2. "Democraţie industrială" - baza managementului scandinav.

Toate aceste particularităţi ne dau, în complex, sistemul managerial scandinav, numit în literatura de specialitate «democraţie industrială«. Aceasta din urmă include mai multe elemente indisolubile, concepute ca următoarele tendinţe:

- eforturile companiilor pentru a acomoda locul de muncă la muncitor şi nu invers;

- consiliile uzinei, comitetele întreprinderii şi alte foruri similare, menite de a facilita consultările între manageri şi personalul executiv la nivel de subdiviziuni;

- sporirea drepturilor angajaţilor, în special în domeniul securităţii muncii;

- creşterea influenţei angajaţilor asupra modului de lucru;

- extinderea negocierilor colective asupra organizării muncii, politicii investiţionale şi a altor foste prerogative manageriale;

- prezenţa angajaţilor în consiliul de directori;

- sistemul inovaţional de «fonduri a salariaţilor», care permit crearea fondurilor de investiţii colective cu scopul procurării acţiunilor companiei pe piaţa hârtiilor de valoare ca mijloc de majorare a influenţii salariaţilor asupra dezvoltării generale a economiei. Un alt scop a acestor fonduri este crearea surselor de capital investiţional şi facilitarea adoptării structurale continue la schimbările conjuncturii externe;

- grupele autonome de lucru, fondate în scopul sporirii participării şi satisfacţiei de la muncă, precum şi a productivităţii. Această idee satisface necesităţile industriaşilor suedezi şi a devenit strategia lor în sporirea productivităţii.

La acesta se adaugă (reieşind, de fapt, din ele) şi structura specifică democratică a firmei scandinave, deosebită de cea americană sau japoneză (schema.31).

Însă particularitatea cea mai importantă a sistemului managerial scandinav rămâne a fi corporatismul micro- şi macroeconomic, căruia este dedicat în întregime capitolul următor.

Ar fi o greşeală de a percepe managementul scandinav ca fiind ceva constant şi neschimbător. De fapt, el este un sistem foarte flexibil, ce răspunde cu promptitudine la schimbările mediului. Însăşi Peter Drucker menţiona că firmele suedeze se bucură de cel mai mare succes la implantarea filialelor sale în Japonia datorită faptului că «suedezii lucrează în Japonia aşa cum o fac japonezii»¹. Un alt exemplu de flexibilitate (de data aceasta nu în spaţiu, ci în timp) este istoria firmei S.A.S.

Când Jan Carlzon a fost numit preşedinte al Scandinavian Airlines System (S.A.S.) în 1981, această companie a suferit cele mai mari pierderi de până atunci. La sfârşitul următorului an S.A.S. s-a pomenit cu cel mai mari pierderi de până atunci. Cum de Carlzon a reuşit-o ? Din punctul lui de vedere, schimbările au intervenit în urma «revoluţiei culturale» pe rutele aeriene. Elementele de bază a schimbării au fost noul accent pe deservirea clienţilor şi coborârea autorităţii decizionale pe cât se poate mai jos în ierarhie.

Simpbolic, harta organizaţiei s-a transformat din structura piramidală tradiţională într-un fel de roată cu oficiul preşedintelui în centru. Renunţând la practica de colectare a tot mai multă informaţie pentru procesul decizional, S.A.S., în unele cazuri, chiar a redus volumul de informaţie disponibilă pentru conducători. Multe dări de seamă statistica, prezentate lunar, acum sunt cerute doar trimestrial. în unele departamente s-a renunţat complet la cercetări statistice. Personalul, ce lucrează nemijlocit cu clienţi, a fost împuternicit cu autoritatea de a folosi iniţiativa proprie în lucrul cu pasagerii. Orientarea acţiunilor lui Carlzon este exemplificată prin declaraţia sa: «Este mult mai bine să încerci şi să faci ceva ce nu este corect suta la sută, decât să nu faci nimic. Dorim, mai degrabă, să fim mai buni cu 1% în 100 de lucruri, decât cu 100% - într-un singur lucru.»