Поняття про контролінг та його сутність
Контролінг — це один з найновіших напрямів інформаційно-економічного розвитку підприємства. В сучасних умовах господарювання інтерес до нього проявляється у все більшій мірі, що зумовлено появою значної кількості перекладених видань з питань обліку, фінансів, ціноутворення тощо.
Система контролінгу — це принципово нова концепція інформації і управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що реалізує синтез елементів обліку, контролю, планування, яка забезпечує як оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і результатів діяльності підприємства.
Поява такої дисципліни викликана переосмисленням ролі та значення менеджменту в сучасному бізнесі. Якщо до цього часу управління пов'язувалося, в основному, з вирішенням поточних справ на підприємстві, то в умовах загострення конкурентної боротьби і нестабільності зовнішнього та внутрішнього середовища, в якому функціонує підприємство і доводиться працювати менеджерам, управління пов'язується з успішністю діяльності його та забезпеченням тривалого існування.
Лише комплексний характер спостереження за всіма блоками господарської і фінансової діяльності може забезпечити інформацію про становище підприємства і тенденції, що сприяють зміцненню або послабленню позиції підприємства на ринку.
В якості системи спостереження за діяльністю підприємства у всій його багатогранності виділяється нова наукова дисципліна— контролінг. Як зазначає професор Івашкевич В. Б., "одним з найновіших напрямків теорії і практики обліку, контролю і аналізу господарської діяльності підприємства за рубежем є контролінг" [28, с. 8].
Нині існує неоднозначність трактувань, які характеризують внутрішній зміст цього поняття, наприклад: "управлінський облік", "контролінг", "внутрішньогосподарський облік". Одні автори і перекладачі вважають наведені поняття і об'єктивні явища господарської практики західних підприємств, які за ними криються, рівнозначними за змістом, інші ж — навпаки.
Очевидним є те, що неможливо відривати поняття і терміни від національного підґрунтя. Не зважаючи на походження слова "контролінг" від англійського "to control" - контролювати, управляти, в англомовних країнах використовується термін "управлінський облік", хоча працівників, в обов'язки яких входить формування інформації для управління, називають контролерами. У теорії і практиці управління німецькими підприємствами поняття "управлінський облік" відсутнє. Бухгалтерія чітко' поділяється на фінансову і виробничу, внаслідок чого у ФРН взято на озброєння англомовний термін "controlling", яким позначено якісно нове явище в управлінні підприємством.
Під терміном "контролінг" в зарубіжній літературі розуміють спеціально сконструйовану систему на основі інтеграції методів планування, обліку, аналізу, нормування, контролю та управління, яка забезпечує отримання, опрацювання та узагальнення інформації про діяльність підприємства. Така система разом з вирішенням оперативних завдань орієнтується і на стратегічні цілі.
Завдання контролінгу значно більші за обсягом від завдань управлінського обліку, який входить у систему контролінгу в якості однієї із складових. Іноді робиться посилання на те, що контролінг у ФРН рівнозначний управлінському обліку в США, Великобританії та інших країнах. В дійсності це не так. Зокрема, на німецьких підприємствах виділяється фінансовий облік (Finanzbuchhaltung), виробничий (Betriebsabrechnung) та контролінг (Controlling).
Під контролінгом розуміють концепцію ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування. Концепція контролінгу передбачає розробку філософії поведінки фірми, використання принципу прямого і зворотного зв'язку в біокібернетичному контурі регулювання, розробку енергетичного балансу, балансу навколишнього середовища, створення системи обліку витрат, активізацію нематеріальних факторів (комунікації, мотивація, стимулювання праці).
Складність сучасних умов забезпечення прийняття рішень вимагає посилення узгодженості в діях штабних і лінійних управлінських кадрів. Розробка спеціальної системи контролінгу для підприємства вимагає від спеціаліста не лише знання проектування інформаційних систем, але й проектування сфери поведінки людей.
Минулий досвід, на основі якого ухвалювалися рішення до цього часу, мало що дає в нових умовах господарювання, тому рішення повинні прийматися не на основі екстраполяції минулого досвіду, а на підставі даних аналізу, що ґрунтуються на оригінальних дослідженнях та уявленнях про розвиток бізнесу.
Контролінг, звертаючись до зарубіжної літератури, — поняття широке. В останньому німецькому виданні "Економічний словник підприємства" він визначений як концепція інформації та управління. Найбільш повно система контролінгу була вперше описана і застосована в США, тому сам термін і складові, пов'язані з цим поняттям, наприклад, контролер — керівник служби контролінгу або особа, яка виконує ці функції, походять від англійського "controlling".
Спочатку під контролінгом розуміли сукупність певних завдань у сфері обліку і фінансів, а контролер був головним бухгалтером. Пізніше це поняття почали розуміти ширше і до функцій контролінгу стали відносити фінансовий контроль і оптимізацію використання фінансових засобів і джерел. Нині контролінг можна визначати як систему управління процесом досягнення кінцевих результатів і результатів діяльності фірми в економічному відношенні, з деякою часткою умовності, як систему управління прибутком підприємства.,
В умінні передбачати господарську та комерційну ситуацію, визначати задані суми покриття, виявляти причини відхилень фактичних витрат від нормативних, своєчасно коригувати ці відхилення та оптимізувати співвідношення затрат та результатів і полягає мистецтво економічного управління. Контролінг— один із засобів, інструментів і одночасно один із складників цього мистецтва.
Відомо досить широке і загальне розуміння контролінгу як концепції економічного управління підприємством, направленої на виявлення шансів і ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку в умовах ринку. При цьому можна відмітити такі основні специфічні особливості контролінгу, як:
♦ єдність оперативних фінансово-економічних розрахунків і стратегічних рішень;
♦ нова орієнтація фінансово-економічних розрахунків для прийняття економічно обґрунтованих рішень;
♦ новий зміст таких традиційних функцій управління, як планування, контроль, інформаційне забезпечення, які утворюють ядро контролінгу як концепції управління;
♦ новий психологічний зміст ролі планово-економічних служб (служб контролінгу) на підприємстві.
При сучасному рівні розвитку ринкових відносин на Заході непомірно ускладнюється орієнтація підприємств, що веде не просто до зростання ролі управління ними, але й до якісних змін у всій структурі та методах управління. Досить швидко відбувається процес інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, нормування, планування і контролю в єдину систему одержання, опрацювання і узагальнення інформації та прийняття на її основі управлінських рішень. Для того щоб прийняти виважене управлінське рішення, необхідно використати, перш за все, всю наявну інформацію про ті чи інші господарські процеси в частині планових завдань, фактичних витрат чи результатів діяльності, наслідків проведеного аналізу, результатів перевірки правильності і доцільності діяльності чи проведених витрат, обґрунтованість існуючих та використовуваних норм і нормативів.
Як засвідчує досвід вітчизняних підприємств і організацій, для отримання таких даних слід залучити всі економічні служби, у той час, як на Заході даними питаннями займається лише одна служба — служба контролінгу, яка, будучи зорієнтована на досягнення не лише оперативних (поточних) цілей у вигляді одержання прибутку того чи іншого розміру, але й на більш стратегічні і глобальні цілі, здійснює управління підприємством.
Питаннями, якими займається контролінг, що направлені на майбутнє, є перш за все виживання підприємства. Адже не секрет, що в умовах дії ринкових відносин постійно відбувається процес банкрутства одних підприємств і процвітання інших, поглинання нестабільних у фінансовому відношенні фірм більш заможними, утворення дочірніх підприємств крупними компаніями внаслідок заволодіння контрольним пакетом акцій підприємств, які ще вчора вважалися цілком конкурентоздатними і фінансово стабільними. Крім цього досить важливого моменту, контролінг займається питаннями екологічного нейтралітету, збереженням робочих місць, тобто соціальними факторами й рядом інших питань, що забезпечують стабільність економічної діяльності підприємства. Система контролінгу характеризується тим, що у ній переважаючим є не вузьке конкретне ортодоксальне мислення керуючих справами управлінців, а системне, комплексне вирішення проблем.
Контролінг — це якісно нове явище в теорії і практиці управління підприємством. В економічній діяльності підприємств він відіграє надзвичайно важливу роль, так як це концепція, що направлена на ліквідацію "вузьких місць", орієнтована на майбутнє відповідно до поставленої мети і завдань одержання певних результатів. Неоціненна роль контролінгу в діяльності невеликих фірм, акціонерних товариств, товариств з обмеженою відповідальністю (командитних товариств), а таких фірм у країнах з вільною ринковою економікою переважна більшість. Економічними питаннями на таких підприємствах професіонально займається певне коло людей, в основному, власники або управлінці, які повинні добре володіти основами планування, обліку і фінансів. Як правило, економічна служба невеликих фірм складається з одного або декількох бухгалтерів і фінансиста — спеціаліста з податків. Як у більшості практиків, у них немає часу, а інколи й бажання засвоювати теоретичні праці і сучасних проблем планування, обліку й аналізу всієї фінансово-господарської діяльності, оскільки кінцева мета їх діяльності — забезпечення максимальної ефективності діяльності своєї фірми чи підприємства, і тому оволодіння прийомами контролінгу лаг той ефект, що від них і вимагається.
Об'єктом банківського контролінгу є процес сервісного супроводження управління, орієнтованого на створення доданої вартості, яке здійснюється в системі координат "управління потенціалом, ризиками та прибутковістю". Об'єкт контролінгу представлено у різних форматах: з огляду управління потенціалом - у вигляді клієнтського, продуктового, регіонального потенціалу; управління ризиками - економічного капіталу; управління прибутковістю - фінансової результативності калькуляційних одиниць. Предметом банківського контролінгу є теоретико-методологічні засади щодо координації процесів планування, аналізу та контролю за діяльністю банку та його калькуляційних одиниць, інформаційного забезпечення управління, надання методичної та консультаційної допомоги з економічних питань менеджменту.
Традиційні функції контролінгу (координаційна, консультаційна, методична, аналітична, інформаційна, контрольна) для розширення його сутнісного розуміння доповнено трьома новими - інноваційною, комунікаційною та пасивного управління, розкрито їх сутність.
На основі узагальнення різних точок зору сформульовано такі принципи організації банківського контролінгу: стандартизації, комплексності (своєчасності, повноти, кваліфікованості), регуляторності, ефективності, які доповнені принципами інтегрованості й рівноваги, наведено їх тлумачення.
Обґрунтовано, що для вітчизняних банків більш прийнятною є німецька модель контролінгу. Визначено зміст та елементи корпоративної культури контролінгу в банку.
Доведено, що основними напрямами майбутнього розвитку контролінгу є: орієнтація управління на додану вартість; формування корпоративної культури контролінгу; розширення його форм та видів; посилення ролі стратегічного та ризик-контролінгу, самоконтролінгу; стандартизація та уніфікація інструментів контролінгу і процедур.
Визначено специфічні форми сучасного контролінгу: декомпозиційну, проактивну, архітектонічну. Перша форма має прояв у розширенні його видів завдяки появі нових - контролінгу клієнтів, продуктів, якості банківського обслуговування, інвестицій. Друга - в тому, що контролер планує свою діяльність з урахуванням прогнозу змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі банку. Архітектонічна форма знаходить відображення в ускладненні механізму сервісної підтримки управління стратегічним потенціалом, ризиками та прибутковістю банку; інструментів контролінгу; інформаційного менеджменту та організаційної побудови служби контролінгу.
На основі проведених теоретичних досліджень здійснено інтерпретацію інструментів контролінгу з огляду специфіки діяльності банку та запропоновано їх класифікацію за напрямами контролінгу (стратегічний та оперативний), складовими менеджменту (портфоліо, управління ризиками, плановим балансом та бюджетом), а також за типами інструментів - система показників, методи та прийоми аналізу, методи прогнозування та розрахунку. Одночасне врахування названих ознак із застосуванням матричного принципу дало змогу представити таку класифікацію інструментів контролінгу, що впорядковує термінологію і слугує методичним апаратом інтегрованого управління портфелями банку.
З метою врахування сучасних тенденцій в управлінні банком, виникла потреба у розширенні збалансованої системи показників (BSC) завдяки доповненню її двома новими наскрізними перспективами - "ризики" (R) та "інновації" (I). Удосконалена збалансована система показників отримала скорочену назву RIBSC (Risk Innovation Balanced Scorecard). Перспективу "ризики" доцільно виокремити з інших тому, що нова парадигма управління банком потребує врахування ризиків під час розроблення стратегічних, тактичних та оперативних планів і базується на застосуванні інтегрованого підходу до управління ризиками. Цей підхід передбачає розгляд кожного ризику не ізольовано один від одного, а в їх взаємозв'язку; залучення всіх підрозділів банку до процесу управління ризиками; встановлення залежності між дотриманням показників ризику та системою стимулювання менеджерів; здійснення управління ризиками у безперервному режимі. В умовах стрімкого розвитку науки та техніки, швидкого старіння інформації інновації набувають особливої значущості, що зумовило потребу виділення цієї перспективи.
У перспективі "ризики" основним індикатором визначено економічний капітал, тобто капітал, який необхідний банку для фінансування ризиків із заданою ймовірністю протягом окресленого часового горизонту. Економічний капітал доцільно розрахувати по банку та окремих його калькуляційних одиницях для встановлення лімітів, а також для уточнення регіональної, бізнес-клієнтської та інших політик. На основі показника економічного капіталу обчислюються показники: RAROC (Risk Adjusted Return On Capital) - скоригована на ризик рентабельність капіталу, RORAC (Return On Risk-Adjusted Capital) - рентабельність капіталу, скоригованого на ризик; комбінований з попередніх - показник RARORAC (Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital). Використання цих показників дозволяє здійснювати калькуляцію премії за ризик у складі ціни на банківські продукти; порівняння різних бізнесів, продуктів, клієнтів, проектів, каналів збуту банківських продуктів, що дає змогу вибрати найбільш ефективні з них. Введено у науковий обіг новий показник, що має назву "коефіцієнт адекватності економічного капіталу", який запропоновано розраховувати як співвідношення економічного та регулятивного капіталу. Цей коефіцієнт слугуватиме індикатором для регулювання капіталу, що є надзвичайно важливим для органів банківського нагляду та менеджерів банку.
Перспективу "інновації" представлено такими показниками - кількість нових продуктів, що пропонуються клієнтам; скорочення трудомісткості банківських операцій та чисельності співробітників внаслідок запровадження інновацій тощо.
Уточнено та згруповано показники в межах чотирьох традиційних перспектив. У перспективі "фінанси" виділено дві групи показників. До першої віднесено економічну додану вартість - EVA (Economic Value Added) і акціонерну додану вартість - SVA (Shareholder's Value Added), до другої групи - дохід на одного співробітника, прибутковість капіталу, прибутковість активів, витрати на одного співробітника, співвідношення операційного доходу та операційних витрат тощо. Найбільш повно перспективу "ринок та клієнти" відображено за допомогою таких показників, як частка банку на ринку та темпи її зміни; кількість клієнтів, кількість заново залучених клієнтів; коефіцієнт плинності клієнтів. Перспективу "внутрішньобанківські процеси" визначають такі показники, як продуктивність праці, собівартість послуги, витрати часу на оформлення кредитної та депозитної угоди з клієнтами тощо. Для характеристики перспективи "кадри та навчання" рекомендовано використовувати декілька груп різних індикаторів. Одні відображують ступінь задоволеності працівників роботою в банку - плинність кадрів, дохід та обсяг соціальних благ у розрахунку на одного співробітника. Другі - відтворення інтелектуального капіталу: показники витрат часу та коштів на підвищення кваліфікації фахівців (тривалість циклу перепідготовки, витрати на навчання/сукупні витрати).
Діагностика показників, що застосовується банками-респондентами, надала змогу виявити суттєві недоліки. Так, вибір показників не пов'язаний з RIBSC, цільові значення їх не обґрунтовуються, банки уживають різні показники, однак не відслідковують взаємозв'язок між ними. Існуюча система показників недостатньо пов'язана з мотивацією працівників банків. Запропоновано встановити зв'язок між індивідуальною системою мотивації співробітників банку та ступенем досягнення його цілей. Для стимулювання працівників банку рекомендовано введення порядку узгодження цілей (від 3 до 5 цілей) між керівництвом та співробітниками, яке доцільно здійснювати раз на рік. У процесі такого узгодження весь персонал банку залучатиметься до розроблення та реалізації стратегії, а також досягнення показників, які її супроводжують та інформаційно підтримують. Узгоджені цілі повинні документуватися у супроводжувальній відомості переговорів між топ-менеджерами та співробітниками відповідних підрозділів.
Сформовано набір показників, кількість яких оптимізовано з урахуванням ієрархії менеджменту. Виявлено причинно-наслідкові зв'язки між показниками, які представлені різними перспективами.
Доведено, що впровадження RIBSC у вітчизняних банках доцільно проводити за етапами: підготовка, запуск, широке впровадження, удосконалення. З метою ефективної реалізації пілотного проекту у банках пропонується створити спеціальний комітет у складі керівників усіх бізнес-підрозділів, а також служби контролінгу, ризик-менеджменту, кадрів, інформаційних технологій.
У третьому розділі "Контролінг як сервісна підтримка управління стратегічним портфелем та ризиками банку" визначено сутність і наведено класифікацію портфелів банку; виявлено роль контролінгу в супроводженні процесу інтегрованого управління портфелями, у тому числі стратегічним та проведено його діагностику в банках України.
Обґрунтовано, що контролінг здійснює підтримку інтегрованого управління портфелями банку, яка полягає у безпосередній його участі в цьому процесі, розробці методичних положень щодо управління стратегічним та оперативним портфелями (плановим балансом та бюджетом), впровадженні інструментів портфельного аналізу, формуванні управлінської інформації, а також наданні консультацій менеджерам банку.
Для забезпечення інтегрованого управління портфелями банку виділено три компоненти: стратегічна, ризико-комерційна та фінансова, кожна з яких представлена у вигляді вкладу калькуляційних одиниць у досягнення відповідних результатів. Стратегічна компонента характеризує вклад калькуляційної одиниці у стратегічний успіх банку, який визначається на основі таких показників: частка банку на ринку й темпи її зміни, кількість банківських послуг. Вклад калькуляційної одиниці в ризико-комерційний результат запропоновано оцінювати з точки зору "ризик - прибуток" та визначати за допомогою показників прибутковості капіталу, зваженої на ризик. Внесок у фінансовий результат розглядається як величина маржинального прибутку певного рівня чи чистого фінансового результату, що створений певною калькуляційною одиницею банку. Доведено, що інтегроване управління портфелями банку має здійснюватися одночасно з урахуванням маркетингового та фінансового аспектів.
Аргументована необхідність збалансованого управління стратегічним портфелем банку, сутність якого досліджено з позиції взаємодії міні-портфелів (регіонального, бізнес-портфеля, продуктового та клієнтського) у забезпеченні конкурентних переваг банку на ринку. Запропоновано здійснювати збалансоване управління стратегічним портфелем банку за основними напрямами: час, простір, система координат "потенціал - ризики - прибуток", види міні-портфелів. Проміжним результатом збалансованого управління стратегічним портфелем є досягнення оптимального співвідношення між зростанням потенціалу, ризиків та прибутку, а також раціонального розподілу економічного капіталу всередині банку. Кінцевий результат цього управління полягає у зміцненні конкурентної позиції, забезпеченні стабільного і довгострокового функціонування банку на ринку, а також зростанні його доданої вартості.
Банківський контролінг можна охарактеризувати як систему управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності банку, яка базується на прийнятті ефективних управлінських рішень і елементами якої є інформаційне забезпечення, планування, аналіз і контроль за виконанням планів. Перші згадки про особливу функцію управління під назвою «контролінг» з´явилися на початку XX століття в країнах Західної Європи. На самому початку розвитку контролінгу (1930-ті роки) під цим терміном мали на увазі лише особливу систему обліку. Трохи згодом на зміну такому трактуванню прийшла нова концепція, яка передбачала використання контролінгу вже в якості управлінської інформаційної системи (1970—1980 роки). І лише в середині 80-х років минулого століття вона еволюціонувала у багатомірну систему управління діяльністю підприємством. Саме тоді окремі елементи контролінгу з´явилися і у банківському бізнесі. Першими в галузі впровадження банківського контролінгу вважають комерційні банки Швейцарії, Нідерландів та Німеччини, причому німецькі банки зберегли статус «законодавців моди» в цій сфері і донині, хоча на думку деяких фахівців найбільш розвиненою та функціональною системою контролінгу володіє французький банк «Креді Ліоне». У вітчизняній банківській системі окремі елементи комплексної системи управління діяльністю підприємства та реальної оцінки її прибутковості почали з´являтися кілька років тому у вигляді застосування окремих технологій планування та оцінки діяльності, переважно, скопійовані у зарубіжних компаній. Деякою мірою функції служби контролінгу в українських банках виконували планово-аналітичні відділи, бухгалтерія, відділи маркетингу. Проте сутність концепції контролінгу полягає в комплексному характері застосування його інструментів, а окреме використання окремих елементів навряд чи принесе успіх у цій сфері. Керівництво більшості вітчизняних компаній, які вже досягли певних вершин, поступово переходить до переосмислення перспектив власного бізнесу і його ефективності. В даному випадку пострадянська система жорсткого ретроспективного контролю втрачає свою актуальність, оскільки в умовах швидкоплинного ринкового середовища запізніле виявлення помилок в організації бізнес-процесів може дорого обійтись. На противагу цьому грамотно побудована система контролінгу спрямована «вперед», а не «назад». Тобто її завданням є не лише звіт про фактично здійснені витрати або отримані прибутки, а забезпечення топ-менеджменту компанії повною і якісною інформацією для прийняття рішень щодо планування майбутніх доходів і витрат. Нагальна необхідність впровадження контролінгових систем у вітчизняних комерційних банках зумовлена цілою низкою об´єктивних причин: 1. Суттєві прорахунки у розробці стратегії діяльності більшості комерційних банків, особливо у сфері побудови організаційних структур. Як правило, такі помилки проявляються у значних перевантаженнях роботою окремих підрозділів, у відсутності у співробітників чіткої уяви про організаційну структуру, в розподілі повноважень і відповідальності та ін. 2. Обмеженість асортименту та відсутність стандартів якості і уявлень про собівартість та прибутковість окремих банківських послуг. 3. Значний ступінь нестабільності зовнішнього середовища та несвоєчасне реагування на його зміни, 4. Недостатня кваліфікація персоналу та відсутність усталених корпоративних цінностей. 5. Слабке інформаційне забезпечення та відсутність ефективних систем підтримки прийняття управлінських рішень. Таким чином, для українських комерційних банків, які на сучасному етапі розвитку потребують значних інновацій як у сфері управління, так і у сфері розробки окремих банківських продуктів, впровадження контролінгу набуває особливої актуальності, оскільки останній являє собою не просто управлінську систему, яка увібрала в себе функції обліку, планування, маркетингу і бюджетного контролю, а якісно новий зразок мислення менеджера, спрямований у майбутнє. В цій системі чітко визначаються цілі банку, принципи управління, засоби реалізації. Контролінг покликаний подолати «вузькі місця» в роботі банку, зорієнтувати тактику управління на досягнення конкретних результатів бізнесу за рахунок комплексного використання методів оперативного і стратегічного менеджменту. Виходячи з цього, можна сформулювати основні завдання банківського контролінгу: • планування: підготовка, координація і реалізація стратегічних планів, бізнес-планів, фінансових планів та бюджету; • розробка методів і принципів податкової політики; • оцінка діяльності окремих підрозділів і банку в цілому; • підготовка та інтерпретація звітів про фактичне виконання планових показників для керівництва та власників банку, підготовка звітів для зовнішніх користувачів (контролюючих органів, клієнтів, мас-медіа та ін.); • організація внутрішнього контролю, спрямованого на збереження активів банку та недопущення зловживань; • проведення ринкових і макроекономічних досліджень; • підвищення кваліфікації працівників. Засобом досягнення поставлених завдань повинна стати спеціально створена служба контролінгу, місце, роль і структура якої є індивідуальною і залежить від особливостей діяльності конкретного банку. Єдине правило, яке має виконуватися у будь-якому банку: з одного боку, контролер має бути незалежним від керівників функціональних підрозділів, а з іншого — останні повинні прагнути до співробітництва з ним на засадах партнерства заради досягнення спільних корпоративних цілей. Основними функціями служби контролінгу є: • інформаційна; • координаційна; • обліково-аналітична; • контрольна; • консультаційно-методична. Для організації ефективної роботи і належного виконання власних функцій в арсеналі служби контролінгу присутні такі групи методів: • економіко-емпіричні (спостереження, проведення інтерв´ю з керівниками підрозділів, письмові запити тощо); • економіко-логічні (методи загального (розрахунок середніх величин, порівняння, групування тощо) та факторного аналізу); • економіко-математичні (економіко-статистичні, економетричні, кібернетичні, методи математичного програмування і прогнозування, дисперсійного та кореляційно-регресійного аналізу тощо); • методи експертних оцінок (комплексні опитування незалежних фахівців). Використання цих методів допоможе керівництву банку не тільки відслідковувати поточні тенденції, а й приймати ефективні управлінські рішення, спрямовані на максимальне наближення майбутніх результатів діяльності комерційного банку до поставлених перед ним цілей. Оскільки цілі й завдання діяльності банку мають складну ієрархію, то відповідно і характер використання окремих методів контролінгу має специфічні особливості, скажімо, для оцінки довгострокових планів ринкової експансії на предмет відповідності генеральній місії банку або для формування системи заходів щодо запобігання зайвих перевитрат в поточному кварталі. Виходячи з цього, в сучасній економічній теорії виділяють два напрями банківського контролінгу: стратегічний і оперативний (тактичний) контролінги, кожен з яких, відповідно, має власні цілі, принципи, засоби та інструменти. Завдання стратегічного контролінгу полягає у координації функцій стратегічного аналізу, планування та здійсненні контролю за функціонуванням банку в цілому, а також у розвитку стратегічного інформаційного забезпечення. Основними напрямами функціонування системи стратегічного контролінгу є: • аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища; • аналіз конкуренції; • аналіз ключових факторів успіху; • формування місії та портфеля стратегій банку; • розробка та аналіз стратегічних планів та цільових параметрів розвитку банку; • аналіз стратегічного позиціонування; • аналіз витратоутворюючих факторів, контроль за реалізацією корпоративної стратегії банку. Головною метою оперативного, або тактичного, контролінгу є створення ефективної системи управління та оцінки поточної діяльності банку у площині «витрати — прибуток». Причому така оцінка ґрунтується на результатах порівняння фактичних значень із запланованими як у цілому по банку, так і в розрізі окремих бізнес-процесів. Основними напрямами розвитку системи тактичного контролінгу є: • сприяння організації єдиної та багатомірної системи планування діяльності банку (за схемою: місія — стратегія — бізнес-план — фінансовий план і бюджет) і постійне узгодження окремих її складових; • розробка оперативних планів і визначення контрольних показників; • безперервний контроль за виконанням планових завдань і розробка заходів щодо максимізації ефективності й оперативності управління при відхиленнях; • створення комплексної аналітичної бази для швидкого і повного інформування керівництва і відповідальних підрозділів банку про хід виконання плану і поточні результати; • підвищення мотивації персоналу з метою досягнення планових завдань. Таким чином, оперативний контроллінг орієнтований на досягнення короткострокових цілей і оперує з такими показниками, як доходи, витрати, прибуток, ефективність, рентабельність, ліквідність, стійкість, надійність та ін. Зрозуміло, що набір інструментів тактичного контролінгу суттєво відрізняється від стратегічного і містить такі складові: • інструменти фінансового планування і бюджетування; • методи фінансового аналізу (розрахунок основних показників діяльності банку; прибутковість, ліквідність, чутливість тощо); • статистичні та динамічні методи інвестиційних розрахунків та визначення точки беззбитковості; • імітаційне моделювання (особливо ефективне за наявності кількох варіантів розвитку подій на ринку або кількох рівнозначних проектів); • GAP-аналіз — аналіз відхилень (розривів); • CVP-аналіз — аналіз співвідношення «витрати — обсяги — прибуток». Інша відмінність оперативного контролінгу від стратегічного полягає в тому, що оперативний контролінг потребує набагато більшої кількості інформації, яка стосується поточної діяльності і банку і має точно враховувати всі її аспекти. У свою чергу, система контролінгу має вчасно забезпечити своїх користувачів вичерпними даними згідно з їх потребами та побажаннями. Як правило, інформаційною базою для банківських аналітиків слугують відомості бухгалтерського обліку та офіційної звітності, оскільки вони містять основні кількісні параметри роботи банку за звітний період. Проте існуючі методики і стандарти вітчизняного бухгалтерського обліку не в змозі, та й не мають на меті задовольнити вимоги системи контролінгу, насамперед через її комплексність та оперативність. Залежно від існуючих обставин, керівництво банку самостійно визначає, яка саме інформація потрібна для прийняття управлінських рішень, яким чином, в якому аналітичному розрізі і в які терміни вона повинна надаватися користувачам, та хто є тими користувачами в тому чи іншому випадку. Процедура збирання і обробки такої, додаткової стосовно відношення до бухгалтерської, інформації, потрібної певним підрозділам для вирішення окремих завдань, отримала назву внутрішнього, або управлінського, обліку на підприємстві. Лише вміле поєднання обох видів бухгалтерського обліку надасть змогу створити комплексну систему інформаційної підтримки управлінських рішень, відсутність якої є найбільш суттєвою перепоною для впровадження концепції контролінгу в більшості вітчизняних банків. Визначено специфічні форми сучасного контролінгу: декомпозиційну, проактивну, архітектонічну. Перша форма має прояв у розширенні його видів завдяки появі нових – контролінгу клієнтів, продуктів, якості банківського обслуговування, інвестицій. Друга – в тому, що контролер планує свою діяльність з урахуванням прогнозу змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі банку. Архітектонічна форма знаходить відображення в ускладненні механізму сервісної підтримки управління стратегічним потенціалом, ризиками та прибутковістю банку; інструментів контролінгу; інформаційного менеджменту та організаційної побудови служби контролінгу.