Содержание   Введение…………………………………………………………………...……... 1.Аналитическая  часть. Анализ  хозяйственной деятельности  ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат » 1.1 Краткая характеристика  ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат » ……….2 1.2 Характеристика  входных потоков …………………………………………. 4 1.3 Характеристика  и анализ функциональной подсистемы  снабжения  ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат » ………………………………………. 8 2. Научно-методические  основы логистики  снабжения                            ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат » 2.1 Цели и задачи  логистики снабжения……………………………………… 18 2.2 Метод выбора  и оценка поставщика……………………………………….20 2.3 Составление  спецификации товара……………………………………….. 24 2.4 Технология  ведения переговоров…………………………………………. 28 3.Проектная  часть. «Логистика  снабжения». 3.1 Определение  ведущих номенклатурных позиций  в материальном потоке по методу  ABC-анализа в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат » ……....... 34 3.2 Выбор поставщика…………………………………………………………. 52 3.3 Технология  ведения переговоров с поставщиками  в                                ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат  » ……………………….......................59 3.4 Разработка  требований к заполнению спецификации потребностей…… 64 Заключение……………………………………………………………………..68Список литературы……………………………………………………………69        Приложение                                                         Введение.                   Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.        На сегодняшний день для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.       Наиболее подробно разобраться с формированием входных потоков, позволяет понятие "логистика снабжения". Это направление логистики охватывает не только управление процессами отдельных закупок, но и всю систему снабжения предприятия. А значит, обязательно включает в себя взаимодействие с поставщиками, принятие стратегических решений (производить или закупать), управление качеством в системе снабжения и развитие внутренней интеграции с другими подразделениями компании.       Целью данной курсовой работы является разработка организационно-методических документов процесса снабжения.      Для реализации поставленной цели в курсовом проекте решались следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы логистики снабжения. произвести характеристику и анализ входного материального потока при помощи АВС-анализа. разработать методику оценки выбора поставщиков разработать технологию ведения переговоров при выборе поставщика разработать требования к заполнению к спецификации. разработать анализ функционирования подсистем.

      Объектом  исследования данной курсовой работы является ОАО  «Нижнекамский хлебокомбинат.». ОАО  «Нижнекамский хлебокомбинат » -это крупное и стабильно работающее предприятие пищевой промышленности.         Предметом данной работы – совершенствование процесса снабжения предприятия на основе логистики.                                                                1.Аналитическая часть. Анализ хозяйственной деятельности                          ОАО   « Нижнекамский хлебокомбинат ».        1.1 Краткая характеристика ОАО « Нижнекамский хлебокомбинат »              ОАО “Нижнекамский хлебокомбинат” - одно из крупных стабильно работающих предприятий пищевой промышленности города Нижнекамска и Республики Татарстан. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» работает с 1961 года, когда персонал составлял всего 30 человек, а объем производства около 600 кг хлеба в сутки. В открытое акционерное общество предприятие было преобразовано в 1996 году. Уставный капитал составил 8567 тыс. руб. Крупнейшим акционером является холдинговая компания «Ак Барс» и ООО ТД «Ак Барс» - 38,9%. Также акционерами предприятия являются ОАО «Камазернопродукт» - 25% и трудовой коллектив - 14,3%. Таким образом, государство не участвует в уставном капитале данного предприятия.          Занимаемая предприятием площадь составляет 1,8 га. Из них производственная площадь - 13315 кв.м, теплая стоянка - 0,1663 га. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» обеспечено всей требуемой инфраструктурой, энергетическими и транспортными коммуникациями, современными средствами связи. Планировочное решение хлебокомбината выполнено на принципах функционального и санитарного зонирования территории, в соответствии с которыми вспомогательные объекты отделены от основного производства.      Основными видами деятельности ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат» являются: выработка, производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и сухаро-бараночных изделий; торгово-коммерческая деятельность; деятельность по производству, реализации и организации потребления  продукции общественного питания.                Организационная структура системы управления ОАО                             « Нижнекамский хлебокомбинат »       Организационная структура системы управления представлена в приложении 1.      Схема логистической системы организации  ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»                

       

       

       

        

       

                                           Рис. 1. Схема логистической системы организации ОАО                    «Нижнекамский хлебокомбинат»           В рамках технологических возможностей ведется постоянная работа по обновлению и расширению ассортимента продукции. Но в тоже время жесткие условия  рыночных отношений требуют интенсивных  работ по реконструкции и обновлению оборудования. Становится неэффективной  работа на установленном ранее оборудовании со значительным удельным расходом энергоресурсов.      ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» с  момента своего пуска является основным поставщиком хлеба в городе Нижнекамске, Нижнекамском районе и близлежащих  районах. Каждый день ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат» производит 38 тонн хлебобулочных, более 1 тонны кондитерских и сухаро-бараночных изделий.      ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» уделяет  особое внимание качеству продукции  и соблюдению всех норм и стандартов. В цехах на каждой стадии производства, начиная с сырья и заканчивая готовыми изделиями, осуществляется непрерывный  бактериологический и технологический  контроль. Для этого на предприятии  работает лаборатория, оснащенная всем комплексом современного оборудования. В результате внедрения передовых  решений качество продукции предприятия  улучшается, что подтверждается сертификатом международных стандартов качества по системе ХАССП.      ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», находящийся  в постоянном поиске передовых технологий, первым в Татарстане обратилось к  зарубежному опыту. В частности, стало использовать сырье фирмы  «Делер», а с 1997 года ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат» сотрудничает с бельгийской  фирмой «Пуратос», что позволило  значительно расширить ассортимент  выпускаемых кондитерских изделий.      Особенности рыночной экономики потребовали  изменения структуры служб предприятия, а также создания новых, самостоятельных, таких как, ООО «Торговый дом  «Азык», который через сеть фирменных  магазинов реализует и рекламирует  продукцию хлебокомбината. Сейчас ТД «Азык» полностью входит в состав холдинговой компании «Ак Барс».      Нижнекамский хлебокомбинат развивается стабильно и уверенно, сохраняя и постоянно упрочняя свои позиции. В планах предприятия – дальнейшая закупка нового оборудования, расширение рынка сбыта, достижение наиболее высоких темпов роста продаж и увеличение прибыли. При этом качество и натуральность продукции остаются основными приоритетами. «Каждый день в Вашем доме!» - не просто слоган  Нижнекамского хлебокомбината - это доверие и признание потребностей.                                                                                                                       1.2 Характеристика входных потоков.       Входной материальный поток – это материальные ресурсы определенных видов, в определенных количествах, поступаемые на предприятие из внешней среды от определенного поставщика к определенному получателю из одного определенного места в другое в заранее оговоренный срок.       Входной материальный поток компании ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат » состоит из следующих  групп номенклатурных позиций: 

 Готовое сырьё Упаковка для готовой продукции Хлебопекарное оборудование

       Учитывая  специфику работы предприятия, можно сделать вывод, что все группы номенклатурных позиций являются главными для работы предприятия, и поставляются с периодичностью, т.к. срок хранения большинства товаров больше  полугода, кроме некоторых позиций,где поставка их идёт регулярна. Спрос на упаковку стабильно высок. Отсутствие этих позиций на складе может привести к невозможности оказания услуги по транспортировке.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   Таблица 1                              Описание входного материального  потока 

	Наименование  номенклатурной позиции	Един.измерения	Цена закупки(руб)	Объем закупки  за год	Общая стоимость	Удельный вес	Характер поставок
1	Маргарин столовый молочный	кг	45	890712	40082040	29.677	постоянный
2	Мука в/с	кг	15	900982	13514730	10.006	периодичный
3	Дрожжи прессованные	кг	30	384000	1152000	8.529	периодичный
4	Масло растительное нерафинированное	кг	41	218652	8964732	6.637	постоянный
5	Мука кукурузная	кг	11	50400	554400	4.030	периодичный
6	Соль	кг	12	444000	5328000	3.944	периодичный
7	Маргарин для  сл.теста	кг	54	92244	4981176	3.688	постоянный
8	Масло сливочное 82.5%	кг	199	23844	4744956	3.513	постоянный
9	Патока карамельная	кг	20	229896	4597920	3.404	периодичный
10	Джем Малиновый	кг	60	52068	3124080	2,313	периодичный
11	Яйцо	шт	3	900000	2700000	1.999	постоянный
12	Мука 1 сорт	кг	12	200928	2411136	1.785	постоянный
13	шкаф предварительной  расстойки	шт	1200000	2	2400000	1.776	Разовый
14	мягкая карамель «к»	кг	28	76032	2128896	1.576	периодичный
15	Молоко сухое  цельное	кг	56	36216	2028096	1.501	периодичный
16	Сахар-песок	тонн	25	80000	2000000	1.48	постоянный
17	Мак пищевой	кг	70	20904	1463280	1.083	периодичный
18	Молоко сгущ.варен. 12%	кг	35	35376	1238160	0,916	периодичный
19	Пакеты  для хлеба без  печати	шт	0.5	24000000	1200000	0,888	периодичный
20	Мука рж/о	кг	12	70210	842520	0,623	периодичный
21	Масло горчичное	кг	40	20820	832800	0,616	периодичный
22	Шкаф  расстойный	шт	405000	2	810000	0,500	периодичный
23	Гофрокороб 380х380х300	шт	32	25000	800000	0,497	разовый
24	Масло сливочное 72.5%	кг	121	6300	762300	0.480	постоянный
25	Пакеты цветные	шт	0.6	1260000	756000	0.467	периодичный
26	Изюм	кг	45	16284	732780	0.327	периодичный
27	Творог 9%	кг	60	12156	729360	0.325	постоянный
28	вишневый наполнитель	кг	32	22320	714240	0.320	периодичный
29	Солод красный	кг	75	9360	702000	0,3	периодичный
30	Арахис дробленый (жар)	кг	70	9360	655200	0,27	периодичный
31	Сметана	кг	60	10724	644520	0.269	постоянный
32	Какао порошок	кг	120	5256	630720	0.250	периодичный
33	Гофрокороб 335х245х300	шт	20	30000	600000	0,215	постоянный
34	Тестомес	шт	300000	2	600000	0.215	разовый
35	ананасовый  наполнитель	кг	27	21396	577692	0,208	периодичный
36	Плёнка ВООР	кг	80	7000	577692	0,2	периодичный
37	Туннельный  термоупаковщик	шт	280000	2	560000	0.194	разовый
38	Сыворотка молочная сухая	кг	35	15432	540120	0.187	постоянный
39	Плёнка ламинированная	кг	67	8000	536000	0,176	периодичный
40	Пакеты для  хлеба	шт	0.5	1020000	510000	0.165	постоянный
41	Мука амарантовая	кг	10	50760	507600	0.16	постоянный
42	Яичный порошок	кг	55	8640	475200	0.154	периодичный
43	Хлебопекарная ярусная печь	шт	100000	3	300000	0.149	разовый
44	Джем Вишнёвый	кг	55	6408	352440	0.142	периодичный
45	Тестораскаточная  машины	шт	150000	2	300000	0.14	разовый
46	Хлебопекарная ярусная печь	шт	100000	3	300000	0.14	разовый
47	Джем Абрикосовый	кг	50	4812	240600	0,135	постоянный
48	Джем Апельсиновый	кг	50	4812	240600	0.135	постоянный
49	Дрожжи сухие	кг	120	2000	240000	0.129	периодичный
50	Подовый лист	шт	800	300	240000	0.129	периодичный
51	Мукопросеиватели	шт	80000	3	240000	0.129	разовый
