4. Raţionalizarea soluţionării problemei.

Raţionalizarea e bazată pe decizii raţionale, care, spre deosebire de cele bazate pe raţiune, nu depind de cunoştinţele acumulate în trecut (direct nu depind). Decizia raţională e luată după un anumit algoritm, schemă.

Etapele acestui algoritm:

1) diagnoza problemei;

2) formularea limitelor şi a criteriilor;

3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;

4) realizarea şi legătura inversă.

1) Diagnoza problemei. Teoria evidenţiază metoda de analizare a situaţiei, problemei. Problema e o astfel de situaţie, când ţelurile iniţiale nu sunt atinse - realizate, nu s-a întâmplat (nu s-a îndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joasă decât standardul, productivitatea s-a micşorat, nu s-a realizat marfa produsă etc.).

Problema este şi posibilitatea, varianta, decizia potenţială - căutarea unor decizii noi chiar şi în cazul când lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat.

La etapa de diagnoză conducătorul în primul rând e obligat să aprecieze simptoamele, semnele "bolii" şi factorii care au cauzat-o, au influenţat asupra lor.

2) Limitele şi criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza unor piedici, obstacole (legile, instrucţiunile) din afară, lipsa lucrătorilor, resurselor;

Limită serioasă - drepturile fiecărui conducător (care sunt limitate de postul ocupat).

După înlăturarea obstacolelor - conducătorul trebuie să aprecieze criteriile viitoarei decizii.

3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, în practică însă aceasta nu se poate de realizat. Căutarea şi alegerea tuturor variantelor durează mult, costă scump, din această cauză, se aprobă acea hotărâre care poate soluţiona problema.

Analiza şi aprecierea alternativelor - la această etapă se folosesc şabloane, standarde, apar şi unele probleme - sunt cazuri când evenimentele, faptele nu sunt comparabile - realizarea televizoarelor - şi a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare - profit, calitate, rentabilitate.

Alegerea alternativei - în caz, când au fost studiate toate alternativele, de ales decizia e destul de uşor. în practică, însă, nu întotdeauna aceasta se respectă, mult depinde de capacităţile conducătorului, experienţa sa, intuiţie, bunul simţ, de aceea de multe ori se alege o decizie satisfăcătoare, dar nu cea optimă.

4. Realizarea deciziei - eficienţa deciziei poate fi apreciată după realizarea ei, după acceptarea ei şi de către executori.

Legătura inversă - aprecierea rezultatelor realizării, ce-am planificat şi ce-am obţinut, informaţia subaltern - conducător.

5. Factori care influenţează asupra procesului de adoptare a deciziei.

Cei mai importanţi factori sunt:

1) calităţile, capacităţile şi înclinaţiile personale, individuale ale conducătorului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informaţia preţioasă de concurenţii lor.

La manageri (mai ales cei americani) după datele sociologice, pe primul plan în sistemul lor de valori - economia, politica, ştiinţa, un pic de atenţie problemelor de etică, religie, sociale. Managerii diferă de asemenea şi după criterii naţionale:

- australienii - tip participativ, acordă multă atenţie subalternilor;

- Sud-coreenii - un stil bazat pe forţă, presiune, agresivitate;

- japonezii - un stil bazat pe respectul conducătorului faţa de subalterni şi invers.

Unele companii îşi formulează valorile cu ţelul ca specialiştii în activitatea lor să se conducă de ele: de exemplu, firma "Apl-computer":

1) Stimă, atenţie faţă de consumatori:

- propunem producţie numai de calitate superioară, care satisface cerinţele consumatorului;

- suntem interesaţi să-l ajutăm pe consumator;

- etica e mai preţioasă decât profitul (nu-l inducem în eroare pe consumator).

2) Scopuri (ţeluri) agresive - să recunoaştem că trăim intr-o vreme unică, suntem convinşi că anume producţia noastră e necesară pentru majoritatea oamenilor şi vrem să-i convingem, impunem s-o procure.

3) Rolul şi aportul social:

- noi credem că ne aducem aportul, pentru a face viaţa omului mai confortabilă;

- noi producem exact ceea ce îi dă posibilitate omului să-şi folosească mai deplin capacităţile sale;

- producţia noastră înlătură efectuarea lucrului ne interesant şi monoton.

4) Realizările şi succesele individuale:

- căutăm şi credem în capacităţile şi calităţile fiecărui lucrător;

- suntem convinşi că lucrătorii noştri sunt cei mai buni.

5) Colectivismul - lucrul în echipă e mai important decât cel individual:

- noi ne susţinem unul pe altul, ne bucurăm de succesele fiecărui lucrător.

6) Calitatea perfectă - producţia firmei e de calitate, fapt care ne permite să obţinem noi clienţi, stima şi devotamentul celor vechi.

7) Cointeresarea şi stimularea - îl apreciem pe fiecare lucrător în parte:

- noi recunoaştem că stimularea trebuie să fie şi materială, şi morală;

- atmosfera creată trebuie să-i permită fiecăruia să primească satisfacţie de la lucrul său.

8) Conducerea eficientă - pe primul plan - atitudinea conducătorului faţa de subalternii săi, conducătorii trebuie să inspire încredere şi autoritate, cinste şi onestitate.

II. Condiţiile, mediul, de luare a deciziei, riscul:

- condiţii strict determinate - conducătorul ştie precis, prevede rezultatul fiecăreia din alternative - profitul, cantitatea şi calitatea produsă;

- riscul - aşa condiţii, când rezultatele nu se cunosc, însă se cunoaşte probabilitatea variantelor; prognozele despre roadă obţinută, venitul căpătat, circulaţia mărfurilor etc.

Pentru a înlătura riscul - informaţie suplimentară (de la stat, guvern, date sociologice, despre inflaţie, preţuri etc., spionaj industrial, cercetări ştiinţifice);

- condiţiile ne determinate - e foarte greu de prevăzut, prognozat probabilitatea rezultatelor. Decizii în probleme ştiinţifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale - moda (metoda experţilor);

- timpul şi schimbările în mediul ambiant - orice decizie e bazată pe informaţie, eficienţa deciziei depinde mult de faptul dacă e luată la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea târziu.

III. Barierele informaţionale - în multe cazuri informaţia necesară pentru luarea unei decizii lipseşte, e greu de căpătat, costă foarte scump.

Costul informaţiei - timpul lucrătorilor cheltuit pentru culegerea informaţiei, cheltuieli legate de cercetarea pieţei, salarizarea consultanţilor etc. în aşa cazuri conducătorul e obligat să aprecieze costul informaţiei căutate: dacă e avantajoasă sau nu căutarea şi strângerea ei.

Se cunosc trei variante de dependenţă între profit şi cheltuieli de informaţie: