3. Selectarea personalului de conducere

Pentru selecţia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode. Metodele tradiţionale se bazează pe recrutarea candidaţilor. Metoda cea mai obişnuită de selecţionare a candidaţilor la posturile de conducere este propunerea la post de către superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul întregii întreprinderi sau organizaţii. Folosirea acestei metode are la bază 2 factori principali:

I. Performanţa - nivelul de performanţă în funcţia actuală a candidatului.

II. Potenţialul - o evaluare a capacităţii candidatului, dorinţa de a promova pe scara ierarhică, dorinţa de a conduce, potenţialul intelectual şi fizic.

În metoda tradiţională veriga principală a selecţiei este procesul de caracterizare a candidaţilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de menţionat următoarele:

1) O examinare a caracterizărilor din trecut, rezultatele atestărilor.

2) O analiză a experienţei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea rezultatelor profesionale dobândite la locurile muncii ocupate în trecut.

3) O examinare a nivelului de educaţie, a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor.

4) O analiză a lucrărilor scrise. Acestea sunt în general teste de apreciere a posibilităţilor de a învăţa ceva nou, comportarea în colectiv, competenţa profesională, capacitatea de a se orienta în condiţii noi.

Examinările menţionate mai sus, de regulă, sunt efectuate de persoane speciale - comisia de atestare. în ultimii ani au început să fie practicate aşa metode:

I. Evoluare performanţei - este utilizată de către conducător, care analizează de sine stătător evoluarea performanţei a unor subalterni, dezavantajul - e o metodă subiectivă.

II. Interviul - o metodă ce se foloseşte din ce în ce mai larg. O serie de întrebări pentru candidaţi şi pe baza analizei răspunsurilor se alege candidatura optimă. Dezavantajul - nu toţi candidaţii posedă arta de a comunica.

III. Testele - candidaţii la post răspund la un număr de întrebări, fiecare din care are câteva variante de răspuns, în dependenţă de punctele acumulate se alege candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat după mai multe criterii:

- calităţi personale;

- capacităţi de conducere;

- capacitatea de a întreţine o convorbire etc.

Testarea e larg răspândită la selectarea cadrelor de conducere în întreprinderile americane şi vest-europene.

4. Şedinţele de lucru.

În legătură cu reuniunile (şedinţele), cu munca în colectiv există numeroase păreri, care pot fi divizate în doua grupe mari:

1) autorii, savanţii, specialiştii susţin că tot, sau aproape tot e necesar de rezolvat în colectiv, cu ajutorul reuniunilor; şedinţele permit optimizarea procesului decizoriu;

2) negarea completă a rolului şedinţelor - consum inutil de timp, cheltuieli mari, rentabilitatea mică.

Aşa Herald Schenplayn susţine că activitatea în echipă are o probabilitate statistică de reuşită sporită în raport cu activitatea individuală. Iar A.Chiles invers: "Este relativ uşor ca un comitet să facă abuzuri sau să saboteze. El poate fi dominat, dezorientat, cu o regretabilă uşurinţă".

Autorii ambelor grupe, au o părere unică: şedinţele, reuniunile sunt inevitabile în procesul de conducere.

Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude Duval a propus câteva reguli generale:

- stabilirea participanţilor şi a ordinii de zi (se recomandă 1-4 întrebări);

- formularea clară şi precisă a problemelor;

- definirea duratei şi a momentului de organizare a reuniunii, durata optimă 1 oră, maximală 2 ore, şedinţele ţinute în prima jumătate a zilei de lucru sunt mai eficiente decât cele petrecute după prânz;

- asigurarea mijloacelor materiale corespunzătoare:

a) locul reuniunii (se preferă cadrul neformal, în general nu se recomandă birourile conducătorilor, mai ales pentru şedinţe decizorii, de creativitate);

b) modalitatea de aşezare , este necesar să se evite aşezarea preferenţială a conducătorilor superiori faţă de subalternii lor;

c) condiţiile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de zgomot etc.;

d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.;

e) punctualitatea începerii şedinţei, realizarea unei introduceri concise (de câteva minute) de către conducător;

- iscusinţa conducătorului de a stimula şi întreţine dezbaterile;

- calitatea şi capacitatea conducătorului de a rămâne stăpân pe emoţiile sale şi atenţia faţă de participanţi.

- atragerea maximală a participanţilor în discuţie şi dezbateri; participanţii se cer a fi stimulaţi; să vorbească fără a avea nici un complex, liber, concis, argumentat, fără teamă faţă de conducător;

- toate şedinţele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hotărâri luate în colectiv (sau unipersonal), termeni şi răspunzătorii de realizarea deciziilor luate, sau o generalizare a discuţiei (o face conducătorul).

- şedinţa decizională şi de informare. Şedinţa decizională este tipul de şedinţe cel mai complex şi cel mai responsabil. La aceste şedinţe de regulă participă un număr redus de persoane - numai specialiştii şi conducătorii funcţionali nemijlocit implicaţi în problema dată. Conducătorul care ţine şedinţa e obligat în timp de 5 minute să explice situaţia şi scopul şedinţei:

- fiecare participant e necesar să-şi expună părerea sa proprie, argumentată (depinde de iscusinţa conducătorului);

- în cazul când la şedinţă participă şi conducătorii funcţionali şi subalternii lor, e de dorit, ca primii să-şi expună părerea subalternii;

- în finalul şedinţei conducătorul face o generalizate şi propune varianta sa a deciziei privind problema dată (care poate fi luată odată - la cererea conducătorului sau votată de întregul colectiv).

Oricât de raţional ar fi constituit sistemul informaţional din întreprinderea comercială, oricât de precis ar funcţiona sistemul de comunicare scrisă, nimic nu poate înlocui comunicarea, dialogul oral dintre conducător şi subalterni (factorul psihologic) - şedinţele de informare permit ca dialogul să fie permanent. Ele pot fi grupate:

- şedinţe operative - participă, de regulă, conducătorul, ajutorii şi locţiitorii direcţi ai conducătorului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. Ţelul-schimbul de informaţie, în nici un caz mai rar de o dată pe săptămână. Adoptarea pe loc a măsurilor necesare.

- Şedinţe "ad-hoc" convocate de conducător pentru a examina cu cei care-i pot oferi informaţii cât mai exacte şi opinii cât mai argumentate o problemă deosebită apărută în activitatea întreprinderii, un eventual moment de tensiune în viaţa colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reuşesc să o depăşească de sine stătător.

În cadrul unor asemenea şedinţe componenţa şi durata de timp este ne determinată, conducătorul poate adopta decizii operative, unipersonal.

- Şedinţele "ad-hoc" spre a transmite "În jos", spre subalterni informaţia despre una sau câteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de către conducător. Scopul - asigurarea unităţii de acţiune a colectivului pentru obţinerea ţelului stabilit. La aceste şedinţe conducătorul este obligat să-i invite pe toţi lucrătorii care participă la realizarea deciziei date.

Principalele erori, greşeli pe care le comit conducătorii în cadrul acestor şedinţe: încercarea de a face economie de timp, fără a se preocupa de subalterni, fără a explica motivele deciziei adoptate, scopul urmărit.

Şedinţele informative sunt obligatorii pentru conducătorii de orice rang. De exemplu, aşa savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbeşte cu nici unul din membrii unui grup se găseşte permanent în izolaţie."

Şedinţa de armonizare sau de coordonare şi de explorare.

Şedinţa de armonizare ar putea fi denumită şi "şedinţă pe orizontală", deoarece reuneşte pe conducătorii sau delegaţii a două sau mai multe subdiviziuni, între care nu există nici un raport de subordonare ierarhică (şefii secţiilor de planificare, contabilii şefi, directori asociaţiilor).

Şedinţele de armonizare sunt impuse de interdependenţele dintre subdiviziunile unei întreprinderi, sau a dependenţei comerciale (magazinele ce activează în cadrul unei uniuni săteşti de consum, întreprinderile comerciale dintr-un raion etc.).

Scopul acestor şedinţe - identificarea zonelor de convergenţă sau de divergentă, de a confrunta opiniile, şi de a lua o hotărâre optimă pentru toţi.

Şedinţele de explorare (de creativitate).

