всего включают небольшие или средние компании. Сетевая организация построена на принципах координации и конкуренции. Она позволяет выбирать наилучшие фирмы для включения в сеть, обеспечивает координацию деятельности и конкуренцию между участниками за продолжение работы в сети. Сетевая компания отличается небольшим количеством уровней управления, а также существенным изменением роли менеджера с организационно-распорядительной на роль связанную с лидерством, формирование команд, обучение и помощь, консультации работников в решении поставленных задач. Преимущества (возможности): 1. Позволяет сконцентрировать ресурсы организации на приоритетных сферах специализации; 2. Позволяет привлекать к работе наилучшие в своем роде компании; 3. Снижаются затраты на содержание управленческого персонала; 4. Повышается гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды. Недостатки: 1. Усложняется работа участников сети по причине неопределенности будущего участия в сети и разнородности участников; 2. Усложняется контроль за работой участников сети со стороны головной фирмы; 3. Высокая зависимость организации от кадрового состава; 4. Снижается лояльность рядовых работников к менеджменту по причине неопределенности будущего. Растет текучесть кадров; 5. Замедляется процесс формирования корпоративной культуры.