2. Nivelurile de competitivitate.

În lumea afacerilor se disting patru nivele principale sau grade de competitivitate.

Companiile de nivelul (gradul) întâi se mulţumesc să producă lucruri, să fabrice producţie, fără a se gândi la careva surprize pentru concurenţi şi consumatori. Ele sunt încrezute în faptul că nivelul tehnic sau construcţia producţiei lor sunt mai bune în comparaţie cu articolele concurenţilor, iar subdiviziunile lor de realizare şi serviciile lor marketing sunt atât de puternice, că e destul să livreze consumatorilor ceea ce e anunţat în reclamă şi ei vor fi satisfăcuţi. De aceea asemenea companii consideră de prisos orice eforturi suplimentare pentru îmbunătăţirea gestiunii sau a produselor. Un timp acest concept îi poate aduce succes firmei, dacă aceasta şi-a găsit o nisă pe piaţă (pe verticală, orientată spre realizarea articolului dat sau a unui grup de articole funcţional apropiate pentru diverse categorii de consumatori, sau pe orizontală, orientată spre satisfacerea consumatorului dat cu toate articolele şi serviciile, de care aceasta poate avea nevoie), care îi va salva de concurenţă imediat. însă, cum numai o asemenea firmă sau întreprindere începe să crească, să-şi extindă producţia, se poate întâmpla una din două: ori întreprinderea depăşeşte nisa pieţei pe care a activat iniţial şi începe să contureze pe un alt segment de piaţă, sau nisa iniţială a pieţei se va preface într-o piaţă crescândă şi va deveni atrăgătoare pentru alţi producători. în aceste condiţii, însă, nu este suficient pur şi simplu să fabrici producţie, ci trebuie să te gândeşti cum să obţii avantajele relative pentru a depăşi nivelul propus de concurenţi în domeniul preţurilor, cheltuielilor de producţie, calităţii, livrărilor în termen, deserviri calitative etc.

Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor de producţie să corespundă pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de principalii lor concurenţi. asemenea companii ţin să folosească, să împrumute pe cât e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a producţiei, ce se practică în întreprinderile de bază ale ramurii. Ei procură materie primă şi materiale, semifabricate şi piese de schimb din aceleaşi surse ca şi concurenţii lor principali. Ei urmează aceleaşi principii şi concepţii de dirijare a calităţii producţiei şi control asupra nivelului rezervelor şi posibilităţilor interne ale întreprinderii, stabilesc aceleaşi relaţii după caracterul lor cu lucrătorii de la întreprinderea proprie. Mai mult ca atât, ei se străduiesc să angajeze în serviciu la întreprinderea lor gestionari şi specialişti din alte companii şi ramuri, mizând pe calificarea şi componenţa acestora, indiferent de faptul dacă cunosc ei specificul întreprinderii concrete date. însă cu timpul unele companii nimeresc inevitabil în situaţia, când asemenea stereotipuri de comportament în afaceri nu contribuie la ridicarea competitivităţii întreprinderilor firmei date şi necesită alte măsuri.

Compania, întreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate creează asemenea sisteme de dirijare, ce influenţează activ asupra procesului de producţie, contribuind la dezvoltarea şi perfecţionarea lui. însă această influenţă este exercitată în temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de producţie ideală, dirijarea calităţii producţiei etc.

Companiile (întreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de competitivitate se caracterizează prin faptul că reuşita lor în lupta concurenţial devine tot mai mult nu atât funcţie de producere, cât funcţie de dirijare a producţiei, depind aproape integral de calitate, eficienţa dirijării şi organizării producţiei în sensul larg al cuvântului (un aparat de conducere eficient, operativitatea înaltă în luarea deciziilor, motivaţia mai bună a muncii etc.). Eficienţa sistemului de producţie în asemenea companii este determinată nu numai: de factori interni (ca în companiile de nivelul al treilea de competitivitate), cât de factori exteriori de dirijare: calitatea organizării şi eficienţa sistemului de dirijare însuşi. Companiile care reuşesc să atingă cel de al patrulea nivel de competitivitate îşi depăşesc concurenţii cu mulţi ani înainte, ceea ce le asigură succesul în perspectivă pe piaţă, predominarea de lungă durată a concurenţilor, deoarece asemenea companii nu numai că nu tind să copieze experienţa altor firme din ramură şi nu intenţionează pur şi simplu să depăşească cele mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata să se confrunte cu orice concurent de pe pământ în orice aspect al producţiei sau gestiunii. Iată asemenea întreprinderi se şi numesc întreprinderi de clasă mondială.

Există o serie de indici prin care se caracterizează companiile (întreprinderile) de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce producţie de clasă mondială. Aceste companii:

1. Dispun de muncitori şi gestionari de o asemenea calificaţie şi nivel profesionist de pregătire, încât sunt căutaţi şi permanent invitaţi la serviciu în alte întreprinderi şi firme ale ramurii.

2. Sunt atât de competente şi atât de bine elaborează şi produc utilajul de producţie, încât toţi ceilalţi furnizori de asemenea utilajul (nu numai întreprinderile producătoare, ci şi firmele intermediare, de realizare en-gross) caută în permanenţă ocazia să obţină de la o asemenea companie cu producţie de clasă mondială sfaturi şi recomandări cu privire la posibilile modificări în utilajul furnizat de ele, propuneri privind fabricarea unor noi produse, precum şi tind să încheie acorduri ce ţin de experimentarea la întreprinderile acestora a modelelor lor industriale şi prototipurile de mijloace tehnice noi.

3. Sunt mai flexibile şi descurcăreţe în compania cu concurenţii la orice schimbare a conjuncturii pe piaţă, a structurii cererii sau nivelului preţurilor, mai repede ca aceştia livrează mărfurile noi pe piaţă.

4. îmbină atât de reuşit procesele de elaborare şi pregătire pentru lansare în producţie a noilor articole, încât atunci când inginerii şi constructorii de la firmele concurente încearcă să copie sau să însuşească ceva, aceştia îşi dau seama repede că pur şi simplu nu pot crea ceva asemănător nici la una din întreprinderile lor. Sistemele de producţie la întreprinderile concurenţilor se dovedesc a fi pur şi simplu nepregătite pentru aceasta. şi se cere uneori reconstrucţia radicală, reutilarea întreprinderii şi efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca să poată fi fabricat un produs similar la întreprinderea lor.

La întreprinderile cu producţie de clasă mondială pentru lansarea în producţie a noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de producţie aici chiar de la începutul elaborării noului produs se acomodează în acest scop.

5. îşi perfecţionează în permanenţă sistemele de producţie, strungurile şi utilajul, tehnologia, asigură ridicarea permanentă a calificării lucrătorilor. şi vorba e de perfecţionarea a ceea ce de la bun început a fost optimal, cel mai bun în lume, mai avansat şi progresist. întreprinderile cu producţie de clasă mondială reuşesc să depăşească cu mult nivelul proiectat, nivelul eficienţei stabilit iniţial, al capacităţii de producţie, calităţii producţiei şi alţi indici.

Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor decizii în următoarele chestiuni:

1) volumul total al capacităţilor de producţie ce trebuie create la întreprindere;

2) cum trebuie să fie repartizate aceste capacităţi de producţie conform tipurilor concrete de producţie, în ce trebuie să fie specializate şi unde trebuie să fie amplasate;

3) cu ce fel de maşini, strunguri şi utilaj trebuie să fie asigurată fiecare din subdiviziunile de producţie;

4) ce materiale, semifabricate şi servici trebuie să fie produse în cadrul întreprinderii şi care e mai bine să fie procurate din exterior;

5) alegerea politicii în domeniul cadrelor şi a metodei de dirijare a resurselor umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea şi pregătirea personalului;

6) mijloacele de ridicare a calităţii producţiei şi metodele de control;

7) determinarea sistemului de planificare a producţiei şi controlul asupra rezervelor;

8) procesele de elaborare a noilor articole;

9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activităţii economice şi stimularea muncii;

10) adoptarea deciziilor cu privire la direcţiile politicii investiţionale;

11) crearea structurii organizatorice a dirijării.

Procesul de adoptare a deciziilor în toate aceste chestiuni este de fapt formarea strategiei companiei, de care depinde eficienţa funcţionării întreprinderii sau firme date.

Trebuie de menţionat faptul că companiile de primul şi al doilea nivel de competitivitate operează în cadrul stilului de comandă al dirijării, în care dirijării şi organizării li se atribuie, în primul rând, doar funcţia de control asupra producţiei şi realizării principalilor indici de producţie. în acest caz eşalonul superior de conducere îşi asumă dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale companiei (bineînţeles, cu ajutorul personalului central, al specialiştilor companiei însăşi sau al experţilor implicaţi din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare liniară (conducătorii de nivel mediu şi inferior de dirijare) se cere doar să opereze cu îndemânare în cadrul sistemului de producţie existent, al capacităţilor de producţie disponibile şi să obţină de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la înşişi lucrătorii, de la muncitorii şi funcţionarii de rând se cere doar disciplină executivă strictă, pregătirea de a executa orice ordin sau dispoziţie a conducerii.

