1.6 Стратегия управления персоналом.

Система управления персоналом предприятия функционирует в определённых условиях. На неё оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы. В зависимости от характера воздействия этих факторов задаётся направление функционирования системы управления персоналом предприятия. Оно устанавли­вается с помощью стратегии и политики управления персоналом.

Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, к чему стремится предприятие в дальней перспективе.

Хорошо разработанный стратегический план даёт возможность службе управления пер­соналом лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке. На формирование стратегии управления персоналом оказывают влияние:

• Жизненный цикл организации;

• Организационная структура;

• Оценка трудового потенциала;

• Внешняя среда

• Финансовые возможности

Элементами стратегии управления персоналом являются:

• Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

• Учёт и анализ целей деятельности предприятия;

• Определение специфических целей деятельности по управлению персоналом;

• Разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

• Создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

• Выработка критериев эффективности системы управления персоналом;

- Определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, ма­териальных, возрастных и т.д.)

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

• Оценка квалификации;

• Вознаграждение или, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в при­былях, продажи акций и т.д.

• Развитие персонала

Руководство фирмы может реализовывать разные подходы для построения стратегии развития персонала:

• традиционная (тейлористская) стратегия предполагает использование на предпри­ятии рабочей силы низкой квалификации, внедрение техники, позволяющей экономить на содержании рабочей силы, построение системы вознаграждения на основе четкого контроля, высокий уровень распределения труда. Такой вариант стратегии часто подвер­гается критике и рассматривается как консервативный. Однако при анализе конкретных производственных ситуаций становятся очевидными его целесообразность и эффектив­ность (особенно в отечественных условиях);

• перспективная (интеграционная) стратегия предусматривает основательный подбор персонала, более высокую и более однородную квалификацию кадров, достаточно высо­кий уровень взаимозаменяемости персонала, развитие персонала, предложение работы на продолжительный период времени, длительный срок окупаемости затрат на развитие персонала. Описанный вариант стратегии является, безусловно, более прогрессивным, однако не все отечественные фирмы могут его реализовать в силу финансовых затруд­нений, а в отдельных случаях — в силу недостаточного внимания со стороны руково­дства высшего уровня к стратегическим вопросам менеджмента персонала.

1.7 Определение численности и структуры персонала

1.2.2. Численность и структура персонала

Численность персонала— это экономический, стати­стический показатель, определяющий количество людей, относящихся к той или иной категории по определенному признаку.

Численность персонала организации зависит от характе­ра, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

В практике учета кадров различают списочный состав, среднесписочный и явочный.

В списочный состав персонала организации должны включаться все работники, принятые на постоянную, сезон­ную, а также на временную работу на срок один день и бо­лее, со дня зачисления их на работу. В списочном соста­ве работников за каждый календарный день должны быть учтены как фактические работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам.

Для определения численности работников за отчетный период исчисляется среднесписочная численность, которая используется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, теку­чести кадров и других показателей.

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности ра­ботников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1-го по 31-е число, включая празд­ничные (нерабочие) и выходные дни, и деления получен­ной суммы на число календарных дней отчетного месяца.

Для правильного определения среднесписочной числен­ности работников необходимо вести ежедневный учет чис­ленности работников списочного состава, который должен уточняться на основании приказов (распоряжений) о при­еме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Среднесписочная численность работников за год определяется суммированием среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и делением полученной суммы на 12

От списочного состава работников следует отличать явочный состав, который показывает, сколько человек из состоящих в списке явилось на работу. Число факти­чески работающих показывает численность персонала, не только явившегося, но и фактически приступившего к работе. Разность между явочным числом и числом фак­тически работающих показывает количество лиц, находя­щихся в целодневных простоях (например, из-за отсутствия электроэнергии, материалов и т.п.).

Структура персонала организации — это совокуп­ность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в произ­водственном процессе выделяются:

промышленно-производственный персонал (ППП) — это работники, связанные непосредственно с производ­ством;

непромышленный персонал — это работники, непосред­ственно не связанные с производством и его обслуживани­ем, и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находя­щихся на балансе предприятия, и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимо­сти от характера трудовых функций подразделяется на ка­тегории:

—рабочие — это работники, непосредственно занятые соз­данием материальных ценностей или оказанием производ­ственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, связанных непосредственно с производством продукции; вспомогательных, связанных с обслуживанием производства;

специалисты — работники, осуществляющие эконо­мические, инженерно-технические, юридические, админи­стративные и другие функции. К ним относятся экономи­сты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;

служащие (технические исполнители) — работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготов­ку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;

руководители, осуществляющие функции управле­ния предприятием. Руководителей условно можно под­разделить на три уровня: высший (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руко­водители основных структурных подразделений — цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты); низо­вой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов, мастера).

