Инновационные структуры управления

1. Начали развиваться с начала 1980-х годов, когда создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди международных компаний.

2. Потребовало высокой эффективности и качества работы.

3. Быстрой реакции на изменения рынка.

4. Стала очевидной неспособность структур иерархического типа адекватно соответствовать этим условиям.

Для инновационных структур характерны:

• отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления,

• отсутствие детального разделения труда по видам работ,

• размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления,

• децентрализация принятия решений,

• индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных вопросов;

• ограниченным действием во времени, формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

• созданием временных органов управления.

Наибольшей трансформации подверглись именно средние звенья управления туристических корпораций, которые характеризуются динамизмом внешней среды международного туризма, объективной необходимостью ориентировать работу структурных подразделений или зон бизнеса на все более узкий сегмент потребителей, а также ростом конкурентной борьбы на туристском рынке (в том числе и между брендами, принадлежащими одной корпорации).

В основе инновационных структур управления среднего звена ТК находятся принципы:

• командного взаимодействия;

• роста значения высококвалифицированных специалистов;

• управления проектами;

• максимизации клиент-ориентированности бизнес-процессов;

• автономности работы команд и исключения бюрократизма и иерархичности.

Работа в команде как инновация в управлении

Командные взаимодействия основываются на принципах:

• коллективного исполнения работы;

• коллективной ответственности;

• единства формы стимулирования за конечный результат.

Организация командной работы на среднем уровне структуры туристской корпорации позволяет достичь:

• профессионализма (команда способна решать поставленные перед ней задачи более быстро, генерировать нестандартные решения);

• высоко развитой коммуникации (в команде отрабатывается стиль сотрудничества);

• развития в социальной сфере (наличие команды создает подразделению выгодный имидж, вызывает доверие партнеров и клиентов);

• развития в духовной сфере (работа в команде формирует систему ценностей у человека, содействует личностному и профессиональному росту каждого члена команды).

Создание команды требует затрат времени, проведения специализированных тренингов, необходимых для выработки навыков внутрикомандного взаимодействия, а также нового отношения к себе со стороны управленца, что вынуждает трансформироваться организационные структуры среднего звена управления. Внутри команды нет закрепленных должностных обязанностей.

В команде реализовываются командные роли (например, генератор идей, реализатор, статистик, эксперт и т.д.), выполнению которых должны соответствовать личные и профессиональные характеристики члена команды. Команда не вписывается в пирамиду и иерархию, она не способна быть управляемой с позиций административно-командного подхода).