În cadrul unei asemenea dirijări este apreciat înalt profesionalismul îngust, competenţa sau capacitatea omului de a pătrunde într-un anumit gen de activitate, spre exemplu, în domeniul finanţelor, al realizării producţiei etc. şi nu sunt apreciate suficient orizontul larg de cunoştinţe în domeniul dirijării, capacitatea conducătorului de nivel mediu sau a specialistului de a pătrunde concomitent în câteva sau în toate aspectele activităţii economice a întreprinderii sau companiei. în cadrul unei asemenea mentalităţi se presupune că deoarece au fost instalate maşinile şi utilajul cuvenit, apoi formele de organizare şi metodele de dirijare de asemenea pot fi împrumutate din exterior şi implimentate în întreprinderea proprie.

Conducătorul din sistemul companiilor de nivelul întâi şi al doilea de competitivitate, în afară de controlul asupra producţiei şi activităţii subalternilor, trebuie să fie receptiv la indicaţiile de sus şi în acest scop să atragă şi să coordoneze activitatea tuturor surselor de informare. Spre exemplu, în domeniul finanţelor el trebuie să se bazeze integral pe avizele, propunerile şi recomandările serviciilor financiare şi ale organelor companiei sau întreprinderii, pe recomandările consultanţilor invitaţi din exterior; în domeniul elaborării şi însuşirii noilor articole - pe subdiviziunile tehnice şi tehnologice; în domeniul marketingului - pe realizarea producţiei etc. Sarcina conducătorului este doar de a dispune în modul cuvenit de informaţia furnizată de serviciile şi subdiviziunile specializate în genul concret de activitate ale aparatului de conducere al companiei.

În rezultat reiese că decizia cu privire la alegerea locului pentru construcţia fabricii sau uzinei o adoptă specialiştii în comerţul cu imobile sau consultanţii externi ai firmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, analiştii la computere; de elaborarea sistemului de dirijare a calităţii se ocupă consultanţii externi, deciziile cu privire la cadre le iau experţii în dirijarea resurselor umane. şi dacă un anumit nivel de calificaţie al muncitorului sau administratorului este în cadrul acestui sistem de dirijare o mărime dată apoi întregul mediu din exterior aceşti lucrători şi administratori se vor stărui să-l acomodeze în manieră proprie, în loc să fie mai flexibili şi mai receptivi la modificările ce au loc aici.

Din această cauză rezultatul legitim în companiile cu o asemenea mentalitate îl constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide şi a unei subordonări stricte la elaborarea şi adoptarea deciziilor. întregul sistem de relaţii între lucrători aici se construieşte după principiul centralismului birocratic, când toate deciziile organului superior sunt strict obligatorii pentru cel inferior şi nu se admit nici un fel de modificări sau completări în procesul de executare. De aici şi numeroasele coordonări la nivel superior a oricăror chestiuni, în timp ce viaţa reală (cel mai adesea intensificarea concurenţei) cere insistent introducerea unor corective în deciziile adoptate anterior. Pe verticală aici se organizează întregul flux de informaţie, concomitent informaţia vine de sus - sub formă de decizii şi indicaţii ale conducerii, sub formă de distribuire a pedepselor şi stimulentelor pentru lucrători, şi de jos - sub formă de date, cifre şi fapte, dictate de realitatea obiectivă.

Trebuie să nu se uite că modul de gândire şi sistemul de organizare a dirijării în cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea şi al patrulea de competitivitate nu se aseamănă deloc cu cele ce se aplică în cadrul companiilor de primele două nivele ale competitivităţii. Aceasta se observă deosebit de clar la întreprinderile şi firmele de nivelul al patrulea cu producţie de clasă mondială. Cele mai prospere şi competitive companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulând potenţial de producţie, acordând libertate de creaţie şi posibilitate de avansare pe scară profesională şi în activitatea de afaceri. Aceste companii în acelaşi timp au o atitudine respectuoasă faţă de experienţa şi posibilităţile altor firme, acumulează cât mai multă informaţie cu privire la principalii lor concurenţi, dar fac acest lucru în primul rând ca să ştie cu precizie unde se află ele - merg în pas cu cele mai avansate idei ori au rămas în urmă.

Iată de ce companiile cu producţie de clasă mondială tind să creeze relaţii puternice şi sisteme de interacţiune a lucrătorilor pe orizontală în cadrul întregii lor organizaţii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui să fie de la bun început cât mai mult ataşate la soluţionarea întregului complex al problemelor de producţie, ca toate funcţiile de dirijare să fie concentrate cât mai mult asupra obţinerii rezultatului final. în afară de aceasta, asemenea firme contează în temei pe elaborările, proiectele, cercetările ştiinţifice şi experimentele proprii, pe instruirea şi reciclarea forţei de muncă, renovarea sistemului lor de dirijare.

Firmele cu producţie de clasa mondială tind permanent ca fiecare sector de producţie sau dirijare să avanseze măcar cât de puţin în comparaţie cu nivelul anterior, chiar şi în cazul, când aceasta nu o cere nemijlocit situaţia pe piaţă sau lupta concurenţială. Deviza lor este progresul în toate şi în tot indiferent de factorii exteriori. De aceea aceste firme şi companii tind să fie dinamice, în veşnică mişcare şi proces de căutare.

În genere, trebuie să ţinem minte că orice companie fiind bine administrată şi în circumstanţe favorabile poate obţine avantaje provizorii faţă de concurenţii săi din contul lansării în producţie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne.

Orice companie poate obţine avantaje provizorii faţă de concurenţii săi pur şi simplu transformându-şi capacităţile de producţie în regiunile (ţările) cu forţa de muncă mai ieftină sau cu standarde mai joase privind protecţia mediului ambiant, ori găsind alte căi. Dar dacă în acest caz elaborarea şi lansarea în producţie a noului produs sau crearea unei întreprinderi capabile să fabrice acelaşi produs cu preţ mai redus devine pentru companie un scop în sine, dacă în acest caz concomitent nu începe restructurarea sistemului de dirijare, nu caută căi mai eficiente de soluţionare a problemelor ei tradiţionale, apoi o asemenea companie este sortită să-şi piardă competitivitatea.

Bineînţeles, multe lucruri în sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu producţie de clasă mondială pot părea paradoxale, misterioase şi chiar absurde. Doar toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunităţii şi în toate încearcă să găsească logica exterioară, să construiască un model abstract al procesului de adoptare a deciziilor în interiorul organizaţiei, de motivare pentru muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de căutare a alternativelor în compartimentul de afaceri al firmelor în cazul modificării conjuncturii pieţei. De aici şi căutarea căilor de lichidare a duplicităţii funcţiilor din aparatul de conducere, de aici tendinţa de a construi întregul sistem al relaţiilor cauză-efect, ce determină mecanismul de funcţionare raţională a sistemelor de dirijare, ce garantează reuşita firmei. Pe toate acestea se şi pune accentul principal. însă aceasta e o cale greşită, deoarece chiar cei mai raţionalişti dintre oameni nu sunt în stare niciodată să înceapă ceva nou cu adevărat, cu atât mai mult să întreprindă o afacere, să deschidă o nouă întreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oricărui conducător sau oricărei companii este ca ei să nu tindă a-şi face businessul prea raţional.

Principala greşeală a aşa numitei dirijări bazate pe raţional în toate şi în tot constă în crearea unui sistem rigid, static, care în esenţă începe să respingă orice inovaţii în organizarea şi tehnologia de producţie, stopează dinamismul. Conducătorii cu mentalitate veche trebuie să înţeleagă că tendinţa spre raţionalitate este totdeauna încercarea de a obţine un echilibru static, nu dinamic. în cazul când regimul de producţie şi componenţa forţei de muncă nu suferă schimbări, într-un mediu economic exterior constant, raţionalul în procesul de dirijare este calea spre sistemul cel mai eficient. Dar cu totul altă situaţie este într-un mediu economic dinamic. Aici raţionalul stă în calea flexibilităţii, a capacităţii de acomodare a producţiei şi sistemului de dirijare la noile condiţii, indiferent dacă schimbarea condiţiilor e dictată de ultimile realizări ale ştiinţei şi tehnicii sau de necesităţile de gospodărire.

Bunăoară, consolidarea sistemului de control asupra proceselor de producţie într-o anumită măsură împiedică efectuarea experimentelor şi promovarea activităţii de raţionalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru obţinerea rezultatelor pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilităţii curente a producţiei, iar sarcina centrală de dirijare devine realizarea graficului de livrări şi respectarea devizului de cheltuieli, stabilit pentru perioada curentă. Dacă toate celelalte întreprinderi din ramură procedează la fel, apoi trăinicia unei asemenea concepţii se manifestă, fireşte, ceva mai târziu.

Dar în cazul când firma trebuie să facă faţă concurenţei, iar concurenţii utilizează în calitate de armă principală sisteme superioare de producţie, firma cu o asemenea concepţie de dirijare e mai bine să părăsească piţa dată, pentru a nu suporta pierderi şi mai mari.

În condiţiile actuale există două tipuri principale de concurenţă pe piaţă, cu care sunt nevoite să se confrunte întreprinderile din cele mai diverse ramuri:

1) structura preţurilor pe piaţa în plină amploare a noului produs. De regulă, e vorba de producţia modernă şi întreprinderea ce activează pe această piaţă, pentru a fi cu adevărat competitivă, trebuie să soluţioneze concomitent, ca minimum, două probleme: în primul rând, să-şi sporească în timp de 10 ani producţia cel puţin de 4 ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie avansată); în al doilea rând, să reducă în permanenţă preţurile la producţia sa în decursul celor 10 ani.

În cazul dat firmele pot obţine un avantaj relativ prin accelerarea implimentării în producţie a noilor articole concomitent cu reducerea preţului de cost al producerii lor. în companiile administrate de conducători cu concepţii tradiţionale organizarea producţiei şi a gestiunii, de regulă, nu suportă schimbări esenţiale perioade îndelungate, cu toate că asortimentul producţiei şi nomenclatorul articolelor aici pot fi substanţial lărgite, pot apărea noi întreprinderi, iar realizarea produselor se poate efectua concomitent în câteva ţări. Spre exemplu, companiile electronice pe măsura creşterii capacităţilor lor de producţie încep să producă singure un număr tot mai mare de componente, pe care anterior le procurau de la furnizori şi contraagenţi. în asemenea companii există un puternic aparat central cu un număr mare de servicii şi subdiviziuni centrale, completate cu o mulţime de specialişti de calificare înaltă şi salarii mari, care se ocupă de ridicarea eficienţei în executarea unor funcţii de dirijare a producţiei: elaborarea articolelor, pregătirea tehnologică a producţiei, prelucrarea articolelor şi blocurilor, reparaţia şi deservirea cu transport, aprovizionarea şi realizarea produselor etc. în afară de creşterea cheltuielilor de producţie pentru întreţinerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirijării în cadrul companiei, în primul rând, influenţează negativ asupra producţiei şi competitivităţii firmei şi pentru că aici începe reţinerea procesului de adoptare a deciziilor în ansamblu din cauza creşterii numărului de coordonatori, iar în al doilea rând se pierde senzaţia de orientare a acţiunilor spre acelaşi scop pe măsura creşterii nivelului de specializare al fiecărei subdiviziuni din aparatul de conducere conform funcţiei sale.

Astfel, obţinerea unui avantaj relativ aici se produce cu dificultăţi şi din cauza creşterii cheltuielilor de regie (iar cota acestora în preţul de cost al producţiei fabricate în ramurile de înaltă tehnicitate şi aşa este foarte mare), şi din cauza adoptării cu încetinire a deciziilor privind lansarea în producţie a noilor articole. în pentru a recăpăta aceste avantaje sistemul de dirijare necesită o serioasă reorganizare;

2) concurenţa pe piaţa tradiţională, demult segmentată. Avantajul relativ al întreprinderilor şi companiilor se bazează în acest caz nu atât pe preţ (acesta, de regulă, este o mărime dată), cât pe nivelul calităţii mărfurilor (de calitate superioară la acelaşi preţ) şi pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare prestate de firmă intrând în preţul mărfii respective). De obicei gestiunea în compania ce activează respectând aceste condiţii se bazează pe o maximală descentrzalizare. Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (În secţii de producţie şi de produse sau grupe de secţii) şi au specializare îngustă: fabricarea unui anumit produs sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pieţei etc. Fiecare articol nou sau modificare la un anumit articol constituie funcţia unei secţii de producţie aparte.

Specificul oricărei ramuri, ce activează în condiţiile unei asemenea concurenţe, îl constituie surplusul capacităţilor de producţie, precum şi egalarea nivelului tehnic general al întreprinderilor prin concurenţa preţurilor pe piaţă în perioada de dezvoltare a ramurii. Norma profitului în asemenea ramuri are tendinţa clară de reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce operează în condiţiile concurenţei de tipul întâi). A încetini această tendinţă şi respectiv a ridica competitivitatea companiei e posibil numai ridicând eficienţa producţiei, doar la anumite întreprinderi în condiţiile de concurenţă problema se pune radical: ori ridică productivitatea şi reduc cheltuielile de producţie ori dau faliment.