Разделение персонала организации на категории осу­ществляется в соответствии с нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководи­телей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Ми­нистерства труда и социального развития РФ от 21.08.1998 № 37 (с доп.).

Половозрастная структура персонала предприятия — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщи­ны) и возрасту. Возрастная структура характеризуется до­лей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекоменду­ются следующие группировки: 16,17, 18,19, 20—24, 25—29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по уровню образования характе­ризует выделение работников, имеющих высшее образова­ние, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.

Структура персонала по стажу может рассматривать­ся по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Профессиональная структура персонала предприятия — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области.

Квалификационная структура персонала — это соотно­шение работников различного уровня квалификации (сте­пени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих определяется раз­рядом или классом, а для специалистов — категорией, раз­рядом или классом.

Организационная структура — это состав и соподчи-ненность должностных лиц в соответствии с организацион­ной структурой предприятия.

Функциональная структура отражает функциональ­ное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

Штатная структура отражает состав персонала в со­ответствии со штатным расписанием предприятия, преду­сматривает разграничение прав и ответственности и выра­жается в системе должностей, в порядке их прохождения.

Социальная структура характеризует трудовой кол­лектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образо­вания, уровню доходов и т.п.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и пове­денческих ролей между отдельными работниками. Творче­ские роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в быту, в конфликтных ситуациях.

Анализ структуры персонала должен осуществляться систематически с целью своевременного принятия решений руководителем предприятия и кадровой службой по ее со­вершенствованию и соответствию решаемым управленче­ским и производственным задачам.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необхо­димый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно - штатными структурами и Уставом организации. При расчёте необходимой численности штат­ных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• общая численность работников организации

• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сфе­рой её деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

• социальная характеристика организации, структурный состав её работников (на­личие различных категорий, рабочих специалистов с высшим и средним образова­нием.научных работников), их квалификация;

• сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

• техническое обеспечение управленческого труда

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро

встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению пер­соналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персона­ла обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.

Количество сотрудников служб по управлению персоналом(человек), необходимых для выполнения работ можно рассчитать по формуле: (стр 107 учебник по УП)

В разных странах сложилось следующее соотношение численности работников кадровой службы и численности организации:

В США на каждые 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждые 130-150 работающих - 1 работник; во Франции на каждые 130 работающих - 1 работник; в Японии на каждые 100 работающих - 2,7 работника.

Расчёт количественной потребности в специалистах , в том числе и по управлению пер­соналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. по­требности в работниках определённых профессий, специальностей, квалификации

Профессия - род трудовой деятельности, занятий, требующих определённой подготовки (например, менеджер, психолог, социолог и т.д.)

Специальность - вид занятия в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобре­тенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение опре­делённых классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу и т.д.

Квалификация - различают:

квалификацию работника - степень или вид профессиональной облученности, необхо­димые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или катего­рии (например инженер по труду !!,! категории, ведущий инженер и т.д.О

квалификацию работ - характеристика данного вида работы, устанавливаемая по сте­пени её сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником

Для сотрудника службы управления персоналом очень важны также личные и профес­сиональные качества

Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профес­сиональной подготовки и практического опыта работы

Менеджер — это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь совре­менными методами, они работают во всех «эшелонах» управления и выполняют задачу по ор­ганизации конкретной работы в рамках определенного починенного им числа сотрудников. Менеджер по работе с персоналом должен обладать тремя качествами:

1. он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по вы­полнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных усло­вий;

2. он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем, чтобы во взаимоот­ношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждо­го из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущий, так и долгосрочного характера

Основы кадровой политики организации и Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации (стр 111-118)

4.1. Кадровая политика - основа формирования стратегии управления персоналом

Основы кадровой политики организации

Для определения направления и основы работы с пер­соналом, общих и специфических требований к ним раз­рабатывается кадровая политика организации. Через нее осуществляется реализация целей и задач управления пер­соналом. Такой подход характерен для крупных частных компаний и систем государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется прин­цип соответствия кадровой политики стратегии развития организации

Под кадровой политикой организации понимают систе­му теоретических взглядов, требований, принципов, опре­деляющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высоко­производительный сплоченный коллектив.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назна­чению, она должна отвечать ряду требований, а именно:

Должна быть тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации.

Должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия.

Должна быть сформулирована четко и ясно в пись­менном виде и охватывать основные направления работы с персоналом.

