2. Activitatea conducătorului în timpul conflictului.

Se cunosc câteva metode de rezolvare (soluţionare) a conflictelor, care pot fi divizate în 2 grupe mari: structurale şi interpersonale.

I. Structurale - includ aşa metode ca:

- explicarea cerinţelor, îndatoririlor de lucru;

- folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;

- stabilirea scopului (ţelului) comun;

- folosirea sistemului de stimulare.

Explicarea cerinţelor - cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea conflictului ne funcţional, lucrătorilor li se explică ce se aşteaptă de la ei (instrucţiunea de post), sistema de obligaţii şi drepturi, regulile, care trebuie să fie respectate.

Mecanismele de coordonare - dacă 2 subalterni au unele dificultăţi, păreri diametral opuse - ei se adresează conducătorului, iar el hotărăşte, decizia sa este obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluţiona conflictul (secţia de merceologie şi organizare - marketing).

Scopuri comune - realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea ţelului comun.

Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucrează cel mai mult pentru atingerea ţelurilor comune trebuie să fie evidenţiate şi apreciate - salariu suplimentar, avansarea în post, recunoaşterea de către colegi.

Metode interpersonale:

1) eschivarea, abaterea;

2) atenuarea;

3) forţarea, constrângerea;

4) compromisul;

5) rezolvarea problemei.

1)Eschivarea - când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să nu nimerească în ele, să nu fie atras în discuţia care poate provoca un conflict.

2) Atenuarea - purtarea unuia faţă de altul după principiul - suntem o echipă cu un ţel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micşoreze importanţa. Părţile pot să se liniştească, însă problema rămâne şi poate izbucni din nou.

3) Forţarea - pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi autoritatea lor, puterea şi influenţa lor, îi impun pe participanţi să accepte varianta lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.

Neajunsurile - lucrătorii nu sunt convinşi, ci impuşi, nu întotdeauna propunerea e convenabilă pentru ambele părţi. Ca rezultat - poate apărea un nou conflict - subalternii se unesc contra conducătorului.

4) Compromisul - participanţi acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se preţuieşte această metodă la nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea şi analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părţile se împacă numai cu un singur ţel - să nu se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.

5) Rezolvarea problemei - când se recunosc părerile diametral opuse, ţelul de a înţelege cauzele conflictului şi căutarea variantelor convenabile pentru ambele părţi. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea altora, divergenţele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoţiilor.

Se caută rezolvarea optimă împreună cu toţi participanţii la conflict. Pentru aceasta teoria propune:

1) Apreciaţi problema apărută în dependenţă de scopuri şi nu în dependenţă de variante ale rezolvării.

2) După aceasta apreciaţi căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toţi.

3) Concentrativă atenţia asupra problemei şi nu asupra personalităţii participanţilor.

4) Creaţi o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informaţie eficient.

5) Nu permiteţi "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la ameninţări.

Metodele structurale şi interpersonale au o mare importanţă în momentele când în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcţionare, dezvoltare, (scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).

- Scopul - pentru a învinge în lupta pe piaţă, fiecare firmă are periodic nevoie să-şi modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost deja atinse, realizate.

- Structura - în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc şi modificări esenţiale în structură: formarea (lichidarea) unor secţii, subdiviziunii speciale. Apar noi funcţii, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informaţională, de control etc.

- Tehnologia şi problemele - introducerea unor noi maşini, utilaje, schimbări în normele de lucru, procese şi operaţi, în primul rând se schimbă structura organizatorică şi a lucrătorilor (calitativă şi funcţională).

Politica socială - se schimbă cerinţele faţă de calităţile personalului şi de lucrul îndeplinit. Necesită perfecţionarea tehnică, o pregătire specială pentru a lucra în grup, motivare şi stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se împotrivesc lucrătorii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimbărilor în lucrul firmei:

1) Presiunea (forţarea), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie să înţeleagă, să accepte necesitatea schimbărilor, sub presiunea unor factori: externi sau interni - schimbarea calităţii, fluctuaţia cadrelor, conflicte ne funcţionale, multe reclamaţii etc.

2) Căutarea arbitrului, a persoanei intermediare şi reorientarea atenţiei. în foarte multe cazuri, conducerea simte, înţelege necesitatea schimbărilor, însă nu poate efectua o analiză a lor, nu ştie cum s-o facă. E necesar un arbitru, consultant, în unele cazuri pot fi şi lucrători de la întreprinderea dată, care au păreri, sugestii independente, ne dorite de conducere.

3) Diagnoza şi înţelegerea - ce trebuie de făcut Conducerea culege informaţia necesară, caută pricinile, cauzele apariţiei problemei care duce la schimbări. Creşte considerabil rolul specialiştilor.

4) Relevarea soluţionării, adoptarea unei decizii şi realizarea ei. Conducătorii trebuie să primească şi sprijinul specialiştilor şi al lucrătorilor, al celor ce vor realiza decizia luată. în caz contrar, realizarea va fi neeficientă.

5) Experimentul (proba) - scoaterea în evidenţă a barierelor, obstacolelor, altor greutăţi. Schimbările strategice pe o perioadă îndelungată, preventiv se aprobă. Cu ajutorul controlului, se compară efectul primit cu cel planificat, coordonarea şi schimbările operative.

6) Consolidarea (întărirea) şi aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul mecanismelor de motivare şi stimulare, se obţine consimţământul lucrătorilor la schimbări - recunoaşterea meritelor, avansarea în post, sporirea salariului pentru creşterea productivităţii, a calităţii, participarea la procesul de luare a deciziilor.

Pentru a efectua schimbări esenţiale în funcţionarea firmei, e necesar de a învinge unele greutăţi şi anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziţii rezistente pot fi:

a) starea ne determinată, de nesiguranţă a lucrătorilor;

b) senzaţia, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da nimic bun - "e bine aşa cum este".

Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de a le preveni - înainte ca ele să apară. Acţiuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc aşa metode, ca:

transmiterea informaţiei, discutarea şi analizarea ei în subdiviziuni, grupe, secţii, convorbiri, discuţii, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.