Convocarea acestui tip de şedinţe este cauzată de complexitatea problemelor tehnice şi organizatorice ce apar şi necesită o rezolvare în procesul de conducere. Componenţa acestor şedinţe variază în dependentă de problema examinată.

Eficienţa şedinţelor de explorare constă în adoptarea unei decizii noi, unice, aparent pentru prima dată, de aceea, spre deosebire de şedinţele decizionale, operative, nu întotdeauna se sfârşesc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele lor în majoritatea cazurilor sunt doar nişte puncte de plecare, fundamentul viitoarei decizii.

Din cauza, că conducătorii întreprinderilor consideră, de regulă, eficiente numai deciziile care pot fi realizate imediat, şedinţele de creativitate foarte des sunt ne apreciate în practică.

Una din problemele generale discutate la şedinţele de creativitate este prognoza tehnologică (apariţia unor noi tehnologii, produse etc.).

Din toate metodele ce se folosesc la şedinţele de creativitate de către specialiştii din toate ţările, sunt mai des întâlnite: "Delphi" şi "Brainstorming".

Metoda "Delphi" (ancheta specialiştilor) - prognozarea unei probleme tehnice, ştiinţifice, economice de către specialişti, care în scris îşi expun părerea, independent unul de altul, spre a evita influenţa factorilor psihologici (autoritatea personală).

"Brainstorming" (asalt de idei) - se bazează pe o ipoteză foarte simplă: "În orice domeniu am lucra, putem face oricând un lucru mai bine decât îl facem acum". Pentru aceasta e necesar de găsit idea-cheie, ce ne poate permite să lucrăm mai bine, mai eficient".

Aceasta metodă de asemenea cere respectarea principiilor:

- oricât de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimulează reciproc numai în colectiv, unde pot să se nască idei cu un nivel de calitate mai înalt, decât cea iniţială;

- idei noi nu se pot naşte la şedinţele obişnuite (decizionale, de informare, la care participanţii sunt preocupaţi de soluţionarea problemelor operative şi de rezultatele ce pot fi obţinute imediat.

Important pentru orice şedinţă de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli:

1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critică a ideilor formulate trebuie lăsată pentru mai târziu, după şedinţă, fără participarea tuturor.

2). Imaginaţie liberă. Cu cât ideile sunt mai neobişnuite cu atât mai bine. Este mai uşor să le aduci la realitate decât să le găseşti.

3). Cantitatea este cerută. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât mai mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune.

4). Combinarea şi ameliorarea sunt căutate. în afara ideilor proprii, participanţii trebuie stimulaţi pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina două sau mai multe idei emise într-una nouă.

Din 1939, când a fost elaborată în liniile sale generale, tehnica "asaltului" de idei şi-a găsit aplicarea în cele mai diverse sfere de activitate, şi în soluţionarea celor mai diverse probleme:

- scoaterea din impas a economiei unei ţări, a unei întreprinderi sau a unei ramuri a economiei naţionale;

- lărgirea vânzărilor şi a pieţelor de desfacere;

- perfecţionarea organizatorică; (formarea secţiilor noi);

- perfecţionarea sistemelor şi metodelor economice, de salarizare, de selectare, atestare etc.

Ca o formă perfecţionată a şedinţelor de creativitate, a fost folosită de Charles Mc Kormick (nepotul unui industriaş din Baltimore, care nu admitea la întreprinderile sale decât propriile păreri), - şedinţa - micul consiliu - bazat pe principiile următoare:

1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabricaţie, vânzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot cu caracter permanent.

2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhică a întreprinderii. Din ele poate face parte orice salariat cu condiţia să fie ales de colegii săi (În unele cazuri participă şi persoane din afară).

3). Colectivele lucrează în afara orelor de program, fiind remunerate special pentru aceasta.

4). Colectivele se reîmprospătează periodic, la şase sau douăsprezece luni. Printr-o procedură ingenioasă: membrii colectivului, prin vot secret, îşi apreciază activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt eliberaţi din colectiv, fiind înlocuiţi cu alţi membrii noi, dar îşi păstrează dreptul de a fi realeşi.

5). Colectivul examinează şi caută soluţii pentru orice problemă sugerată de conducător sau de către lucrătorii colectivului.

6). Propunerile adoptate în unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul de administraţie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).