Valorile managerului.
Denumirea |
Categoriile valorice |
Tipurile preferate de activitate, indicii căutaţi |
Teoretice |
Adevăr. Cunoştinţe. Gândire raţională. |
Cercetări de lungă durată. |
Economice |
Practicismul. Acumularea bogăţiei. |
Cercetarea. Profitul. Rezultate - eficacitate. |
Politice |
Puterea. Recunoaşterea. |
Volumul general al capitalului, volumul vânzărilor, numărul de salariaţi. |
Sociale |
Relaţii interpersonale bune. Armonie. Lipsa conflictelor. |
Răspunderea socială la profit; concurenţa relativă. Atmosfera prielnică în organizaţie. |
Estetice |
Armonia. Componenţa, forma şi simetria. |
Designul mărfii. Calitatea. Atragerea cumpărătorilor. |
Religioase |
Linişte şi pace în lume. |
Etica. Probleme morale. |
Aprecierea şi analiza mediului ambiant.
După ce au fost determinate misiunea şi scopurile, managerii trebuie să stabilească diagnoza planificării strategice.
Diagnosticul planificării strategice se începe cu:
- Studierea mediului ambiant, şi anume:
- Aprecierea schimbărilor care influenţează asupra vieţi firmei de fiecare zi (de exemplu, nivelul inflaţiei).
- Determinarea factorilor ce prezintă pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel supravegherea concurenţilor permite firmelor să fie gata la orice pericol.
- Determinarea factorilor care prezintă mai multe posibilităţi, pentru atingerea scopurilor, pe baza corectării planului.
Analiza mediului ambiant
Analiza mediului ambiant favorizează faptul ca managerii să adopte deciziile cuvenite. Această analiză permite organizaţiei să prognozeze posibilităţile firmei, să alcătuiască planul pentru situaţii neprevăzute şi timpul pentru elaborarea strategiei.
Rolul analizei mediului ambiant în cadrul planificării strategiei poate fi determinat cu ajutorul unor întrebări, ca cele de mai jos:
1. Unde se află astăzi organizaţia? (Structura, tehnologia, servicii)
2. Unde trebuie să fie organizaţia în viitor? (Schimbări in structura, tehnologie, servicii)
3. Ce trebuie de făcut pentru ca organizaţia să-şi atingă scopul?
Factorii mediului ambiant se împart în 7 grupe:(vezi schema 20)
Factorii economici. Situaţia economică şi pronosticul schimbărilor influenţează asupra scopurilor organizaţiei. Aşa factori sunt:
- rata inflaţiei;
- nivelul şomajului;
- balanţa de plată internaţională (export - import);
- stabilitatea valutei naţionale;
- sistema impozitară trebuie prognozată şi apreciată permanent.
Factorii mediului extern.
Factorii politici. Managerii trebuie să ţină cont de toate documentele, actele adoptate de organele politice.
Factorii de piaţă:
- schimbarea mediului demografic;
- ciclul de viaţă al produsului;
- forma pătrunderii pe piaţă.
Analiza acestor factori permite managerilor de a întări poziţia firmei pe piaţă.
Factori tehnologici. Schimbările în mediul ambiant, folosirea de către concurenţi a unei tehnologii noi poate să aducă la bancrotizarea firmei date.
Factori internaţionali. Firmele activează şi pe piaţa mondială. Managerii trebuie să controleze şi să aprecieze schimbările în acest domeniu.
Factori concurenţiali. Organizaţia nu poate să-şi permită să ignoreze reacţia concurenţilor săi. Managerul făcând analiza factorului concret trebuie să răspundă la 3 întrebări:
1. Care e ţelul, scopul concurentului?
2. Ce face concurentul?
3. Ce e în stare el să facă?
Analiza factorului concurenţial presupune 4 elemente diagnostice:
1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului.
2. Analiza strategiei operative a concurentului.
3. Analiza posibilităţilor organizaţiei concurente.
4. Studierea avantajelor şi dezavantajelor concurenţilor.
Pentru ca managerii să poată stabili acest diagnostic, trebuie să răspundă la 4 întrebări:
1. Este satisfăcut concurentul cu situaţia în care se află?
2. Ce e în stare să întreprindă?
3. Ce părţi vulnerabile are?
4. Ce pericol poate provoca concurentul dat?
Analiza structurală şi strategia concurenţială.