52	Лента клипсовая	м	30	7200	216000	0.122	постоянный
53	Черника (заморозка)	кг	40	4032	161280	0.122	периодичный
54	начинка «яблоко» (проспона)	кг	25	6000	150000	0.119	периодичный
55	Патока свекловичная(меласа)	кг	18	8000	144000	0.115	периодичный
56	Фундук жареный	кг	100	1344	134400	0.11	периодичный
57	Зерно пшеницы	кг	10	13284	132840	0.098	периодичный
58	Курага	кг	50	2244	112200	0.082	периодичный
59	Мука ячменная	кг	20	10040	100400	0,074	периодичный
60	Брусника (заморозка)	кг	58	1740	100920	0.074	периодичный
61	Корица	кг	36	2748	98928	0.073	периодичный
62	Сода пищевая	кг	30	2604	78120	0.057	периодичный
63	Глазурь кондитерская	кг	40	1740	69600	0.051	постоянный
64	Соль углеамонийная	кг	8	7860	62880	0.046	периодичный
65	Соль "Экстра"	кг	7	8907	62349	0.046	периодичный
66	Малина (заморозка)	кг	40	1524	60960	0.045	периодичный
67	Плёнка цветная 30*430	кг	50	12000	60000	0.044	постоянный
68	Дозаторы начинок	шт	30000	20	60000	0,044	разовый
69	Масло растительное	кг	48	12000	57600	0.042	постоянный
70	Молоко сгущ.варен. 8,5%	кг	30	1872	56160	0.041	постоянный
71	Осолодованное рж.зерно	кг	9	5964	53676	0.039	периодичный
72	Ванильный крем сухой «crem eco»	кг	36	1296	46656	0.034	периодичный
73	Кориандр	кг	41	1116	45756	0.033	периодичный
74	Улучшитель  «Мажимикс» Синий	кг	38	996	37848	0.028	периодичный
75	Столы	шт	700	50	35000	0.025	разовый
76	начинка термостабильная  «кремфил какао»	кг	40	780	31200	0.023	периодичный
77	Хлебопекарные формы	шт	100	280	28000	0.02	периодичный
78	Лимонная кислота	кг	40	660	26400	0.019	периодичный
79	Отруби пшеничные	кг	8	3124	24992	0.018	периодичный
80	Улучшитель  «Мажимикс» Голубой	кг	40	456	18240	0.0134	периодичный
81	Солод белый	кг	60	300	18000	0.0133	периодичный
82	Ванилин	кг	40	444	17760	0.0131	периодичный
83	Перец душистый	кг	45	400	18000	0.013	периодичный
84	поддоны	шт	60	200	12000	0.008	периодичный
85	Имбирь молотый	кг	30	320	9600	0.0071	периодичный
86	Мука 2 сорт	кг	10	1044	10440	0.0077	периодичный
87	Улучшитель "Олимпиал Софт"	кг	38	256	9728	0.0072	периодичный
88	Перец черный молотый	кг	40	228	9120	0.0067	периодичный
89	Сорбат калия	кг	30	300	9000	0.0066	периодичный
90	Ароматизатор "Чёрная смородина"	кг	30	240	7200	0.0053	периодичный
91	Кардамон молотый	кг	30	240	7200	0.0053	периодичный
92	Улучшитель "Бротстабил"	кг	40	150	6000	0.0044	периодичный
93	Ароматизатор"Клюква 95"	кг	25	240	6000	0.0044	периодичный
94	Улучшитель  «Мажимикс» Фиолетовый	кг	35	168	5880	0.0043	периодичный
95	Соль декоративная (украшение для х/б изделий)	кг	10	350	3960	0.0029	периодичный
96	Молоко сухое  обезжиренное	кг	20	127	2540	0.0018	периодичный
97	Мука зародышей  пшеницы	кг	7	236	1764	0.0013	периодичный
98	Ароматизатор "Лимон"	кг	34	12	408	0,00011	периодичный
99	Тмин	кг	40	40	1600	0.0011	периодичный
100	Гвоздика молотая	кг	30	70	2100	0.001	периодичный
101	Крахмал	кг	80	12	960	0.0007	периодичный
102	Ароматизатор "Вишня"	кг	34	24	816	0.0006	периодичный
103	Ароматизатор  «Абрикос»	кг	30	24	720	0.0005	периодичный
104	Ароматизатор  «Апельсин»	кг	30	24	720	0.0005	периодичный

                                      Нематериальный входной поток - это поток услуг, генерируемый логистической системой в целом или её подсистемой, с целью удовлетворения внешних и внутренних потребителей.                                                                                            Таблица 2            Описание входного нематериального потока      

№ п/п	Наименование  услуги	Общая стоимость за год	Характер  закупки услуги
1	Транспортировка	300000	По  мере необходимости
2	Банковские	400000	Годовое обслуживание
3	Аренда помещений	1800000	Годовое обслуживание
	Охранные услуги	300000	Годовое обслуживание
	Услуги ЖКХ	500000	Годовое обслуживание
	Страховые услуги	200000	По  мере необходимости
	Пользование Интернетом и телефоном	100000	Годовое обслуживание
5	Ремонтное обслуживание	2000000	По  мере необходимости
	ИТОГО:	5600000

                                1.3 Характеристика и  анализ функциональной  подсистемы  снабжения                Отдел снабжения обеспечивает не только производство необходимым сырьём и материалами, а так же специальной одеждой, химией, столярными и слесарными инструментами и т.д. Отдел снабжения разрабатывает план снабжения производства сырьём, материалов и топлива на предприятии, обеспечивает их хранение. Одной из главных задач отдела является ускорение оборачиваемости материальных ресурсов, улучшение организации складского хозяйства, организация центрального завоза сырья и материалов; отдел обеспечивает соблюдение норматива запасов материальных ресурсов.      Основные  задачи, стоящие перед органами снабжения, сводятся к следующему:

правильное определение потребностей предприятия и организаций промышленности в средствах производства правильное распределение важнейших средств производства между отдельными потребителями и обеспечение минимальных затрат, связанных с заготовкой, транспортировкой и хранение средств производства своевременное обеспечение предприятия сырьём, материалами и другими средствами производства в необходимых количествах, ассортименте и качестве, обеспечивающих бесперебойное выполнение планов производства ускорение продвижения материалов и других предметов материально-технического снабжения от поставщиков к потребителям и сокращение расходов, связанных с заготовкой и перевозками – организация разработки норм расхода с учётом рационального использования сырья, материалов и других ресурсов, осуществление контроля за их экономным использованием определение необходимых размеров запасов сырья, материалов и топлива рациональное использование складского и транспортного хозяйства и правильная организация хранение  и учёта материалов

       В хлебопекарной промышленности удельный вес сырья и материалов в себестоимости  продукции составляет примерно 91%, в  т.ч. сырьё 84%.Это значит, что нормальное обеспечение предприятия сырьём и материалами, а также рациональное их использование является из важнейших  задач, обеспечивающих ритмичную работу предприятия и повышение их экономической  эффективности. В основе планирования лежит расчёт потребностей в средствах  производства на предприятиях. Планирование материально-технического снабжения  играет важную роль в коммерческой деятельности на предприятии.                                                                                     2. Научно-методические основы логистики снабжения                            ОАО  « Нефтекамский хлебокомбинат »                                                     2.1 Цели и задачи логистики снабжения. Логистика снабжения - это подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему. Сырье, основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия и запасные части поступают с рынка закупок на склад предприятия непосредственно, либо через сеть промежуточных складов торгово-посреднических организаций.                 Главной целью отдела  снабжения является - гарантировать, надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.      Основные  цели:      1. Оптимальные сроки поставки материальных ресурсов и предоставления услуг. Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока материалы ложатся дополнительным бременем на оборотные фонды и складские помещения предприятия.       2. Оптимальный размер партии поставки, т.е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемой продукции негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении оптимального баланса.      3. Поддержание и повышение качества. Материалы или услуги должны поставляться необходимого уровня качества, иначе конечный продукт не будет соответствовать принятым стандартам, что приведет к росту логистических издержек. Затраты на доведение качества до стандартного уровня могут быть весьма значительными. Необходимо постоянно повышать качество снабжения и обеспечивать конкурентоспособность товаров и услуг на мировом уровне, что требует внимания к качеству закупаемых материалов.      4. Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам или за счет снижения общих логистических затрат, является весьма весомой.      5. Поиск компетентных поставщиков и развитие отношений с ними. Работник, отвечающий за выбор поставщика, проводит тщательный поиск и анализ возможных поставщиков, причем анализ желательно проводится по нескольким критериям:  по качеству предлагаемой продукции, возможности своевременной доставки, цене, сервису и т.д. Также важным критерием является оценка риска при осуществлении закупок.      6. Повышение конкурентоспособности компании. Основные задачи исследования рынка закупок заключаются в регулярном сборе и оценке информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок.        Сегодня очень большой популярностью  в логистике снабжения пользуется метод АВС-анализа.      Метод ABC представляет собой анализ, с помощью  которого определяют степень распределения  конкретных характеристик между отдельными элементами какого-либо множества. С точки зрения снабжения анализируется количественная и стоимостная структура приобретаемого сырья и материалов.            Идея ABC-анализа строится на основе  принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время принцип широко известен как «правило 20 на 80».        Самая простая разновидность ABC-анализа - это отсортированный по убыванию список параметров. Если номенклатурный перечень не превышает 100 наименований, такой сортировки бывает достаточно. Сложнее выделить значимые позиции, если на складе хранится несколько десятков тысяч наименований товара. Именно в таких случаях и используется развернутый АВС – анализ.      Данный  метод анализа получил большое  развитие, благодаря своей универсальности  и эффективности. Результатом АВС  анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.       Проведение  анализа необходимо начинать с выбора объектов, значимость которых мы хотим определить, и актуальных параметров объектов, по которым мы будем проводить анализ. Проведение анализа начинают с выбора объектов и определения их актуальных параметров.       Объектом может быть товар, товарная группа, поставщик, клиент, заказ и т. д.             В качестве параметра можно выбрать: средний или текущий товарный запас в рублях, штуках, коробках или паллетах; объем продаж за период, доходность товара, количество заказов клиентов и т. п.        Далее следует определение групп  А, В и С.      Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров   выбранных объектов Рассчитать эту долю с накопительным итогом. Присвоить значения групп выбранным объектам.

     Рекомендуемое распределение:                   Группа А – объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 80 % от общей суммы параметров.                   Группа В – следующие за группой А объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 95 % от общей суммы параметров.                   Группа С – оставшиеся объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 95 % до 100 % от общей суммы параметров.      Такой анализ используется обычно при составлении  оптимального заказа с учетом спроса потребителей, помогает в решении  задач относительно экстраполяции  прошлых тенденций на будущее.                                                                                                                                                                     2.2 Метод выбора и оценка поставщика       Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:   1)определение списка потенциальных партнеров;   2)составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;   3)выбор надежного поставщика для размещения заказа.       Основная  цель на данном этапе - выбор компетентного  поставщика, который обладает потенциалом  для развития долгосрочных партнерских  отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться: 

методики выбора поставщика;  разные способы оценки поставщиков;  положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);  технологии ведения переговоров;  схемы анализа и оценки функциональных циклов 

     и результатов выполненных закупок.        Необходимо  выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков  придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного  сотрудничества ваша компания может  оказаться зависимой от условий  и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.       Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.      Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние  границы стоимости (на предприятиях среднего размера колеблются в районе от 100 до 300 тыс. руб.), а для конкурсных поставок - минимальная сумма контракта.      На  этапе согласования оптимальных  параметров поставки отдел снабжения  вступает в тесное логистическое  взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой  управления запасами или отделом  логистики.      Существует  несколько методов выбора поставщика:

Метод доминирующих характеристик

     Метод состоит в сосредоточении на одном  выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода — в простоте, а недостаток —  в игнорировании остальных факторов — критериев отбора.

Метод оценки затрат

     Этот  метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получаются данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий)      Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы/выигрыши (при этом учитываются логистические  риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).      По  существу это — разновидность  метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

Метод категорий предпочтения

     В этом случае оценка поставщика, в том  числе и выбор способа его  оценки, зависит от информации, стекающейся  из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности  поставщика производить высокотехнологичную  продукцию и могут компетентно  судить о ее качестве, диспетчерская  докладывает о сроках доставки закупаемых МР, производственные отделы — о  простоте и удобстве пользования  МР в производственном процессе. Такой  метод подразумевает наличие  обширной и разнообразной информации из множества источников, которая  позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в  то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции  в производственном процессе.

Метод рейтинговой оценки.

     Делает  возможным обосновать и применить  только те управленческие решения, которые  улучшат экономические показатели предприятия при экономном расходовании ресурсов.       

Бальный метод. 

     Система бальных оценок может быть разная, выбирается определенная шкала. Данный метод не эффективен, поскольку баллы  могут отличаться по срокам закупок  и качеству.           При рассмотрении всех методов  оценки поставщика, наиболее подходящим  является метод рейтинговой оценки  поставщика. Который в дальнейшем поможет нам сделать правильный выбор.                                                                                                                  2.3 Составление спецификации товара           В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты: 

планирование и организация логистического цикла закупок;  налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;  координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства; логистическое управление системой снабжения предприятия. 

      Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения  предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения  отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.        Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между  функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями  отделов. Связано это с реализацией  принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью  минимизации затрат, интеграцией  и координацией действий разных подразделений.        Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность  анализа альтернативных вариантов  закупок, производимого с целью  выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется  получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать  изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем.         Шесть ступеней снабжения.        Цикл  закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся понять, что привносит  в структуру и содержание каждого  этапа реализация принципов логистики.       Анализ  потребности и сроков закупок  В логистическом цикле при  определении потребности снабжения  анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения  преследует:

корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;  собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения. 

