2. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ Имеется множество определений консультирования и способов его применения к ситуациям и проблемам управления, т.е. управленческого консультирования. Можно выде- лить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный. Функциональный подход Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии за- дач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т.е., консультант является помощником, и допускает, что такая по- мощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Профессиональный подход Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, кото- рые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализиро- вать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимо- сти, выполнению решений. Эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, обеспечивающую профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления; либо как метод, обеспе- чивающий практические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную произ- водительность и эффективность работы организации в целом. Цель консультирования можно сформулировать следующим образом: помочь дру- гим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности. Давать советы людям – значит вступать в межличностное взаимоотношение, цели- ком захватывающее его участников. Оказывая свои услуги, консультант преследует сле- дующие цели: • помочь другому человеку более умело решать проблемы; • помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты; • помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов. Консультирование предполагает: • намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь друго- му человеку; • не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем; • оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы; • что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный харак- тер, поскольку проблемы касаются управленческой системы.Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Задачей управленческого консультирования является предоставление консультан- том клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики со- стояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегиче- ского плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организа- ционному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобре- сти особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование). Заниматься консультированием следует: • Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех облас- тях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством). • Опытным менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем. • Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или потребителями.Субъекты и объекты консультирования

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние – это специалисты по управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации). Преимущества консультантов по менеджменту перед менеджерами следующие: Независимость, непредвзятость взглядов; Более широкий кругозор, обладание обширной информацией в самых разных областях менеджмента и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления); Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, права, и т.д. передаются менеджеру в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того или иного способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании. Разумеется, в конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех видов консультирования и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как у нас пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, неподготовленностью самих клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом. Существует много объектов консультирования, которые могут быть разделены по крайней мере на несколько групп по форме собственности (государственные, частные, акционерные и смешанные предприятия), по размеру (малые, средние и крупные предприятия) по территориальному признаку (центральные и региональные административные образования). Соответственно клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные или местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны.Экспертное консультирование – консультация, которая дает ответы на существующие вопросы клиента. Изучив подробно проблему клиента, и используя специальные познания, эксперты, предлагают различные пути ее разрешения. Каждая ситуация, с которой к нам обращается клиент, имеет свои особенности, и эксперт, обладая необходимой компетенцией в определенной области, предлагает индивидуальное решение именно конкретной проблемы клиента в законченной форме. То есть консультация предполагает ясные, четкие, однозначные рекомендации по разрешению проблемной ситуации. Основная цель консультации – эффективное удовлетворение потребностей клиента с наименьшими затратами для него. Экспертное консультирование наиболее эффективно и целесообразно применять на досудебной стадии. Вы предоставляете специалисту/эксперту все имеющиеся у вас письменные и иные доказательства, ставите задачу, обозначаете суть проблемы – остальное задача эксперта. Им проводится полный анализ полученной информации и подготовка для вас четких рекомендаций, как поступать, какие вас ожидают последствия. Специалист может предупредить вас от неверных шагов, и тем, самым сэкономить ваши средства, время, силы. И что немало важно,оградить вас от лишних переживаний. ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Вид консалтинга, при котором специалисты на всех этапах консалтингового проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотноситься с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи специалистов анализ проблем и выработку решений. При этом роль специалистов заключается в основном в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций

Обучающее консультированиенеобходимо для повышения квалификации персонала предприятия до требующегося уровня. Концепция обучающего консультирования: успех предприятия - это обученный персонал. Обученный персонал должен быть в состоянии справится с существующими и возникающими проблемами. Другими словами, в данном подходе, консультант не устраняет имеющиеся проблемы предприятия собственными силами, а обучает соответствующий персонал тому, как это делать в регулярной трудовой деятельности. Таким образом, консультант стремиться "подтянуть" персонал до такого уровня профессионализма, на котором проблемы (по поводу которых обратились к консультанту) становятся легко решаемыми задачами длякадрового состава предприятия.Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида управленческого консультирования. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консультирования, позволит сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим.

Оценивая соотношения видов консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности.

Профессиональные ассоциации консультантов все больше интересуются такими списками и для того, чтобы определить, каких специалистов привлекать, и чтобы предоставить информацию относительно возможных типов услуг.

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное отношение, нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения

Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом.

Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

На проектной стадии стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и прогноза будущего состояния предприятия.

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное отношение, нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения

Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом.

Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

На проектной стадии стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и прогноза будущего состояния предприятия.

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное отношение, нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения

Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом.

Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

На проектной стадии стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и проВ рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры.

На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное отношение, нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения

Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, выставки, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом.

Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.

На проектной стадии стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и прогноза будущего состояния предприятия.

Оценка может проводиться по следующим направлениям: оценка результатов консультирования, процесса консультирования, преимуществ, получаемых клиентом, выгод, получаемых консультантом. Рассмотрим их поподробнее.

1. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные, которые в свою очередь делятся на количественные и качественные.

2. При осуществлении оценки процесса консультирования должны быть оценены следующие основные характеристики.

· качество технического задания;

· руководство выполнением плана (гибкость, соблюдение контрольных точек);

· качество средств для выполнения задания (пользование современным оборудованием);

· оценка стиля консультирования (взаимоотношения консультантов с заказчиком, соответствие рекомендаций возможностям).

 

 

Таблица 4

Типология результатов управленческого консультирования

	Количественные	Качественные
Прямые	Снижение издержек, брака, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции ускорение производственного цикла, (например, путем изменения системы налогообложения, закрытия убыточных производств, ликвидации излишнего оборудования)	Изменение стиля и методов работы, создание, совершенствование, изменение структуры производства, внедрение планирования, новые навыки и умения, приобретаемые клиентом, навыки диагностики и решения проблем.
Косвенные	Привлечение внешнего капитала, приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров, рост курса акций и т.д. (если это не входило в задачи консультирования)	Установление контактов с различными уровнями власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом, обучение сотрудников

 

При проведении оценки лучше собирать и изучать данные, имеющие количественную оценку. Для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования очень важным является выявление и изучение мнений. В процессе оценки следует использовать классические методы опроса, наблюдений, беседы, обсуждения на встречах и т.п.

Оценка консультационного процесса требует проведения откровенного обсуждения между партнерами. Следует понять, что, по их мнению произошло, а также причины, объясняющие различные отношения и формы поведения, достижения и неудачи. Данная информация будет являться очень ценной при оценке процесса консультирования.

Оценка процесса консультирования представляется в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания или представляться отдельно, например, в случае, если результаты оцениваются через несколько месяцев после завершения задания. Оценку следует проводить, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования. Оценка в конце выполнения задания является наиболее важной, но она не должна быть единственной.

Общая характеристика управленческого консультирования

1.1 Понятие, виды и задачи управленческого консультирования

Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешниковой: «консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными кон­сультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития».

Правда, мне кажется, более уместным в данном случае было бы называть консультирование предпринимательской деятельностью, так как работа консультационных фирм, так или иначе, связана с получением прибыли, услуги осуществляются за определенное денежное вознаграждение.

Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает[1] .

Управленческое консультирование - это и деятельность, и профессия. Его содержанием является помощь руководителям в решении управленческих проблем.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

· диагностика (выявление проблем);

· разработка решений;

· внедрение решений.[2]

А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой — формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений. Далее следует решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.[3]

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

В рамках кадрового консалтинга принято решать следующие задачи:

• Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

• Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: - документационное обеспечение управления персоналом; - поиск, подбор и адаптация персонала; - оценка персонала; - система стимулирования и мотивации; - обучение и развитие.  Деловое консультирование

• Деловым консультированием называется такое консультирование, которое связано с решением деловых проблем. Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента. По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг. Деловые услуги — виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства (материальных и нематериальных) и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Мы предлагаем Вам б включения "тревожного звоночка", который будет предупреждать каждый раз, когда потенциальный клиент или консультант столкнутся с "нарушителем конвенции"

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ И ЭТИКА В КОНСУЛЬТИРОВАНИИ Практика управленческого консультирования в нашей стране привела к формированию определенных этических норм, которые впоследствии были закреплены в Кодексе профессионального поведения консультантов по управлению. Правила Кодекса учитывают несколько аспектов для оценки профессионализма и этичного поведения консультантов: Знания и навыки. Это основа профессиональной деятельности консультантов. Прежде всего, консультант должен обладать знаниями и навыками, необходимыми конкретным клиентам. Любой консультант должен критически оценивать свои знания и опыт при изучении возможности выполнения нового задания либо при возникновении в ходе проекта ситуации, когда требуются дополнительные знания и навыки. Профессиональный консультант никогда не согласится на выполнение заказа,  для которого ему не хватает умений, даже если он сидит без работы и готов взяться за любое задание. Предупреждение конфликта интересов. Как избежать конфликта между интересами клиента  и консультанта – один из самых деликатных вопросов профессионализма и этики консультирования. Цель консультирования – достижение максимально высоких результатов в интересах клиента. Поэтому, соглашаясь работать на клиента, профессиональный консультант никогда не допустит, чтобы его интересы вступали в противоречие с интересами клиента. Например, такие ситуации могут возникать, когда консультант лично связан с одним из сотрудников клиента, имеет имущественные интересы  в организации клиента или в компаниях, являющихся его конкурентами, и др. Объективность и беспристрастность. Профессиональные консультанты стремятся быть максимально объективными и беспристрастными, свободными от предвзятости, стараются держать под контролем эмоции и не давать предубеждениям повлиять на качество предоставляемых услуг и рекомендаций. Консультант, если он истинный профессионал, откажется от работы над проектом, если не способен гарантировать свою объективность. Конфиденциальность. Это универсальный принцип, которого придерживаются профессиональные консультанты. Раскрытие консультантом какой-либо информации о своем клиенте, равно как  и использование такой информации с целью получения выгод и преимуществ для себя, своей фирмы или других клиентов, совершенно недопустимо. Клиент должен быть уверен, что он может доверять консультанту. Комиссионные вознаграждения. Выплата или получение консультантом комиссионных – вопрос деликатный. У профессиональных консультантов к этому вопросу преобладает следующее отношение. Неэтичным поступком считается выплата вознаграждения клиенту с целью получения заказа. Также противоречит кодексу этики согласие консультанта принять вознаграждение в обмен на составленные в нужном ключе рекомендации. Вместе с тем, выплата консультантом вознаграждения конкретным лицам или организациям, порекомендовавшим его клиенту, считается нормальной практикой. Однако клиент обязательно должен быть поставлен об этом в известность, и с его стороны не должно последовать возражений. Адекватность затрат. Профессиональные консультанты исходят из того, что выгоды, получаемые  от оказания консультационных услуг, должны соответствовать затратам клиента. Иначе говоря, этика управленческого консультирования предполагает, чтобы консультанты требовали «нормальную»  или «разумную» плату за свои услуги, соответствующую текущим стандартам и практике данной профессии. Интересы общества и этика клиента. В практике консультирования возникают ситуации, когда интересы клиента противоречат интересам общества. Консультант может обнаружить такие действия клиента, которые по общественным нормам или его личному мнению вредны и нежелательны  для общества, а то и противозаконны. В таких ситуациях консультант, придерживающийся этических норм, отказывается от выполнения проекта. С другой стороны, консультант может принести немалую пользу, способствуя уменьшению опасных последствий принимаемых решений и повышению социальной ответственности бизнеса клиента.

13 Консультанты могут специализироваться на каких-то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организацион­ной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты-юристы, пси­хологи, экономисты, социологи и т. п. Эти профессионалы могут консультиро­вать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессио­нальных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на органи­зацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представлять­ся как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с новостями, работе с персоналом и т. п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в "своей" области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т. п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и эко­номистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образова­нию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, раз­решение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель­ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга­низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универ­сальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается пе­реформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективнос­ти организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в каче­стве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками). При эмпирическом — на применении знаний о пре­цедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в анало­гичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры). Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько слож­на и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации-клиента.