Должна быть доведена до всех сотрудников предпри­ятия.

Должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.

Отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой и дополнять друг друга.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функци­ональных подсистемах предприятия: управление научно- технической деятельностью, управление производством, управление экономической деятельностью и др.

Основными целями кадровой политики являются:

своевременное и качественное обеспечение предприя­тия необходимой численностью персонала;

рациональное использование кадрового потенциала;

обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодатель­ством.

Не все организации вырабатывают и последовательно реализуют кадровую политику. Чаще всего управление пер­соналом ограничивается текущей, оперативной работой.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадро­вой политики складывается из ряда последовательных эта­пов (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Этапы формирования кадровой политики

Этап	Форма представ­ления результата	Ответственный ис­полнитель
1. Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосроч­ных прогнозов разви­тия предприятия	Аналитические отчеты. Служеб­ные записки. Про­гнозы	Соответствующие подразделения пред­приятия. Внешние консультанты, экс­перты
2. Определение прин­ципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Про­гнозы	Руководство предпри­ятия. Служба управ­ления персоналом
3. Прогноз численности и качественной струк­туры кадров	Результаты ис­следований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
4. Утверждение кадро­вой политики пред­приятия	Планы, програм­мы, положения	Руководство пред­приятия
Этап	Форма представ­ления результата	Ответственный ис­полнитель
5. Информирование трудового коллектива о разработанной кадро­вой политике	Сообщение на со­брании трудово­го коллектива, информационные материалы	Руководство предпри­ятия. Служба управ­ления персоналом
6. Установление кана­лов обратной связи	Сбор предложе­ний и отзывов	Служба управления персоналом

Основными разновидностями кадровой политики счита­ются политика подбора кадров, политика обучения, поли­тика оплаты труда, политика формирования кадровых про­цедур, политика социальных отношений на предприятии.

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства организации на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых реше­ний; информировать персонал о правилах внутренних взаи­моотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д. Рассмотрим структуру такого документа (табл. 4.2).

Таблица 4.2 Структура Положения о кадровой политике организации

Раздел		Содержание
1. Общие по­ложения		Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес- стратегией организации
2. Состав пер­сонала		Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации. Основные подходы к плани­рованию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также планирова­ние карьеры и ротации
3. Оценка персонала		Основные принципы и критерии оценки канди­датов при отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации)
4. Обучение персонала		Основные требования к системе обучения в ор­ганизации. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т.д.)
Раздел	Содержание
5. Система вознагражде­ния	Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематери­ального поощрений, применяемых в компании (премии, льготы, компенсации и т.д.)
6. Социальная защита персо­нала	Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, пенсионное обеспече­ние, страхование жизни от несчастных случаев)
7. Корпоратив­ная культура	Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные направления ее развития
8. Роль служ­бы персонала	Роль и основные функции службы персонала (на­пример, функции стратегического партнера, под­держки и управления изменениями и т.д.), а также способы реализации этих функций
9. Заключи­тельные по­ложения	Статус документа и обязательность его положений для всех работников организации

Положение о кадровой политике — это фундамент тех­нологий управления персоналом, применяемых в органи­зации. Механизм реализации политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адап­тации персонала, обучении, кадровом резерве, оценке пер­сонала, оплате труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите, повышению благосо­стояния сотрудников и т.д.

Кадровая политика предприятия определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внеш­ние. К внешним относят: трудовое законодательство; взаи­моотношение с профсоюзом; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются: структура и цели предприятия; территориальное размещение; внутрикор­поративная культура; морально-психологический климат в коллективе.

Важными направлениями кадровой политики являются:

определение квалификационных требований к персо­налу в рамках общей концепции развития предприятия;

формирование новых кадровых структур;

разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

формирование концепции оплаты труда, материаль­ного и морального стимулирования работников;

определение механизмов привлечения, использования и освобождения работников;

развитие социальных отношений;

обеспечение развития, обучения, переобучения, повы­шения квалификации персонала;

улучшение морально-психологического климата в кол­лективе предприятия и т.п.

Приоритетность направлений кадровой политики опре­деляется, исходя из современного состояния управления персоналом в организации.

Реализация кадровой политики представляет собой си­стему планов, норм и нормативов, административных, эко­номических, социальных и других мероприятий, нацелен­ных на решение кадровых вопросов.

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии организации ( здесь почитать отдельные моменты)

Кадровая политика является важнейшей составной ча­стью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение) и призванных обе­спечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к спе­цифике кадровых проблем организации, ее кадровому по­тенциалу и тенденциям его развития.

