1.3. Етапи розробки маркетингової стратегії

Розробка маркетинговий стратегії це трудомісткий процес, що вимагає значних витрат часу, вміння правильно аналізувати ситуацію, що склалася і креативно мислити. Цей процес починається з аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища і закінчується аналізом ефективності прийнятих рішень. Причому на останній стадії необхідно довідатися непросто наскільки заплановані дії виконані точно, коректно і в строк, але і те наскільки ці дії правильно обрані для досягнення поставленої мети.

Етапи розробки маркетингової стратегії:

1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища (сильні і слабкі сторони, можливості фірми та загрози);

2. Вибір стратегій розвитку;

3. Аналіз потреб;

4. Сегментація ринку: макро- і мікросегментація;

5. Вибір цільового сегменту;

6. Позиціонування;

7. Комплекс marketing-mix (товар, збут, ціна, комунікації);

8. Бюджет маркетингу;

9. Реалізація плану і контроль.

На рівні підприємства в цілому формується загальна стратегія, яка відображає загальну стратегічну лінію розвитку і комбінацію можливих його напрямків з урахуванням наявних ринкових умов і можливостей фірми. На ній ґрунтуються плани і програми маркетингової діяльності. На рівні окремих напрямків діяльності або товарних підрозділів підприємства розробляється стратегія розвитку даного напрямку, пов’язана з розробкою товарних пропозицій і розподілом ресурсів по окремих товарах. На рівні окремих товарів формуються функціональні стратегії, засновані на визначенні цільового сегмента та позиціонування конкретного товару на ринку, з використанням різних маркетингових засобів.

Ключовим моментом при розробці маркетингової стратегії фірми є аналіз внутрішньої і зовнішній середовища. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє виявити можливості підприємства для реалізації стратегії; аналіз зовнішній середовища необхідний тому, що зміни в цьому середовищі можуть привести як до розширення маркетингових можливостей, так і до обмеження сфери успішного маркетингу. Також в ході маркетингового дослідження необхідно проаналізувати ставлення „споживач-товар”, особливості конкурентної боротьби на ринку даної галузі, стан макросередовища, потенціал галузі в тому регіоні, де фірма збирається діяти.

Досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища є SWOT-аналіз. Крім того, SWOT-аналіз дозволяє розробити перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.

При його проведенні спочатку виявляються слабкі і сильні сторони – це фактори внутрішнього середовища, які будуть сприяти чи перешкоджати ефективній роботі фірми; а також можливості і загрози – фактори зовнішнього середовища, які сприяють або перешкоджають розвитку та ефективному функціонуванню організації. На основі даних складається таблиця SWOT, після чого слід відповісти на питання:

1. Чи має компанія якісь сильні  сторони чи головні достоїнства, на яких має ґрунтуватися стратегія;

2. Чи роблять слабкі сторони фірми  її вразливою в конкурентній боротьбі і які слабкості має згладити стратегія;

3. Які можливості фірма може  використовувати зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх; які можливості є найкращими з точки зору фірми;

4. Яких загроз найбільше має  побоюватися керівництво, щоб забезпечити свою надійний захист.

Також необхідно встановити зв’язки між внутрішніми і зовнішніми сторонами. Для цього складається матриця SWOT з 4-х полів . На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

На полі „сильні сторони – можливості” слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі (пропонується використовувати як орієнтири стратегічного розвитку).

Матриця SWOT- аналізу

Сильні сторони	Можливості
Слабкі сторони	Загрози

Більш правильним буде розгляд можливостей, які відкриваються не тільки перед конкретним підприємством, але і перед його конкурентами на відповідному ринку, де працює або збирається працювати компанія. Ці можливості дозволяють розробити програму певних дій – стратегію фірми.

„Слабкі сторони – можливості” пропонують застосовувати для внутрішніх перетворень. Стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з’явилися спробувати подолати наявні в організації слабості.

Комбінація „сильні сторони – загрози” вважається можливим використовувати як потенційні стратегічні переваги. Стратегія повинна припускати використання сил організації для усунення погроз.