Odată ce forţele care afectează concurenta au fost identificate şi sursele lor majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele forte şi slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte şi cele slabe cruciale sunt poziţiile firmei vis-â-vis de fiecare din aceste forte concurenţiale. 0 strategie concurenţială eficienta prevede acţiuni ofensive şi defensive cu scopul de a crea o poziţie defensivă împotriva acestor forte concurenţiale. în general, aceasta implica un număr de abordări posibile:
• Poziţionarea firmei astfel încât sa asigure cea mai buna apărare pentru spectrul existent de forte concurenţiale;
• Influenţarea raportului de forte prin mişcări strategice prin care sa îmbunătăţească poziţia relativa a firmei; sau
• Anticiparea schimbărilor în factorii care condiţionează forţele concurenţiale şi răspunderea prompta la ele, astfel explorând schimbarea prin alegerea strategiei corespunzătoare noului echilibru concurenţial înainte ca rivalii s-o conştientizeze.
Pentru a face fata celor 5 forte concurenţiale exista 3 abordări strategice de afaceri potenţiale pentru obţinerea unor performante superioare în raport cu alte firme din sector
1. Leadership global prin costuri;
2. Diferenţiere ca:
3. Localizarea.
Leadership-ul global prin costuri implica construcţia unor facilităţi de scara eficiente, urmărirea continua a reducerii costurilor datorita experienţei, controlul riguros al costurilor şi al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali şi minimizarea costurilor în domeniile de cercetare şi dezvoltare, deservire, forţa de vânzări, publicitate ş.a.m.d. Costul scăzut în comparaţie cu concurenta devine filosofia întregii strategii, deşi calitatea, service-ul şi alte domenii nu pot fi neglijate.
Deţinerea unei poziţii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie în ciuda prezentei forţelor concurenţiale puternice. Poziţia ei de cost ii oferă firmei o defensiva împotriva rivalităţii, deoarece costurile ei mai mici înseamnă ca ea poate câştiga profituri după ce concurenţii şi-au diminuat profiturile datorita concurentei. Poziţia de leader prin costuri ii oferă firmei o defensiva împotriva cumpărătorilor puternici. Costul scăzut ii oferă o apărare împotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei flexibilităţi în confruntarea cu creşterile de preţ. Factorii care conduc la o poziţie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante în termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. în final, poziţia de leader prin costuri plasează firma intr-o poziţie favorabila vis-a-vis de înlocuitori în comparaţie cu ceilalţi concurenţi din sector. Astfel, poziţia cu costurile cele mai mici protejează firma împotriva tuturor celor 5 forte concurenţiale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana când concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe piaţă, şi deoarece concurenţii cei mai puţin eficiento vor suferi primii în fata presiunilor concurenţiale
Atingerea unei dominări prin costuri deseori necesita o cota de piaţă relativă ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferenţial la materiile prime. De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a uşura procesul de producţie, menţinerea unei linii largi de produse înrudite pentru distribuţia costurilor şi deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru mărirea volumului. în schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investiţii iniţiale mari în tehnologii modeme, preturi agresive şi pierderi iniţiale pentru construcţia segmentului de piaţă. Segmentul mare de piaţă poate permite economii în aprovizionare care micşorează costurile şi mai mult. Odată atinsa, poziţia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite în echipamente noi şi facilităţi modeme cu scopul menţinerii costului cel mai mic.
A 2 strategie generica este una bazata pe diferenţierea produselor sau a serviciilor oferite de firma, creând ceva care e perceput de întregul sector ca fiind cava unic. Diferenţierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2) tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clienţilor, (5) reţeaua de distribuţie sau alte dimensiuni. Diferenţierea, odată atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creează o poziţie defensivă împotriva celor 5 forte concurenţiale. Diferenţierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialităţii consumatorilor şi sensibilităţii mai mici fata de preţ. Aceasta, de asemenea, măreşte marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea consumatorilor care rezulta măreşte barierele de intrare. Diferenţierea asigura marje superioare cu care lupta împotriva furnizorilor puternici şi anihilează puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cumpărare şi sunt mai puţin sensibil la preţ. în final, firma care şi-a construit o diferenţiere pentru obţinerea loialităţii consumatorilor va fi mai bine poziţionată fata de înlocuitori decât concurenţii săi.
Ultima strategie generica o reprezintă focalizarea pe un anumit grup de consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o piaţă geografica bine delimitata; ca şi în cazul diferenţierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca strategiile de diferenţiere şi de dominare prin costuri sunt destinate unei abordări globale, întreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui segment de piaţă foarte bine, iar fiecare politica funcţională va fi formulata având aceasta în vedere. Strategia se bazează pe premisa ca firma e în stare sa servească un segment de piaţă îngust mai eficient şi mai eficace decât concurenţii care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o diferenţiere prin deservirea mai superioara a anumitor necesităţi ţintă sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptând ambele abordări.
Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea dominării prin costuri sau a diferenţierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amândouă vis-â-vis de segmentul sau de piaţă mai limitat şi mai îngust. Diferenţa dintre aceste strategii este prezentata în figura de mai jos: