Методика бюджетирования расходов на персонал1

Бюджетирование (от англ. budgeting) – процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом оценить вклад каждого из подразделений в общие достижения и прибыль всего предприятия.

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами. Очень часто это не вина конкретного специалиста, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый работник (или целая бригада) нужен «уже вчера», но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и не понятно, когда они появятся. Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации?

Существуют следующие сложности:

– большинство специалистов по персоналу имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед таким процессом, как бюджет;

– нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведенных в единый литературный труд специально для кадровиков;

– не на всех предприятиях существует необходимость в постановке управленческого учета денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;

– исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий другому руководителю;

– часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким весомым ресурсом, как фонд оплаты труда;

– недостаточный управленческий уровень у специалистов по персоналу;

– отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приводит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;

– неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом своим кадровым службам;

– отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по персоналу;

– нежелание или неумение специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам.

Говоря о неумении, хочется отметить, что, когда HR-менеджер заключает договор с кадровым агентством на закрытие вакансии, получает счет за семинар или планирует новое рабочее место, то он уже управляет денежным ресурсом.

Цель данной работы: разработка универсального методического пособия для использования руководителями и специалистами служб по персоналу в процессе бюджетирования расходов и доходов предприятия по разделу «Расходы на персонал».

Технология работы с бюджетом

1. Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у HR-директоров существуют разные полномочия и зоны ответственности. Основными статьями затрат, за формирование и управление которыми несет ответственность служба персонала, являются:

– фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

– социальные программы: социальный пакет, материальная помощь, внутриорганизационные мероприятия;

– стоимость привлечения, расторжения трудовых отношений (в том числе и увольнения), ротации персонала;

– оборудование новых рабочих мест;

– обучение и развитие персонала;

– командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой;

– подписка, затраты на специальную литературу и посещение платных семинаров и консультаций.