37. Нормы и правила поведения человека в организации

Поведение человека — сово­купность осознанных, социально значимых действий, обусловлен­ных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявля­ется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющей­ся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязан­ностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

    Достичь данной цели можно различными путями.

    Первый - подбор лю­дей с необходимыми качествами.

    Второй - организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направле­нии.

    Поведение человека в организации определяется его собст­венными (личностными) чертами, цели, которые он преследует, настроение, а также влиянием условий формиро­вания индивидуальной деятельности — особенностями окружающей его среды, условия, в которых находится, возможности и другие факторы.

Внутренние (субъективные) факторы

     Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, вос­приятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).

     Любая личность характеризуется:

    ♦ общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, ра­ботоспособность, организованность, общительность и пр.);

    ♦ специфическими   свойствами   (способность  к тому  или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (восприни­мать, мыслить, учиться, работать);

    ♦ элементарными частными (решительность,  настойчивость,  музыкальный  слух,  критич­ность мышления  и  пр.);

    ♦ сложными частными,  в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), спе­циальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конст­руктивными, т.е. направленными на создание конкретных объ­ектов в тех или иных сферах деятельности);

    ♦ подготовленностью  к определенному  виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);

    ♦ направленностью (ориентированностью социальной актив­ности, возникающей под воздействием социальных моментов — интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

    ♦ определенным складом характера;

    ♦ биологически   обусловленными   особенностями   (напри­мер, темпераментом);

    ♦ психологическими особенностями: диапазоном деятельно­сти("широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным;стилем работы (форма воздействия, основываю­щаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (ха­рактеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);

    ♦ психическим состоянием, т.е. стойкими психическими яв­лениями, присущими человеку в течение сравнительно дли­тельного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.).

     Основными движущими факторами поведения человека можно назвать следующие: мотивацию, восприятие, крите­риальную основу.

     В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведе­ния человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация — ключ к понима­нию поведения человека и возможностей воздействия на него.

     Восприятие — процесс организации и интерпретации пред­ставлений об окружающем мире. Субъективный характер восприятия приводит к полному или частичному искаже­нию или потере информации и возникновению субъективной реакции на воспри­нимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие оказывают влияние обстоятельства объективного и субъективного характера:

   • ситуация, в которой поступает информация или происхо­дит знакомство (если она позитивна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем объект этого на самом деле заслуживает, и, наоборот, в негативной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле);

   • глубина видения реальной ситуации (много знающий и понимающий человек обычно спокойнее относится к другим людям и происходящим событиям, менее склонен их драмати­зировать или превозносить, чем тот, чей кругозор ограничен);

   • личностные и социальные характеристики воспринимае­мого объекта (манера поведения, доброжелательность, внеш­ность,  пол,  возраст, национальность, служебное положение и пр.);

   • стереотипы (стандартный набор упрощенных представле­ний о сложных явлениях и объектах окружающей действитель­ности, содержащие их односторонние описания, принимаемые за полные)

     К критериальной основе поведения человека относятся те ус­тойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут при­нять совершенно разные решения. Критериальная база любого человека складывается из следующих элементов:

    ≈ расположение к людям,

    ≈ ценности, разделяемые человеком

    ≈ верования, которых придерживается

     В ценностных ориентациях большую роль играют групповые нор­мы, или правила, принципы, принятые в коллективе. Это, например:

    ♦ гордость за свою организацию;    ♦ получение нормальной прибыли    ♦ коллективный труд в данной группе;    ♦ приверженность к нововведениям;    ♦ лояльность к клиентам и заказчикам;

    ♦ защита членов группы с позиций честности и справедливости и др.

    

Внешние (объективные) факторы

     В числе внешних факторов влияющих на поведение работника организации можно выделить: личный круг общения, включаю­щий эмоциональные связи, и служебный, определяемый должностными обязанностями.

     На практике выделяют:

    ≈ круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации;

    ≈ круг периодического общения, где рассматрива­ются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации;

    ≈ круг эпизодическо­го общения, охватывающий в потенциале всех сотрудников и личных знакомых.

Роли, выполняемые человеком, различаются направленностью, степенью определенности, фор­мализации, эмоциональности. Роль диктует правила поведения, делает предсказуемыми поступки людей. На ролевое поведение влияют:

   ♦ характер индивида, истолкование им своей роли, ее приемлемость, соответствие возможностям и желаниям;

   ♦ статус — оценка окружающими личности данного субъек­та и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожи­даемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным инеформальным (первый опре­деляется должностью его обладателя, привилегиями, заработ­ком, второй — личностными свойствами, позволяющими влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями, опытом, культу­рой, связями, нравственными качествами).

         Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются ос­новополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации.

     Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полно­стью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не вхо­дить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном за­висят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих лю­дей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

     Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, при­нятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и явля­ется хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, проти­воречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне жела­тельны, приносят определенное удовлетворение (у руководите­лей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонст­рировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости ду­мать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руково­дство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблаго­приятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоя­щих задач, а достижение комфортного состояния.

     Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отка­заться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспосо­биться к организационному окружению.

      Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей орга­низации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынуж­денной, внешне навязанной, что обусловлено как непонимани­ем важности, необходимости ценностей и норм поведения в орга­низации, так и отсутствием соответствующих навыков и при­вычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, пося­гательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип пове­дения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве слу­чаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей боль­шой ущерб.

38. Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Стадии организационных изменений:

• "Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.

• "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

• "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

39.  Организационная культура - это культура обеспе­чения упорядоченности и согласованности функциони­рования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной куль­туры позволяет обеспечить организованность деятель­ности по реализации миссии и целей организации. Вы­работка самой миссии остается при этом вне поля органи­зационной культуры. Последняя включает в себя только организационное целеполагание - установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии орга­низации.

1. Сильные и слабые. Сила определяется: толщиной культуры (множеством уровней веры); степенью разделяемости культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры. Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние своих членов, возникает большая приверженность организации. Люди знают как себя вести и не испытывают чувства неопределенности. Для слабой характерно отсутствие четких установок и единой программы деятельности. Взаимоотношения между отдельными составляющими оргкультуры отличаются внутренней противоречивостью. Слабая культура не способствует эффективной реализации миссии и целей организации. 2. Динамические и статические. Динамические – готовы к быстрым и существенным изменениям: быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры оргдеятельности. Они легко набирают знания и осваивают новые средства и предметы материальной культуры. Статические основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций. База знаний и предметов материальной культуры меняется медленно. 3. Активные и пассивные. Статические apriori являются пассивными. Активные культуры – сила в совершенствовании ее собственной внутренней организации, т.е. нужен не только внешний импульс. 4. Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленные – действия всех подсистем скоординированы (результат должен быть достигнут наиболее рациональным способом). Неориентированные – нет эффективного обеспечения реализации  миссии. Ценит главным образом не результат, а процесс. 5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные – обращены во вне, к другим культурам, находятся в области внешнего функционирования. Интравертные культуры – это культуры, обращенные во внутрь себя. Культура реализует внутренние цели организации, при этом все необходимое есть в ее арсенале, либо она может выработать сама. 6. Открытые и закрытые. Открытые культуры способны осуществлять культурный обмен. Закрытые обратно. Но эти понятия относительны. Активно открытые: культуры заимствования; культуры вторжения. Пассивно открытые – культуры допуска. 7. Конформисткие и конфронтационны. Конфронтационные – очень  слабые  культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают особенностью подстраиваться под другую, более сильную культур. Конформизм, как правило, связан с кризисом в культуре и в самой организации. Конфронтация – способна к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. 8. Субъективистские и объективистские. Субъективистская – это не культура организации, а культура тех лиц, которые реализуют миссию. Объективистская культура мало зависит от личностных качеств и культурных позиций отдельных членов. Она содержит единые, разделяемые членами организации ценности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности, возможные варианты реагирования на самые разнообразные изменения окружающей действительности. 9. Индивидуалистические и коллективистские. Индивидуалистические – члены организации действуют исходя из собственных интересов, реализуя собственные цели. Коллективистские – каждая организация действует исходя из коллективных интересов и коллективных целей. Культуру организации можно классифицировать по множеству признаков. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида: 1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; 2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; 3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции. Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации: • культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры; • культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения; • культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи означает способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении; • культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) гр 40. Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действи­тельно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизма­ми внедрения, одновременно являются спосо­бами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со сто­роны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организа­ции накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или произ­водят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко уко­ренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени. Динамика изменений. Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человечес­кой системе, могут быть взяты  из работы Курта Левина (Kurt Lewin, 1947)  Любая человеческая система направлена на под­держание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды. Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности систе­мы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Функция когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представле­ния, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и, таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуе­мости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с тече­нием времени. «Размораживание Противоречащие данные - это любая информация, показывающая организа­ции, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Когнитивное реструктурирование.  «Замораживание». Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замора­живание», Механизмы изменения и стадии формирования культуры. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможнос­ти для изменений. Таблица 7.1. Механизмы изменения культуры Стадия развития организации Механизмы изменения Основание и ранний рост, развитие 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур Средний возраст 4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактор Зрелость и закат 7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны» 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Управление посредством преобразования 10. Изменение путем навязывания убеждений 11. Разрушение и перерождение