      Не  менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной  консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты  на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало  быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения  об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения  в подобных вопросах представители  отдела снабжения не обладают.       Именно  контроль размера потребности и  анализ сроков поставки характеризует  на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и  отдела снабжения.              Составление спецификаций.       В обязанности логистики снабжения  входят анализ спецификации товара и  точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:

унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования; разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;  документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);  обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса. 

        В состав спецификации должны быть включены:

все характеристики выбранного товара или услуги;   существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты; дополнительные требования. 

      К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней  и детальней она прописана, тем  меньше сложностей возникнет при  закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или  инструментов при закупке иного, не востребованного производством  типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего  пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.      Большое значение имеет и четкость отражения  качества заказываемых материалов в  спецификации, так как использование  в производстве сырья или комплектующих  низкого качества напрямую сказывается  и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет  значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.¹                                                                                                       2.4 Технология ведения переговоров  Метод позиционного торга :            Суть метода позиционного торга заключается в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности. Начинается торг с изложения исходных позиций, предполагающих весьма значительное завышение первоначальных требований. Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена товара), которую упорно отстаивают, идя лишь на небольшие уступки. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.       Цель  позиционного торга — реализовать  свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно при минимальных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, предполагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т. п.       Более эффективным методом ведения  коммерческих переговоров является метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу), разработанный в Гарвардском университете США. Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон. Партнеры исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.       Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все стороны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требований. Для того чтобы переговоры были более объективными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, играют с закрытыми картами, то на принципиальных переговорах их карты открыты.  и т.д.................

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности

1.1 Понятие, сущность и содержание закупочной деятельности

1.2 Основные критерии и подходы выбора поставщиков

1.3 Процесс закупок в рамках системы менеджмента качества

2. Анализ и оценка поставщиков на ОАО «Заинский механический завод»

2.1 Общая характеристика ОАО «Заинский механический завод»

2.2 Анализ поставщиков ОАО «Заинский механический завод»

2.3 Оценка критериев выбора поставщиков на ОАО «Заинский механический завод»

3. Применение нового подхода к разработке оценки поставщиков на ОАО «Заинский механический завод» с целью улучшения процесса закупок

3.1 Критерии выбора поставщиков: опыт иностранных предприятий

3.2 Совершенствование методики оценки поставщиков на ОАО «Заинский механический завод»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время большое внимание уделяется вопросам эффективности экономической деятельности, вопросам ускорения оборачиваемости оборотных средств. Это ускорение в значительной степени обеспечивается решением проблем товародвижения, которые являются основными для логистики.

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. рганизации, предприятия, учреждения не являются самодостаточными.

Актуальность вопросов организации и управления закупками торговых компаний в последние годы постоянно возрастает, что в значительной степени объясняется развитием инфраструктуры отечественного товарного рынка, увеличением товарооборота и ужесточением конкурентной борьбы на экономических рынках.

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение, которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т.д.), цена, качество обслуживания, условия платежа.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Целью дипломной работы является разработка методологии оценки поставщиков с целью улучшения процесса закупок на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности;

- провести анализ и оценку поставщиков на предприятии;

- выявить направления по совершенствованию методики оценки поставщиков с целью улучшения процесса закупок.

Объектом исследования выступают поставщики ОАО «Заинский механический завод».

Предметом исследования является оценка поставщиков с целью улучшения процесса закупок.

Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных учёных, а именно в области осуществления закупок и оценки поставщиков, таких как: Гаджинский А.М., Фатхутдинов Р.А., Миротин Л.Б., Дэниел Л.Вордлоу, Бауэрсокс Д., Джеймс Р. Сток и другие, а также материалы периодических печатных изданий.

Исследование строилось на основе принципов анализа и критериев оценки поставщиков.

Эмпирической и информационной базой послужили данные финансово-экономической отчетности ОАО «Заинский механический завод», устав предприятия, документированная процедура «Порядок закупок, выбора и оценки поставщика», положение об отделе материально-технического снабжения, положение материально-технического обеспечения ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» структурных подразделений УК ООО «Татнефть-Нефтехим» при переходе к централизованному снабжению, положение по ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» о конкурсе (тендере) на размещение заказов на поставку товарно-материальных ценностей для нужд предприятий нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть», а также публикации в научной литературе и иных информационных источниках.

Практическая значимость дипломного исследования заключается в том, что результаты, полученные при оценке поставщиков и выявленные направления по совершенствованию избранной методики, могут быть применены в дальнейшем улучшении процесса закупок на ОАО «Заинский механический завод».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе раскрываются понятие закупочной деятельности, основные критерии и подходы выбора поставщиков.

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, проведен анализ поставщиков и дана оценка критериев выбора поставщиков.

В третьей главе отражен опыт иностранных предприятий в области закупок и критериев выбора поставщиков, а также представлены направления по совершенствованию методики оценки поставщиков в процессе закупок.

1. Теоретико-методические основы выбора поставщиков в процессе закупочной деятельности

1.1 Понятие, сущность и содержание закупочной деятельности

Материально-техническое обеспечение - звено в производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводственных объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными частями и т.п.).

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Закупки - приобретение заказчиком (иными уполномоченными лицами от имени заказчика) товаров, работ, услуг, иных благ на основе гражданско-правового договора, по которому заказчик является плательщиком и получателем товаров, работ, услуг, иных благ [43].

Закупочная деятельность - любая деятельность, осуществляемая сотрудниками заказчика (иными уполномоченными лицами от имени заказчика) в целях закупок (проект стандарта) [43].

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления [12].

Появление термина «закупочная логистика» не случайно. За рубежом сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется purchasing/procurement - закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется материально-техническим снабжением (обеспечением), на предприятиях оптовой торговли - товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали определять как закупочную логистику [19].

Это связано с тем, что в настоящее время изменился характер материально-технического обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения к свободной оптовой торговле ресурсами. Многим производственным предприятиям приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерны: неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, традиционной для отдельных отраслей российской экономики высокой степени монополизации производства; ограниченность информации о ресурсно-товарном рынке; низкая контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного назначения и др.

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

В соответствии с этим можно выделить:

1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму.

3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6. Соблюдение принципа "цена-качество" в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7. Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т.д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т.п.

8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т.д.

9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.

Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:

- определение предмета (структуры) закупок;

- выбор поставщика;

- определение объема закупок;

- условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т.д.

При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Например, различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другой пример: автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно.

До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

Такая информацию содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т.п.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов). Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов. В большинстве компаний действует закон Парето, который известен также, как анализ ABC: при закупке менее 20 % товара расходуется более 80 % средств.

Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируется закупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее всего, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: «JIT», «KANBAN», «MRP-1/MRP-2», «SDP», «LP», «LRP», «DDT» и др.

Система «JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система «KANBAN» предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы «KANBAN» производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50 %.

Система «MRP-1» - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов». Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система «MRP-II» - система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем «MRP-2» перед системами «MRP-1»: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Система «SDP» - это усовершенствованная система «точно в срок» - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система «LP» («плоского/стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы «KANBAN» и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т.д. Основные ее цели - высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система «DDТ» (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка заказа», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов» [44].

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние такие факторы, как:

- доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой продукции или услуг;

- ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

- наличие возможностей для выполнения данной функции;

- задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Процесс закупки при этом децентрализованном подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- отсутствие административного дублирования;

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

В настоящее время в теории управления закупками происходит активный поиск новых методов, способных разрешить современные проблемы практического руководства процессами закупок. На сегодняшний день в теории управления закупками наблюдаются эволюционные преобразования, базирующиеся на применении системного подхода. Акцент делается не на повышение эффективности управления подсистемами, а на улучшение взаимодействия, на интеграцию всех видов деятельности, необходимых для достижения конечной цели предприятия.

Организация процесса закупок имеет определенные этапы. Рассмотрим эти этапы на рис. 1.1.1.

Определение потребности в материальных ресурсах.

Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.

Анализ и определение возможных источников снабжения

Определение цены и условий закупок

Подготовка и размещение заказа на закупку.

Контроль выполнения заказа и/или экспедирование

Получение и проверка товаров.

Обработка счета и оплата.

Учет поступлений материальных ресурсов.

Рис. 1.1.1 - Схема закупок материально-технических ресурсов

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на основании общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий оплаты.

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т.д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок.

Таким образом, можно сказать, что закупочная деятельность - это основная зона затрат предприятия. Регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков - залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.