Японская модель процесса принятия решений «ринги», ее основные особенности.

. «РИНГИ»-получение согласия путем опроса (без созыва совещания). Система «Ринги» - это специфический японский алгоритм коллективного принятия решений на основе консенсуса путем поиска и нахождения компромисса. Ответственность за принятое решение несет вся группа. Подход к принятию решений в системе «Ринги» предполагает полное единодушие, если такового нет – решение не принимается. Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ «Ринги – сё». В нем всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению. Далее «ринги-сё» передается в те подразделения, деятельность которых затрагивается данной проблемой. После того, как обойдет все подразделения этого уровня, он передается на более высокий уровень управления. После одобрения высшим руководителем решение считается принятым.

Особенности: 1. Инициатива решения исходит снизу.2. Групповой способ разработки решения.3. Более тщательный анализ проблемы, т.к. слишком много времени тратится на разработку решения проблемы Недостатки: 1. затрудненное планирование.2. не обеспечивается оперативность принятия решения

Возможность и методы эффективности управленческих решений.

Управленческое решение является результатом (продукци­ей) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справед­ливы важнейшие показатели эффективность, результативность и произ­водительность

В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производи­мое кем-либо на кого-либо

Эффективность УР —это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации

Подразделяются на : организац, экон., соц,полит, эколог., этическую, правовую. Методы: 1 Косвенный мотод сопоставления различных вариантов УР-анализ рыночной стоимости УР и затрат на это решение: Эф₁=(П₁/З₁-П₂/З₂)≈100%, 2. Метод оценки по конечным результатам основан на расчете эф. пр-ва в целом и выделении фиксированной части: Эф₂ = П/З≈К, 3. Метод Затраты –прибыль, при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. Прибыль – составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Главные условия применимости данного метода: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.Эф₃=П/З

Принятие решений и проблемы делегирования полномочий.

Делегирование полномочий– передача задачи и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответственность за их выполнение.

Главная цель делегирования – сделать возможным децентрализацию.

Децентрализация– распределение задач управления м/у подчиненными. (обратно централизации (концентрация задач)).

Делегирование реализуется через полномочия(право использовать ресурсы организации и управлять усилиями работников для решения поставленных задач)

Проблемы: 1 сотрудник может отказать выполнять работу, потому что она не входит в круг его обязанностей.2. Работа делегированная может не понравится.3.Сильная занятость сотрудников. 4. Нет уверенности в правильном выполнении работы.

Рук-ль должен быть лоялен к подчиненным и уверен в правильном выполнении переданной им работы, должен быть извещен о вознаграждении и оплаты сделанной им работы.

Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов, с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации, и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.