32. Integrarea pe verticală.

Specializarea	Linie completă
	Linie îngustă
		Integrare mare pe verticală	Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoaştem ca barierele de intrare nu vor fi aceleaşi pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimentează efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experienţa, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. şi aşa mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.

Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea şi de mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul. Factorii care creează barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afectează economiile de scara, diferenţierea produselor, costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribuţie - ridica costuri pentru alte fim-ie în adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina câştigurile aşteptate din schimbare.

Aceeaşi factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care împiedică mişcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul.

Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile decât altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare decât firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici.

Ca şi barierele de intrare şi barierele de mobilitate se pot modifica; şi odată cu evoluţia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice şi se vor deplasa în altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici decât altele în depăşirea barierelor de mobilitate în funcţie de poziţiile lor strategice şi de inventarul lor de resurse şi abilităţi.

După cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic în analiza structurale consta în aprecierea intensităţii şi compoziţiei barierelor de mobilitate care protejează fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formează şi se schimba dintr-o varietate de motive. Prima, firmele încep cu resurse diferite sau le dezvolta în mod diferit ceea ce influenţează alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor şi al poziţiilor fata de risc.

Dezvoltările istorice a unui sector asigura o alta explicaţie de ce strategiile firmelor se deosebesc. în unele sectoare, calitatea de a intra mai înainte asigura accesul mai costisitor la strategii decât intrarea ulterioara.

Un aspect înrudit de cel anterior este ca procesul de evoluţie istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intrări în diferitele momente. De exemplu intrările târzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permită ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa între când costurile de capital erau joase.

Schimbările din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente.

Analiza intensităţii concurenţiale, descrisa mai înainte, poate fi aplicata în cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, ameninţarea intrărilor potenţiale şi a bunurilor substituente, precum şi intensitatea rivalităţii dintre concurenţii existenţi diferă de la un grup la altul. De aceea, etapa următoare în analiza intensităţii concurenţiale între diverse sectoare consta în aprecierea intensităţii fiecărei forte concurenţiale.

Ca o ultima etapa a analizei intensităţii concurenţiale între structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternică vor interacţiona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor:

• Interdependentele strategice dintre grupuri, sau măsura în care grupele lor de consumatori coincid,

• Gradul de diferenţiere atinse de grupuri;

• Numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;

• Distantele strategice dintre grupuri, sau măsura în care strategiile diverg.

Grupurile strategice şi profitabilitatea firmei.

Am văzut ca grupurile strategice au situaţii strategice diferite cu privire la alte grupe strategice şi cu privire la fiecare din forţele concurenţiale existente în sector. Acum suntem în postura sa răspundem la o întrebare: ce factori determina puterea de piaţă şi, implicit care e profitabilitatea potenţială a firmelor din sector, şi cum influenţează aceşti factori asupra opţiunilor strategice?

Luând în consideraţie aspectele discutate anterior, factorii determinanţi ai profitabilităţii firmei sunt:

Caracteristicile economice de bază:

1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 forţe concurenţiale şi care se aplica în mod egal tuturor firmelor din sector; includ aşa caracteristici ca rata de creştere a cererii sectorului, posibilităţile globale de diferenţiere, caracteristicile tehnologice, care formează contextul concurenţial pentru toate firmele din sector.

2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejează grupele strategice.

3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori şi fata de furnizori.

4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de înlocuitori.

5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Poziţia firmei în grupul strategic de care aparţine.

6. Nivelul concurenţei din sector.

7. Costul intrării în grup.

8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa în sens operaţional

Strategia concurenţială implica poziţionarea firmei pentru a maximiza valoarea abilităţilor sale, lucru care îi desting de concurenţi. Urmează ca aspectul central al analizei concurenţiale îl reprezintă analiza perceptiva a concurenţilor. Scopul analizei concurenţilor este de a dezvolta un profil a naturii şi mişcării fiecărei mişcări strategice probabile pe care le poate întreprinde un concurent, răspunsul probabil a fiecărui concurent la mişcările iniţiate de alţi concurenţi şi reacţiile probabile a fiecărui concurent la "sortimentul" de schimbări sectoriale şi globale.

Exista 4 aspecte diagnosticabile în analiza concurenţilor(figura de mai jos):

Scopurile viitoare.

Cunoaşterea scopurilor permite emiterea de judecăţi de valoare referitoare daca e satisfăcut sau nu competitorul cu poziţia curenta sau cu rezultatele financiare, şi implicit, care e probabilitatea ca competitorul îşi va schimba strategia şi cu ce vigoare va reacţiona la evenimentele exterioare sau la mişcările altor firme.

Cunoaşterea obiectivelor concurentului va permite depistarea reacţiilor viitoare la mişcările concurenţiale. Diagnosticarea scopurilor concurenţilor va ajuta la interpretarea seriozităţii luate de competitor.