Кадровая политика должна следовать за развитием управления, иметь своей целью установление и сохранение баланса качественного и количественного состава персона­ла с потребностями организации.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с уче­том особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения гибкости, т.е. способности своевре­менно корректировать ее в случае изменения целей органи­зации, возникновения потребности в модернизации струк­туры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадра­ми совершенствуются в процессе практической управленче­ской деятельности. Для обеспечения постоянного соответ­ствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и про­водить упреждающие кадровые мероприятия. Материа­лы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, получать сведения о движении кадров организации и о возникающих в связи с этим проблемах.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, бла­гоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти разработки должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

В настоящее время весьма важной становится проблема ориентации кадровой политики на достижение социальных целей, имеющих приоритетное значение для обеспечения выживаемости и процветания организации.

Кадровая политика является производной от реализуе­мой общей стратегии развития предприятия; обоснован­ность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования организаци­ей возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдер­жать конкуренцию производителей. Необходима прора­ботка сильных и слабых сторон деятельности организации в отношении возможной конкурентной борьбы за привле­чение квалифицированной рабочей силы, финансовых воз­можностей организации в отношении обеспечения опреде­ленного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа организации.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функ­ционирования производства, своевременного освоения но­вой продукции;

формирование необходимого уровня трудового по­тенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия издержек, связанных с наймом работников, под­готовкой кадров с учетом не только расходов в текущем пе­риоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалифика­ционного роста и получения других льгот;

формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду;

рациональное использование рабочей силы по их квали­фикации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

При оценке кадровой политики нужно учитывать воз­можность интегральных эффектов, когда итоговый резуль­тат деятельности выше, чем простая сумма частных резуль­татов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития ор­ганизации, основанная на интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть до­полнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход (например, только через рост произ­водительности труда) в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный результат.

Оценить действенность кадровой политики организации можно с помощью оценочных характеристик (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Примерные показатели оценки эффективности кадровой политики

Необходима также проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и прини­маемым им. Кроме того, следует учитывать психологиче­ский климат в организации, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования для изучения реакции со стороны коллектива на выбран­ную кадровую политику.

Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленче­ского аппарата на кадровую ситуацию. Выделяют следующие типы кадровой политики: пас­сивная, реактивная, превентивная, активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Пассивная кадровая политика- характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная про­грамма действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных послед­ствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, ко­торые стремится погасить любыми средствами, не делая по­пыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика- характерна для органи­заций, руководство которых осуществляет контроль за сим­птомами кризисной ситуации в работе с персоналом (воз­никновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высоко продуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание при­чин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают сред­ствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специ­ально, намечаются пути их решения, однако основные труд­ности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика - предполагает нали­чие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только сред­ствами диагностики персонала, но и прогнозирования кад­ровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количе­ственные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целе­вых кадровых программ.

Активная кадровая политика- характеризуется нали­чием у руководства организации обоснованных прогно­зов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна раз­работать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать ис­полнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный перио­ды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозгла­шены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на страте­гические факторы успеха:

приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

необходимое обслуживание с применением соответ­ствующих технических средств;

высокое качество продукции;

использование достижений научно-технического про­гресса и новейших технологий;

чувство экономической ответственности и соблюде­ние экономического равновесия;

квалифицированный кадровый потенциал;

адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осо­знаваемыми), так и нерациональными (мало поддающи­мися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: ра­циональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике - руководство ор­ганизации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и сред­ствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся крат­ко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в пер­сонале (качественные и количественные). Кроме того, со­ставной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руко­водство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагно­стики персонала. Однако в программы развития организа­ции включены планы кадровой работы, зачастую ориен­тированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на до­статочно эмоциональном, мало аргументированном, но, мо­жет быть, и верном представлении о целях работы с пер­соналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существен­ном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Виды кадровой политики

Открытая кадровая политика - характеризуется «про­зрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на рабо­ту любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в дан­ной организации или в родственных ей. Такого типа ка­дровая политика может быть адекватна для новых органи­заций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика- характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а последу­ющее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления не­проницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организа­ций, ориентированных на создание определенной корпора­тивной атмосферы и организационной культуры.

Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс		Открытая кадровая политика		Закрытая кадровая политика
Набор персонала		Ситуация высокой конку­ренции на рынке труда		Ситуация дефицита рабо­чей силы, отсутствие при­тока новых рабочих рук
Адаптация персонала		Возможность быстрого включения в конку­рентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками		Эффективная адаптация за счет института настав­ников, высокой сплочен­ности коллектива
Кадровый процесс	Открытая кадровая политика		Закрытая кадровая политика
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внеш­них центрах, способствует заимствованию нового		Часто проводится во вну­трикорпоративных центрах, способствует формирова­нию единого взгляда, об­щих технологий, адаптиро­вана к работе организации
Продви­ жение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобла­дает тенденция набора персонала		Предпочтение при назна­чении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотива­ция и сти­мулирова­ние	Предпочтение отдается вопросам стимулирова­ния (внешней мотивации)		Предпочтение отдается вопросам мотивации (удо­влетворение потребности в стабильности, безопас­ности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновацион­ное воздействие со сторо­ны новых сотрудников		Необходимость специаль­но инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причаст­ности, изменения за счет осознания общности судь­бы человека и организации

Для построения кадровой политики необходимо разра­ботать представление о целях, нормах и способах осущест­вления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на до­стижение соответствия персонала задачам работы организа­ции и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осущест­вление следующих основных мероприятий:

регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации;

количественное и качественное планирование персо­нала;

структурирование и планирование расходов на пер­сонал;

сравнение существующих и перспективных требова­ний к вакантным должностям и кадровому составу;

введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;

изучение рынка труда;

развитие персонала и повышение квалификации ра­ботников;

гибкие структуры окладов и система начисления над­бавок.

При составлении конкретной кадровой политики спе­циалисты опираются на эти положения.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эф­фективно развиваться может только та организация, кото­рая сформирует кадровую политику, построенную на де­мократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функ­ционирования организации.

Планирование кадрового обеспечения организации.

Планирование персонала определяется как процесс обе­спечения организации необходимым количеством квалифи­цированных работников, принятых на правильные должно­сти в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и ее сбыта; определение численно­сти работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование — это направленная деятель­ность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной струк­туры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Это система подбора ква­лифицированных кадров при использовании двух видов источников — внутренних (имеющихся в организации) и внешних (привлеченных из внешней среды), имеющая своей целью обеспечить потребности организации в необ­ходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно выполняет задачу предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом коли­честве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зре­ния производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способ­ности, повышать эффективность труда, отвечать требовани­ям создания достойных человека условий труда и обеспече­ния занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для органи­зации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения про­изводственных задач, достижения ее целей. Для персонала важно получить должность с учетом его знаний, умений и навыков для повышения своего благосостояния, а также дальнейшего профессионального развития.

Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в органи­зации. Несовершенное планирование человеческих ре­сурсов дорого обходится организации и может привести к потере ценных ресурсов. Цель планирования заключа­ется в создании и развитии потенциала персонала орга­низации.

Основными задачами кадрового планирования являются:

Разработка процедуры кадрового планирования, со­гласованной с другими его видами.

Увязка кадрового планирования с планированием ор­ганизации в целом.

Организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации.

Проведение в жизнь решений, способствующих успеш­ному осуществлению стратегии организации.

Содействие организации в выявлении главных кад­ровых проблем и потребностей при стратегическом плани­ровании.

Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей орга­низации в персонале (по отдельным категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освое­нию»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Схема мероприятий кадрового планирования приведена на рис. 4.2.

Разнообразие задач, которые призваны решить кадровое планирование, определяет тот факт, что его можно поде­лить на следующие виды планирования:

потребностей в персонале;

привлечения (набора) персонала;

использования и сокращения персонала;

обучения персонала;

сохранения кадрового состава;

расходов на содержание персонала;

производительности труда.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприя­тия, предусмотренные в том или ином плане.

Рис. 4.2. Схема планирования потребности в персонале

Важным является подразделение кадрового планирова­ния на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы управления персоналом.

Стратегическое кадровое планирование ориентирова­но на период от 3 до 10 лет и является составной частью стратегического планирования организации. Стратегиче­ские плановые решения являются, как правило, основопо­лагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит осно­вой для тактического планирования.

Тактическое кадровое планирование решает конкрет­ные проблемы управления персоналом сроком от 1 года до 3 лет. Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане детально фиксируются кадровые ме­роприятия.

Оперативное кадровое планирование можно опреде­лить как краткосрочное сроком до 1 года. Оно ориентиро­вано на достижение отдельных оперативных целей. Опера­тивный план содержит обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Проблемой кадрового планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации. Особая трудность в кадровом планировании выражается в том, что многие плановые показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому послед­ствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

Кадровое планирование часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам). Кадровое планирование должно реализоваться посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий.

Оценка эффективности управления. В конце ликций вставить