11. Metodele organizării sistemului de management.

1. Teoria “z”, sistemul angajării pe viaţă;

2. Determinarea activităţii şi carierei universale.

3. Mecanismul funcţionării managementului Japonez.

1. Teoria “z”, sistemul angajării pe viaţă.

Înainte de a începe analiza deosebirilor dintre metodele concrete de formare a sistemului american de management şi cele ale managementului Japonez, aducem câteva exemple din practica economică americană.

Preşedintele unei firme, care intră în componenţa a 10 din cele mai efective firme din punctul de vedere al sistemelor de dirijare, la întrebarea “Ce va determina în următorii 10 ani dezvoltarea economică a SUA?”, el a răspuns: “Totul va depinde de cum vom reacţiona la faptul ca japonezii ştiu să organizeze sistemul de dirijare mai bine decât noi”.

Un grup de manageri şi specialişti din secţia “Biuc” a corporaţiei “Gieneral Motors” a făcut o vizită la agentul lor de realizare a automobilelor de tip “Biuc” în Japonia. Autosalonul lui era transformat într-un atelier de construcţie a maşinilor. Când a fost întrebat cum a atins el performanţa atât de bune pe piaţa japoneza de automobile, el a răspuns că în atelierul sau, automobilele ce vin din America sunt desfăcute şi apoi montate din nou în corespundere cu standardele Japonez a calităţii.

Analizând activitatea uzinei din oraşul Flint, statul Micigan, ce aparţine firmei “General Motors”, care era cea mai neeficientă cu producţia de cea mai joasă calitate, ei au proiectat un sistem de dirijare, în care au reuşit să aplice metodele formării sistemului de management din Japonia, şi peste 2 ani uzina, care monta automobile “Biuc”, a ieşit printre primele după nivelul de eficacitate şi nivelul de calitate, în comparaţie cu celelalte uzine ale corporaţiei.

Idea pusă la baza reorganizării sistemului de dirijare şi a metodelor de conducere a fost numită “Teoria Z”. Esenţa acestei Teorii se reduce la concluzia că ridicarea eficacităţii producerii depinde de cei ce lucrează la această întreprindere. Mult timp, în mod tradiţional, la dezvoltarea managementului în SUA o mare atenţie se acorda:

• tehnicii, tehnologiilor noi;

• automatizării şi computerizării;

• metodelor de dirijare.

Însuşi factorului uman nu i se acorda atenţia cuvenită, forţa de muncă se folosea în mod tradiţional, ca parte a forţelor de producţie.

Guvernul SUA aloca milioane de dolari pentru cercetări în domeniul progresului tehnico-ştiinţific. Mai ales în ramurile: electronice, fizice, de cercetări cosmice şi ale problemelor complexe economice. Dar nu erau prevăzute mijloace pentru cercetări, ce ar permite să fie perfecţionat procesul de dirijare, de conducere a relaţiilor economice umane, reorganizarea muncii colectivelor de oameni. Anume acesta metode de lucru cu personalul au fost studiate la japonezi în sistemul lor managerial.

Problema productivităţii muncii depinde de modul de organizare a muncii în colectivele de oameni. Aceasta este o problemă a organizării dirijării cu personalul. Teoria «Z» propune câteva metode de soluţionare:

Prima sugestie a teoriei «Z» este: încrederea.

Spre exemplu: Să analizăm realizarea acestei sugestii apelând la experienţa firmei “Hiulett Paccard”, această firmă se specializează în producerea computerelor, tehnicii şi subansamblurilor.

Un specialist din domeniul muncii cu cadrele, a primit însărcinarea de la vicepreşedintele firmei să elaboreze o nouă procedură de dirijare, pentru a fi introdusă în toate secţiile firmei. Realizând această misiune, a căpătat posibilitatea;

• se se afirme;

• să facă ceva important;

• să devină o autoritate în rândurile colaboratorilor firmei.

După o săptămână de lucru asupra problemei, el a găsit o informaţie, precum că această procedură deja a fost elaborată de o secţie de la periferia firmei, însă despre aceasta nu s-a ştiut. Evident, el a avut momente de îndoieli:

• să spună că el a elaborat această procedură de sine stătător sau să anunţe că aceasta este deja elaborată;

• pană la urmă, el s-a dus la vicepreşedinte şi la informat că problema e deja rezolvată şi, pentru folosirea ei în cadrul corporaţiei, e nevoie doar de unele modificări. Specialistul ştia că adevărul lui va fi preţuit şi, în viitor, lui i se va încredinţa o alta misiune nu mai puţin importantă. El nădăjduia că sinceritatea sa şi adevărul vor fi apreciate just de colegii săi.

A doua concluzie importantă, care trebuie făcută analizând managementul japonez, reflectată în “Teoria Z”, este: evidenţa particularităţilor de caracter ale lucrătorilor, relaţiile umane sunt foarte complicate şi schimbătoare.

De exemplu: Maistrul care ştie foarte bine muncitorii poate determina compatibilitatea sau necompatibilitatea lor şi pe baza aceasta, se formeze grupuri de lucrători, care vor lucra foarte efectiv.

Această “inginerie” umană se adaptează foarte greu la categoriile cantitative. şi dacă maistrul va fi nevoit să alcătuiască grupele de lucrători, pornind de la tabela rangului, atunci înţelegerea şi evidenţa caracterelor diferitor oameni nu va fi necesară, dar productivitatea muncii va scădea.

Pentru a înţelege această concluzie să analizăm următorul exemplu: Să urmărim activitatea operatorului la fabrica de hârtie “Protect and Gambl”, unde strunguri puternice în câteva etape produc valuri de hârtie. Greşeala comisă la o etapă a procesului de producere se răsfrânge asupra etapelor următoare, poate avea de suferit întreaga partidă de hârtie, respectiv şi productivitatea muncii va scădea.

De obicei, controlul asupra muncii de acest fel la întreprinderile americane îl efectuează maistrul. Chiar dacă maistrul este foarte atent, iar operatorul lucrează cu ardoare, sistemul relaţiilor nu ţine cont de toate nuanţele muncii. Fiecare operator are criteriul său de determinare a muncii sale: timpul petrecut în afara locului de lucru, numărul greşelilor admise, rebutul etc.

Dacă operatorul a făcut o inovaţie la strungul său, care va da eficacitate la o altă etapă de lucru, el nu este cointeresat să le aducă la cunoştinţă acest fapt altor operatori, pe care operaţia dată îi priveşte. Dacă el va pleca de la locul de lucru va fi amendat şi faptul - fixat în cărticica de muncă. Nici un maistru, cât de atent ar fi, nu poate să memoreze toate nuanţele procesului de producţie. Iar angajând încă un maistru, apare problema coordonării funcţiilor.

Ieşirea a fost găsită după metoda japoneză:

Firma a format colective semiautonome, unde muncitorii: singuri au grijă de calitatea muncii lor. Aceste grupe sunt alcătuite din oameni care lucrează în cadrul producţiei, şi ei singuri ţin cont de toţi factorii ce influenţează asupra ridicării eficacităţii muncii.

Sistema managerială japoneză a demonstrat că există legături strânse între: productivitate – încredere - cointeresare, şi anume:

• încrederea şi înţelegerea faţă de colaboratori duc la ridicarea productivităţii muncii.

Pentru a determina specificul managementului japonez, trebuie să ştim: Ce prezintă sistemul de dirijare Japonez? Care sunt particularităţile lui? Ce prezintă organizarea muncii în firmele japoneze?

Răspunsul la aceste întrebări va permite să deosebim diferenţa dintre dirijarea Japoneză şi cea Americană.

O trăsătura importantă a sistemului de dirijare japonez este sistemul angajării pe viaţă. Acest sistem este acea particularitate, care determină multe aspecte ale activităţii japoneze. Esenţa acestui sistem constă in:

• Firma organizaţia angajează muncitori o dată pe an, de regulă primăvara, când tinerii absolvesc cursurile de studii;

• Firma analizează un număr mare de lucrători, măcar că nu pentru toţi are de lucru. Cariera sau creşterea lucrătorilor se planifică la firma dată;

• Persoana care a lucrat 10-20 ani în altă parte, de obicei, nu se primeşte la lucru (nu poate fi angajată pe viaţă), unele firme nici nu angajează aşa candidaturi;

• Fiind primit la lucru lucrătorul nou rămâne în cadrul firmei, până la ieşirea oficială la pensie, firma îi garantează, în dependenţă de munca depusă, ridicarea pe scara ierarhică, mărirea salariului;

• Lucrătorul nu poate fi eliberat de la lucru nici într-un caz, dacă el n-a săvârşit vre-o crimă, încălcări grave, etc.;

• Eliberarea de la lucru sub formă de pedeapsă este o măsură foarte severă, fiindcă concediatul pierde posibilitatea de a găsi un loc de muncă la o firmă de acelaşi nivel;

• Împlinind vârsta pensionară, toţi lucrătorii pleacă la pensie, numai un număr mic de manageri din eşalonul superior al conducerii rămâne;

• Ieşind la pensie, lucrătorul primeşte un ajutor mare bănesc, care este egal cu salariul lui de 5-6 ani, are dreptul de a lucra prin contract la locul său vechi de muncă, însă nu se mai consideră angajat pe viaţă;

• În ultimii ani firmele japoneze folosesc şi alte metode de relaţii cu muncitorii salariaţi:

1. concedierea muncitorilor sezonieri temporari;

2. folosirea săptămânii reduse;

3. ieşirea la pensie înainte de termen;

4. folosirea concediului forţat.

Pentru a înţelege mai bine cum funcţionează acest sistem, trebuie sa ştiţi ce prezintă structura economiei industriale a Japoniei:

1. înainte de cel de-al II-lea război mondial, firmele japoneze erau organizate într-un grup, care se numea “Dzawbaţu”;

2. fiecare grup cuprindea 20-30 firme concentrate în jurul unei bănci;

3. fiecare firma reprezintă un sector al industriei, în care se concentrau anumite companii, bunăoară, construcţia vapoarelor, topirea fontei, de asigurare, comercială.

4. compania avea 100 de firme - sateliţi. Sateliţii erau firme mici cu 10-100 muncitori, care deserveau numai un client - firmă. Firmele-sateliţi nu erau membre ale grupelor şi nu primeau ajutor de la stat.

Relaţiile între firme şi firmele-sateliţi se efectuau în modul următor:

• Satelitul vindea toată producţia firmei, iar firma avea numai un satelit, care o asigura cu anumite resurse economice necesare.

Relaţiile dintre firmă şi satelit au fost şi au rămas foarte strânse, de exemplu: sateliţii firmelor ce produc automobile, aduc piese pentru conveier pe 3 ore de lucru, direct la locul de muncă. Prin această metodă ce face economie de spaţiu. Un asemenea sistem este foarte profitabil. După al II-lea război mondial acest sistem a fost lichidat, însă, stilul de relaţii de acest tip a rămas până astăzi.

Acest sistem de relaţii economice între firme s-a păstrat datorită băncilor, firmele japoneze depind da bănci. Băncile au grijă ca nici o firmă să nu aibă privilegii în faţa partenerului comercial. Banca are grijă ca acei lucrători, care au atins vârsta pensionară, să fie trimişi în alte companii şi sateliţi. De aceea munca în cadrul unei bănci mari în Japonia se consideră foarte prestigioasă.

Cel care îşi începe cariera într-o firmă satelit are o perspectivă de creştere foarte mică. în asemenea firme, managerul tânăr, începător se confruntă cu situaţia, când posturile de manageri superiori, sunt ocupata de pensionari. Dar cel mai tragic pentru aceşti manageri, este faptul că, atingând vârsta pensionară, ei n-au unde pleca şi sunt nevoiţi să părăsească locul de muncă, să deschidă o prăvălie, sau să se duca să trăiască în familia feciorului mai mare.

Ţinând cont de acest sistem, lucrătorii tineri se strădui să se angajeze astfel, încât să aibă unde pleca după împlinirea vârstei pensionare.

O dată cu diferenţierea firmelor s-a produs şi diferenţierea studiilor superioare.

Universitatea din Tochio este cel mai prestigios local de învăţământ; pregăteşte cadre numai pentru Băncile mari sau organele de stat. Legăturile dintre Bancă şi Universitate sunt foarte strânse, fiindcă faptul întrării intr-o Universitate prestigioasă garantează un loc de lucru prestigios. Practic fiecare firmă are o anumită parte de studenţi la facultăţile universităţii şi la sfârşitul studiilor, studenţii sunt deja selectaţi pentru aceste firme.