9. Теория структуры капитала Гордона. Агрессивная модель структуры капитала предприятия

Теория структуры капитала – в ее основе лежит механизм влияния избранного предприятием соотношения собственного и заемного капитала на показатель его рыночной стоимости. В совокупности с концепцией стоимости капитала теоретические выводы данной теории положены в основу разработки «Модели оценки эффекта финансового левериджа», которая широко используется в практике финансового менеджмента.

Агрессивная политика. Целью этой политики является определение оптимального объема и структуры текущих активов, источников их покрытия, учитывая, что предприятия испытывают неодинаковые потребности в текущих активах для поддержания заданного объема реализации. Предприятие стремится обес­печить долгосрочную производственную и эффективную финансовую деятельность, обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью, рентабельностью работы, решить дилемму финансового менеджмента: рентабельность или ликвидность.

Простейший вариант управления оборотными средствами сводит к минимуму риск потери ликвидности: чем больше превышение текущих акти­вов над текущими обязательствами, тем меньше степень риска.

Выделяют 3 основных типа политики управления текущими активами и 3 основных типа политики управления текущими пассивами: агрессивная; умеренная; консервативная. Суть агрессивной политики управления текущими активами («жирный кот») - наращивание текущих активов, значительные денежные средства, запасы сырья и готовой продукции, раздувание дебиторской задолженности. Агрессивная политика обеспечивает ликвидность, но не обеспечивает экономическую рентабельность активов.

Агрессивная политика управления текущими пассивами характеризуется абсолютным преобладанием краткосрочного кредита к общей сумме всех пассивов. При такой политике у предприятия: повышается уровень эффекта финансового рычага; постоянные затраты отягощаются процентами за кредит; увеличивается сила воздействия производственного рычага, но все же в меньшей степени, чем при преимущественном использовании более долгосрочного кредита, как это обычно бывает в случае выбора консер­вативной политики управления текущими пассивами.

Агрессивной политике управления текущими активами может соответствовать агрессивный или умеренный тип политики управления текущими пассивами, но не консервативный.

10. Средства антикризисного управления финансами.

Управление организацией в условиях финансового кризи­са – это совокупность методов, направленных, с одной сторо­ны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение со­размерной прибыли.

Для установления причин, приведших организацию к кри­зисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредст­венно собственникам компании, предприятия (организации). В качестве универ­сальных средств, которые могут применяться еще в период рабо­ты аналитической группы, могут рассматриваться «ручное управ­ление», отчетность, детализация, «сжатие во времени». «Ручное управление». Как правило, отсутствие ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управ­ления персоналом, структурными подразделениями. Чтобы избе­жать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех реше­ний, которые влияют на движение материальных активов пред­приятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный про­цесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных предста­вителей. «Сжатие во времени». В период кризиса необходимо ввести наиболее короткие сроки предоставления внутренней отчетности на предприятии (в организации). Так, если на крупных предпри­ятиях (в организациях) зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или поквартально, то в условиях кризисной ситуа­ции периодичность такой отчетности должна быть сведена к де­каде или неделе, а при необходимости – к более коротким вре­менным отрезкам.

К основным методам управления кризисными ситуациями на предприятии (в организации) относятся:

Сокращение затрат необходимо в той ситуации, когда орга­низация испытывает финансовый кризис. Следует централизо­вать принятие всех решений, которые влияют на движение мате­риальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложе­ний, окупаемость которых превышает один год.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кри­зиса осуществляется в основном по трем направлениям: продажа и сдача в аренду активов предприятия (организа­ции);оптимизация продаж; изменение кредитной политики для ускорения оборачи­ваемости дебиторской задолженности.

Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприяти­ем и его кредиторами, основной целью которого является полу­чение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокраще­ние общей суммы задолженности, освобождение от уплаты про­центов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Реструктуризация предприятия – это сложный процесс раз­работки и реализации проекта кардинального изменения состоя­ния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, го­ризонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и фор­мирование нового бизнес-портфеля предприятия (организации), что может сопровождаться изменением организационно-право­вой формы.

Реорганизация предприятия – это процесс существенных из­менений в организации, который затрагивает все значимые ас­пекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы произ­водства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они долж­ны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.