Комбінація „слабкі сторони – загрози” пропонується розглядати як обмеження стратегічного розвитку. Організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй позбутися від слабкостей, і одночасно спробувати запобігти навислу над нею загрозу.

Виробляючи стратегії необхідно пам’ятати, що можливості і загрози можуть переходити у протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.

Для оцінки конкурентної позиції компанії використовується методичний інструментарій під назвою "бенчмаркінг". Під цим терміном мається на увазі порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) аналізованого підприємства з його основними конкурентами. Інакше кажучи, це процедура управління конкурентним потенціалом фірми. Як правило, порівняльний аналіз проводиться за такими параметрами: ринкова частка; якість і ціна продукції; технологія виробництва; собівартість і рентабельність продукції, що випускається, рівень продуктивності праці; обсяг продажів; канали збуту продукції і близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення внутрішніх і світових цін; репутація фірми; стратегії конкурентів і плани; дослідження конкурентоспроможності продуктів і ефективності маркетингової діяльності.

Дане порівняння необхідне для визначення того, до чого фірмі треба прагнути і що потрібно змінювати.

Результати SWOT-аналізу та бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об’єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі.

У ході дослідження важливим є аналіз взаємозв’язку "споживач-товар", тобто вивчення споживчого поведінки.

Напрямками вивчення споживачів є:

1. Ставлення споживачів до  компанії, відношення до різних аспектів діяльності компанії в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу (що випускаються і нові продукти компанії, характеристики модернізованих або тих, що розробляються продуктів, цінова політика, ефективність збутової мережі та діяльності з просування продуктів);

2. Рівень задоволення запитів  споживачів (очікувань);

3. наміри споживачів;

4. Ухвалення рішення про покупку;

5. Поведінка споживачів у процесі  та після покупки;

6. Мотивація споживачів.

Також необхідно дослідити ставлення споживачів до марок виробників-конкурентів. Залежно від можливостей і загроз, потенціалу фірми, а також стану конкурентного середовища, тобто на підставі проведеного дослідження розробляється загальна стратегія розвитку фірми.

Стратегічний маркетинг повинен методи систематичного аналізу потреб та розробки концепцій ефективних товарів і послуг, що дозволяють забезпечити стійку конкурентну перевагу, і включає в себе маркетингові дослідження ринку, сегментування ринку, диференціацію попиту і позиціонування товару. Логічним продовженням стратегічного маркетингу є комплексне маркетингове тиск, реалізація і контроль.

Таким чином, справжня стратегія маркетингу заснована на сегментації, диференціації та позиціонування. Вона спрямована на пошук конкурентної переваги фірми на ринку і розробку такого комплексу маркетингу (marketing-mix), який дозволив би реалізувати цю конкурентну перевагу.

Сегментація дозволяє здійснювати систематичний аналіз потреб та розробляти ефективні асортиментні концепції товарів і послуг, що забезпечують конкурентні переваги підприємства на ринку. Виділяють макросегментации, завдання якої полягає в ідентифікації ринку товарів, тобто визначенні товарних і територіальних кордонів, і мікросегментацію, мета якої полягає у виявленні всередині кожного сегмента споживачів для більш детального аналізу різноманітності їх потреб.

Сегментування ринку виробляється за певними ознаками. До таких ознак належать: географічний, соціально-демографічний, психографический, поведінковий.

Виділені в процесі дослідження сегменти вимагають подальшої оцінки їх привабливості. Саме на основі цієї оцінки організації розробляють стратегії маркетингу, спрямовані на позиціонування товарів, а також на розробку цільової маркетингової програми, орієнтованої на обрані сегменти. Оцінка сегментів проводиться за визначеними критеріями, до яких можна віднести: розмір сегмента і швидкість його зміни, структурна привабливість сегмента, цілі і ресурси організації, що освоює сегмент. Причому при виборі цільового ринку і для досягнення максимально можливого ефекту необхідно враховувати всі ці критерії в комплексі.

На обраних цільових ринках можуть використовуватися такі підходи до їх освоєння, тобто стратегії сегментації:

1. Недиференційований маркетинг - коли ігноруються відмінності між ринковими сегментами і виходять на весь ринок з одним продуктом. При цьому виробник концентрується не на тому, чим розрізняються потреби різних споживачів, а на тому, що в цих потребах загального.

