24. Современные тенденции развития управления проектами

Современные тенденции развития управления проектами отражены, в том числе, в новом PMBoK 5, в котором авторами были представлен ряд нововведений, например (можно взять часть какую-то!):

1. Терминология и гармонизация

Изменен термин “положительный риск”. Были внесены изменения в описание управления рисками проекта и смещены акценты с термина “положительный риск” к термину “возможность”. В текст также были добавлены такие понятия как отношение к риску, склонность к риску, толерантность к риску и рисковые пороги.

2. Успех проекта

Поскольку проекты носят временный характер, успех проекта должен быть измерен с точки зрения завершения проекта в рамках ограничений: содержание, время, стоимость, качество, ресурсы и риски.

Но динамика изменения требований в современных проектах столь высока, что к своему финалу, проект выходит за рамки ограничений. Поэтому управление изменяющимися требованиями, фиксация их в документах проекта и пересогласование базовых планов становится всё более востребованным навыком руководителя проекта. Это нашло отражение в PMBOK#5 в предложении “Успех проекта следует отнести к реализации последних базовых планов, утверждённых уполномоченными заинтересованными сторонами”.

3. Гибкость в управлении проектами

Добавлена информация о методологии гибкой разработки проекта Agile (самой известной и популярной методологией данного семейства в настоящий момент является SCRUM).

Методология Agile была разработана для управления ИТ-проектами в области разработки программного обеспечения и базируется на принципах противоположных классическому waterfall-подходу, который проповедует PMBOK.

Основные принципы методологии Agile следующие:

• короткий итеративный (повторяющийся, постоянно корректирующийся) цикл разработки составляющий 1-6 недель;

• фокус на продукте, а не проектной документации;

• фокус на коммуникациях в команде;

• полное техническое задание не пишется на весь проект, а только на предстоящий спринт (релиз);

• гибкий процесс внесения изменений в проект;

• в проектной команде должен присутствовать так называемый product owner (владелец продукта), который определяет требования продукту;

• команда разработчиков должна располагаться в одной комнате вместе с владельцем продукта;

• в команде должен присутствовать так называемый SCRUM-мастер (руководитель гибкого проекта), который отличается по функционалу от традиционного менеджера проекта.

Каждая организация должна определить для себя, подходит ли для неё гибкая методология управления проектами или всё-таки целесообразно использовать традиционный «водопад» (PMBOK).

3. Управление стейкхолдерами проекта

Огромное значение в PMBOK#5 уделено управлению стейкхолдерами. Добавлена новая область знаний “Управление заинтересованными сторонами проекта”, в которую вошли два процесса из “Управления коммуникациями проекта”, а также добавлены два новых процесса.

Реальное управление стейкхолдерами включает не только анализ их ожиданий, их воздействия на проект и разработку соответствующих стратегий управления ими, но и постоянный диалог с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решение вопросов по мере их возникновения, а также вовлечения заинтересованных сторон в принятие решений и деятельность проекта.

Выделение Управления заинтересованными сторонами проекта из Управления коммуникациями проекта обеспечивает соответствие PMBOK#5 новым растущим тенденциям в управлении проектами и большому интересу исследователей и практикующих руководителей проекта к взаимодействию со стейкхолдерами, как одному из ключей к общему успеху проекта.

Новая область знаний включает процессы:

• определение заинтересованных сторон;

• разработка Плана управления заинтересованными сторонами;

• управление вовлечением заинтересованных сторон;

• контроль вовлечения заинтересованных сторон.