2. Диференційований маркетинг - також приймається стратегія повного охоплення ринку, але при цьому кожному сегменту (ринку) свій спеціально розроблений продукт. Такий підхід дозволяє діяти у всіх виділених сегментах з індивідуальною товарної, цінової, збутової, комунікаційної політикою (marketing-mix).

3. Концентрований (сфокусований) маркетинг - зосередження зусиль на одному або декількох найбільш вигідних сегментах. Стратегія приваблива для підприємств з обмеженими ресурсами, які концентрують свої зусилля там, де вони мають можливість використовувати свої переваги, забезпечуючи економію за рахунок спеціалізації і міцну ринкову позицію у сегменті за рахунок високого ступеня унікальності та індивідуальності своїх товарів і послуг.

4. Персоналізований - стратегія, за якої ринок розбивається на дрібні кордону, аж до рівня індивідуального споживача.

Іноді в рамках диференційованого маркетингу виділяють ще диференційований цільової маркетинг. При цьому їх відмінність в тому, що диференційований маркетинг означає розробку такого комплексу marketing-mix для виділених сегментів, який відрізняється тільки комплексами просування, а диференційований цільової маркетинг передбачає застосування для них зовсім різних інструментів маркетингу і, перш за все, тут диференціюються товари та послуги, призначені для різних груп споживачів. При цьому кожна стратегія розрізняється, насамперед, щодо змісту основних інструментів комплексу маркетингу (markiting-mix); товару, ціни і просувань.

Прийнявши рішення про вибір цільових ринкових сегментів, а також напрямках диференціації, підприємство переходить до позиціонування товарів і послуг у вибраних сегментах.

Позиціонування визначає характер сприйняття товарів цільовими сегментами. Його можна визначити як розробку і створення іміджу товару таким чином, щоб він зайняв у свідомості покупця гідне місце, відмінне від становища конкурентів. При позиціонуванні необхідно звернути увагу на ті характеристики і їх поєднання, які найбільш важливі для споживача. Це може бути ціна, якість товару або обслуговування, престиж фірми та ін Компанія може розробити стратегії позиціонування з урахуванням стратегій використовуються конкурентами: позиціювання по атрибуту, переважно, з використання / застосування, по споживачеві, по конкуренту, по категорії продукту, за співвідношенням ціна / якість. Або застосуванням одразу кілька стратегій.

Таким чином, у процесах та методах сегментації, диференціації та позиціонування найбільш яскраво відображають особливості концепції маркетингу, тому що обумовлені специфікою поведінки і потреб індивідуальних споживачів, спрямовані на пошук і вибір аргументів, за допомогою яких підприємство впливає на споживачів і формує конкурентні переваги своїх товарів. Далі починається процес операційного маркетингу, заснований на обраній стратегічної орієнтації підприємства та товару, тобто фірма може зайнятися детальним опрацюванням комплексу маркетингу marketing-mix, який включає розробку товару, цінової політики, а також стратегій просування. При цьому комплекс маркетингу повинен розроблятися з урахуванням інтересів і потреб того сегменту, на який орієнтується фірма.

Переваги стратегічного підходу до формування маркетингових заходів виявляються у тому, що він допомагає спрямувати підприємство з пасивної адаптації до вимог ринку до активного формування цих вимог, координування основних сфер діяльності підприємства (наукові та конструкторські розробки, виробництво, збут), спрямовуючи їх на конкретну, довгострокову роботу зі споживачами, зосереджуючи увагу на перспективних напрямах та споживачах.

Стратегічний підхід до формування маркетингової стратегії повинен базуватися на таких принципах:

• взаємоузгодженість із загальнофірмовим стратегічним плануванням;

• базування на постійному дослідженні маркетингового середовища;

• циклічність, яка передбачає необхідність маркетингового планування як безперервного процесу;

• гнучкість, що означає постійну активну адаптацію стратегії до змін у маркетинговому середовищі;

• багатоваріантність, яка передбачає урахування можливих змін навколишнього середовища у різних варіантах маркетингового плану та стратегій його реалізації.

Завдання розробки конкурентної стратегії фірми є достатньо складним, оскільки при цьому необхідно врахувати безліч зовнішніх і внутрішніх чинників. Чинники, що впливають на конкурентну стратегію фірми, можна розділити на дві групи: галузі, що характеризують стан і умови конкуренції в ній; конкурентні можливості фірми, що характеризують її ринкову позицію і потенціал. При формуванні конкурентної стратегії в першу чергу необхідно враховувати, в якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), структуру галузі (роздроблена проти концентрованої), суть і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку). Оцінка позиції фірми найбільшою мірою залежить від того, чи є підприємство лідером в галузі, напористим претендентом на лідерство, постійно знаходиться на других ролях або бореться за виживання тощо; від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і небезпек, що загрожують їй.

Необхідною умовою, яка гарантуватиме конкурентоспроможність підприємства, є створення ефективного маркетингового комплексу. Завданням комплексу маркетингу є забезпечення моніторингу продуктових та регіональних ринків, виявлення потреб споживачів та оптимальних засобів реалізації можливостей постачальників. За своїм характером маркетинговий комплекс виробника – складна система організаційного управління, у якій крім самого виробника задіяні постачальники, посередники, споживачі і структури, що його підтримують, (інформаційні, комунікаційні, інжинірингові, консалтингові та ін.). Ця система працює в інтересах виробника при безумовному врахуванні інтересів споживача, що відіграє головну роль при здійсненні координації і централізованого управління фінансовими ресурсами, що виділяються на розвиток маркетингового комплексу. Проте матеріальні, інформаційні та інтелектуальні ресурси в маркетинговому комплексі значною мірою децентралізовані, а тому виникає необхідність їх концентрації.

Маркетингова служби передбачає розробку засобів підвищення ефективності використання ресурсів і на цій основі – вирішення проблеми маркетингу виробника, у тому числі і визначення потреби в продукції.

Основними передумовами успіху на ринку стали гнучкість і адаптивність, а не масштаби виробництва. В умовах перевищення пропозиції над попитом і глобальної конкуренції єдиний засіб закріпитися на ринку і поліпшити своє становище – позбутись конкурента. Боротьба за споживача стає основним елементом стратегії фірми, стрижнем конкурентної боротьби, і, відповідно, максимально повне задоволення його потреб у змозі забезпечити успіх, іншими словами, застосування маркетингу як інтегрованої функції управління перетворюється на основний засіб конкурентної боротьби.

Конкурентні стратегії формуються за допомогою конкурентного аналізу, який включає аналіз конкурентної ситуації та оцінку ступеня конкурентних переваг підприємства і його основних конкурентів.

Отже, мета конкурентних стратегій – забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку порівняно з активними конкурентами. Конкурентна стратегія підприємства представляє собою сукупність наступальних чи оборонних дій, спрямованих на створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п’яти чинників конкуренції та гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень. Зміна акцентів у поведінці підприємств визначає неминучість зіткнення їх економічних інтересів у боротьбі за споживачів і тому розширює об’єктну базу конкурентних відносин. Оскільки переваги виникають внаслідок суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації й експлуатації продукції, на їх формування серйозний вплив має конкурентне середовище: потенційні й діючі конкуренти, споживачі продукції і постачальники, виробники товарів-замінників, а також державне регулювання.

Пошук конкурентних переваг, причин і умов їхнього виникнення, розробка на сформованій аналітичній базі стратегії конкуренції та її реалізація з урахуванням прив’язки до конкретних умов ринку - основні об’єкти ринково-технологічного регулювання. Відзначено, що, сутність конкурентної стратегії полягає в завойовуванні сильних довгострокових конкурентних позицій. Конкурентна стратегія, являючись базою для обґрунтування можливостей загальної стратегії, задає параметри стратегічного набору, а всі інші складові набору є їх засобами. Стратегія конкуренції визначає конкурентну позицію підприємства і відповідно лінію поведінки, яка знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору та потребує детального аналізу та ретельного планування.