Тема 4 Оценка персонала (можно посмотреть в папке копр Технология оценки перосонала после Собеседования)

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

учебника стр 309 и 330 вопрос Отличия аттестации от оценки персонала.

Процедура оценки и аттестации

9.1.1. Понятие оценки персонала

Оценка персонала в организации в той или иной фор­ме существовала всегда. Однако не всегда она выполняется четко и неформально. Грамотно проведенная оценка явля­ется эффективным инструментом, позволяющим выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, со­ставить план профессионального развития для повышения прибыльности бизнеса. Оценка персонала — это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития организации. Традици­онно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка — более широкое понятие, ! чем аттестация персонала. Оценка может быть формальной и неформальной. Она может осуществляться как регуляр­но, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потреб­ностей организации. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особен- , ностей, влияющих на результат труда, оценка кадрового ре­зерва и потенциала сотрудников Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность работнику получить обратную связь по ито­гам своей работы, что является насущной потребностью каждого сотрудника.

Информационная составляющая важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании, она позволяет увидеть, как результат его работы вписывается в общий ре­зультат организации.

Одной из важнейших проблем оценки и, вероятнее все­го, причиной ошибок в работе менеджера по персоналу яв­ляется ее субъективность. Но, с другой стороны, рабочие отношения между людьми в любой профессиональной дея­тельности также не лишены субъективности, так как у каж­дого сотрудника существуют мотивы, эмоции, стремления, личностные характеристики. Эффективность такой проце­дуры, как оценка персонала, зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно адекватно оценить как профессио­нальные, так и личностные качества сотрудника, избегая при этом излишнего субъективизма. Для получения такой оценки необходимы определенные требования к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персо­нал был оценен:

объективно: вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

надежно: относительно свободно от влияния ситуа­тивных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза: оценка должна давать дан­ные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оцен­щикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Критерии оценки должны описываться в соответствии с реальностью: слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные.

Проведение оценочных мероприятий не только не долж­но дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и со­вершенствованию.

Одновременно с аттестацией (оценкой) персонала же­лательно проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда. В соответствии со ст. 209 ТК РФ приказом Мини­стерства здравоохранения и социального развития РФ от 31 августа 2007 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» с 1 сентября 2008 г. введен «Порядок проведения аттеста­ции рабочих мест по условиям труда».

Аттестации рабочих мест по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места. Аттестация рабочих мест по условиям труда предполагает проведение оценки условий труда на рабочих местах в целях выявле­ния вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.

Аттестация рабочих мест по условиям труда включает гигиеническую оценку условий труда, оценку травмо-безопасности и обеспеченности работников средствами инди­видуальной защиты. Сроки проведения аттестации рабочих мест по условиям труда в организации устанавливаются ис­ходя из того, что каждое рабочее место должно атестовы­ваться не реже одного раза в пять лет.

9.3.1. Сущность аттестации персонала

Аттестация — это процедура систематической форма­лизованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабо­чем месте в данной должности. Она аккумулирует резуль­таты работы конкретного сотрудника за конкретный пери­од. В российской практике сложились три типа аттестации персонала:

государственных служащих;

научно-педагогических работников;

персонала организации.

Аттестация до сих пор остается самым распространен­ным методом оценки персонала в России. Все организации, как правило, ориентируются при проведении аттестации персонала на официальные документы, например Положе­ние о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации (утверждено Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Рос­сийской Федерации»); Положение о порядке проведения аттестации работников, занимающих должности научно­педагогических работников (утверждено приказом Мини­стерства образования и науки РФ от 06.08.2009 № 264).

Каждая организация должна иметь свое Положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В Положении об аттестации должна быть распи­сана процедура и порядок ее проведения. Аттестация — это право администрации организации, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. По решению руководства аттестация персона­ла может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает характеристики работника: ква­лификацию, уровень знаний и практических навыков, де­ловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Цель аттестации — это не только определение соответ­ствия достижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочего процес­са должности и человека в нем. Аттестовать рабочий про­цесс должности означает:

определить, насколько цели должности совпадают со стратегическими целями компании;

определить, соответствуют ли решаемые задачи долж­ности реализации достижения ее целей;

выявить приоритетность задач и реализуемых функ­ций: какие функции должности являются приоритетными для достижения целей должности, с одной стороны, и яв­ляются ли они приоритетными в их исполнении непосред­ственно работником — с другой.

Подготовка и проведение аттестации персонала

Подготовка к аттестации персонала в организации вклю­чает в себя несколько этапов (рис. 9.3)

Управление персоналом при участии профсоюзной орга­низации (если такая имеется) проводит следующие подго­товительные мероприятия: выработка графика проведения аттестации; подготовка необходимых документов на ат­тестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовка; подготовка персонала, т.е. разъяснитель­ная работа о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его

Рис. 9.3. Этапы проведения аттестации персонала

непосредственным руководителем подготавливается пред­ставление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификацион­ным требованиям по должности и размеру оплаты его тру­да; профессиональной компетентности; отношения к рабо­те; выполнению должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период. Представление- характеристика может быть составлена в виде текста или формы (приложения 8—11). Представленные формы даны в качестве примера и могут быть адаптированы ин­дивидуально к каждой организации.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации ознакомлен с представлен­ными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения атте­стации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения атте­стуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руко­водители подразделений, высококвалифицированные спе­циалисты, представители профсоюзной организации (при ее наличии). Председателем аттестационной комиссии назнача­ется, как правило, заместитель руководителя организации.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосо­ванием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) за­носятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии. Также по результатам аттестации составляется протокол заседа­ния аттестационной комиссии.

Некоторые организации при проведении аттестации персонала проводят самооценку результатов труда.

Руководитель организации с учетом рекомендаций атте­стационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда или иных видов.

Служба управления персоналом готовит справку и при­каз об итогах аттестации, составляет совместно с руковод­ством организации план вытекающих из них мероприятий.

Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года; молодые специ­алисты в течение трех лет после окончания учебного заве­дения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без ува­жительных причин аттестация может проводиться и в его отсутствие (однако если причина уважительная, то аттеста­ция переносится).

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно на­дежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности по­следнего. Итоги аттестации, проведенной по всем прави­лам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности (п. 36 ст. 81 ТК РФ). Следует иметь в виду, что перед увольнением работо­датель должен сделать сотруднику предложение о переходе на другое место работы. При несогласии с решением атте­стационной комиссии сотрудник имеет право подать заявку в Комиссию по трудовым спорам в организации, а в случае неудачи обратиться в суд. В суде представитель работода­теля будет обязан представить доказательства обоснован­ности своего решения.

Итогами аттестации персонала является: понижение или повышение заработной платы; перевод на другую долж­ность; обучение; повторная аттестация.

В качестве примера: аттестация может проходить одно­временно по трем направлениям:

Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сро­ки, качество), достижение поставленных задач. В органи­зации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельно­сти, тем сложнее получить объективный результат.

Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходи­мо только стандартизовать ее.) Опросник необходимо зара­нее подготовить и согласовать с ведущими специалистами;

определить, какой результат «экзамена» приемлем для спе­циалистов различной квалификации.

Оценка личности позволяет оценить основные пове­денческие характеристики человека, сопоставить их с по­веденческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руково­дитель понимают поведенческие требования, предъявляе­мые к данной должности;

избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и фор­мализовать комплексную информацию о работнике.

Преимущества аттестации в том, что этот метод хорошо знаком и проработан, а также коллегиальность вынесения решения комиссий.

Недостатки метода:

для персонала сопряжен со стрессом;

требует больших трудовых и временных затрат;

работники не в полной мере получают обратную связь;

нацелен на оценку результатов в прошлом;

по результатам аттестации принимаются неполные ре­шения или не принимаются вовсе.

Оценка результатов труда персонала. (есть ниже)

Методы оценки эффективности труда персонала

       Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом^* фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

• повышение эффективности работы персонала;

• назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

• принятие решения^*, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

       В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

       Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом^*.

       Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Содержание и сущность понятия "компетенция"

       Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

• способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

• личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

       Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

       Виктор Врум - автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) - предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации компетенции, т. е.

Результативность = f (компетенция ? мотивация^*).

       Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

       Управление^* компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

• сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

• активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

• принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

       Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

• оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

• оценку уровня компетенции сотрудников;

• сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

• принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

       При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

       Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.

       Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

       Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

       Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

       Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

       К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

• оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

• приводить к достижению целей фирмы;

• влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

       Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

       Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы^* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

       Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

       Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.4).

Рис 6.4. Основные цели оценки результативности труда работника

       

Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

• повышения, понижения по работе;

• перевода на другую работу;

• поощрения, наказания;

• направления на обучение, переподготовку;

• прекращения трудового договора.

       Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.

       Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

       Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

       Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

       В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

• четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;

• формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;

• комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;

• оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);

• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;

• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;

• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

       Методы оценки труда персонала. В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.

       В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.

       Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии¹.

       Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

АТТЕСТАЦИЯ ФИО работающего____________________ Должность____________________________ Отдел________________________ Номер платежной ведомости_______________ Причина аттестации: 1 Годовая 2 Заслуги 3 Неудовлетворительное исполнение обязанностей 4 Конец испытательного срока 5 Продвижение 6 Другое_____________________ Дата вступления в должность ___/___/___ Дата последней аттестации ___/___/___ Дата текущей аттестации ___/___/___ Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ - очень хорошо - результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно. Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей.			НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение. Н - неудовлетворительное - в целом результаты неудовлетворительные, и необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей.
Общие критерии оценки	Рейтинг	Шкала			Комментарии
Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него	О ОХ Х НУ Н	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60

Рис 6.5. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев

       Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 6.6 приводится форма оценки должности секретаря президента фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).

Часть I. Общие данные ФИО__________________________ Должность_____________________ Период аттестации с_____ по_____ Тестирующий___________________ Должность тестирующего_________ Отдел_________________________		Ключи к рейтинговой шкале 1. Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе
Часть II. Шкалы рейтингов для спектра задач
Должность: Управляющий секретарь Обязанности и ответственность
А. Машинопись и стенография 30%		Рейтинг       1   2   3   4   5
Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под диктовку и т.д.		Комментарии
Б. Прием 25%		Рейтинг       1   2   3   4   5
Прием и запись первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки и т.д.		Комментарии
В. Составление расписаний 20%		Рейтинг       1   2   3   4   5
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий		Комментарии
Г. Управление файлами и записями 15%		Рейтинг       1   2   3   4   5
Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию и т.д.		Комментарии
Д. Общие офисные услуги 10%		Рейтинг       1   2   3   4   5
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами		Комментарии
Часть III. Аттестационная форма
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? __ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? ___ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? ___ да ___ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим.
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении.
Часть IV. Подписи
Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы.	Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами.
Тестирующий Дата
Рецензент Дата	Работник Дата

Рис 6.6. Пример аттестационной формы []

       Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллективе. Поэтому сначала по форме, представленной на рис. 6.7, необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критериям. Затем процедуру повторить до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.

ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с N 1, а с наихудшим рейтингом - в строке с N 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с N 2 и наихудшего в строке с N 19 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом 1._____________________________   11.__________________________

2._____________________________   12.__________________________

3._____________________________   13.__________________________

4._____________________________   14.__________________________

5._____________________________   15.__________________________

6._____________________________   16.__________________________

7._____________________________   17.__________________________

8._____________________________   18.__________________________

9._____________________________   19.__________________________

10._____________________________   20.__________________________

Работающий с наихудшим рейтингом

Рис 6.7. Альтернативная шкала ранжирования []

       Метод попарного сравнения - наиболее эффективен при аттестации. По избранным параметрам оценки компетенции, сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре. На рис. 6.6. представлен пример оценки методом попарного сравнения пяти сотрудников подразделения. При сравнении "+" ставится лучшему сотруднику из сравниваемой пары. На рис.6.8 видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артура высший рейтинг за творчество.

ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ"						ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО"
Ранжируемый работающий						Ранжируемый работающий
В Сравне-нии с	А Артур	В Мария	С Игорь	D Диана	Е Иван	В Сравне-нии с	А Артур	В Мария	С Игорь	D Диана	Е Иван
А Артур		+	+	-	-	А Артур		-	-	-	-
В Мария	-		-	-	-	В Мария	+		-	+	+
СИгорь	-	+		+	-	СИгорь	+	+		-	+
D Диана	+	+	-		+	D Диана	+	-	+		-
Е Иван	+	+	+	-		Е Иван	+	-	-	+
Наивысший рейтинг здесь у Марии						Наивысший рейтинг здесь у Артура

Рис.6.8. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения []

       Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

15% - отлично; 20% - выше среднего; 30% - среднее; 25% - ниже среднего; 10% - плохо.

       На практике это означает, например, списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на "отлично", "выше среднего", и т.д.

       Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчинённым. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

       Метод критических случаев даёт в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этот метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы (см. табл. 6.9).

Т а б л и ц а 6. 2.

Примеры критических случаев менеджера^* по продажам

Обязанности	Цели	Критические случаи
Реализация продукции	Максимальный объём продаж при соблюдении уровня средней цены	Реализовал продукцию на сумму, превышающую объём продаж других сотрудников на 30%, однако при этом снизил среднюю продажную цену на 5%

       Критический случай показывает, что менеджер позволил снизиться средней цене продаж на 5%. Этот факт является предметом для разговора об усилении внимания к уровню продажной цены в будущем. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.

       Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. Это метод шкалирования личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер.

       Важнейший компонент оценки - список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.

       При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 6.3)

Т а б л и ц а 6. 3

Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения	7 6 5 4 3 2 1	Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все "за" и "против"	7 6 5 4 3 2 1	Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем	7 6 5 4 3 2 1	Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями	7 6 5 4 3 2 1	Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7 6 5 4 3 2 1	В случае "объективных" причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

Оценки проводятся по 7-бальной системе :

7 - очень высокая степень; 6 - высокая степень; 5 - выше среднего; 4 - средний показатель; 3 - ниже среднего; 2 - низкая степень; 1 - очень низкая степень.

       Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету):

1. Высокая степень интеллигентности.	12. Положительное отношение к действительности.
2. Внимательность.	13. Мужество.
3. Честность.	14. Решительность.
4. Доступность.	15. Порядочность.
5. Авторитетность.	16. Наличие чувства юмора.
6. Стремление к пониманию других.	17. Умение слушать других.
7. Вдумчивость.	18. Твердость.
8. Тактичность.	19. Дружелюбие.
9. Коммуникабельность.	20. Энтузиазм.
10. Заинтересованность в людях.	21. Стремление помочь другим.
11. Цельность характера.	22. Решимость довести дело до получения результата.

       Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для конкретной должности менеджера.

       В оценочных центрах нередко используют следующие качества менеджера (табл. 6.4).

Т а б л и ц а 6. 4

Шкала оценки деловых качеств менеджера

1. Аналитические способности	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к мышлению
2. Творческие способности	7 6 5 4 3 2 1	Шаблонность мышления
3.Административные способности	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к административной работе
4. Деловое чутье	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к деловой деятельности
5. Развитость письменной речи	7 6 5 4 3 2 1	Убогость письменной речи
6. Умение составлять убедительные документы	7 6 5 4 3 2 1	Составление беспомощных документов
7. Умение владеть устной речью	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность хорошо говорить
8. Умение слушать других	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность слушать собеседника
9. Наличие волевых качеств	7 6 5 4 3 2 1	Недостаточность волевых качеств
10. Сдержанность в выражении чувств	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к сдержанности
11. Умение общаться	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к общению
12. Стремление к продвижению по службе	7 6 5 4 3 2 1	Безразличие к продвижению по службе
13. Гибкость ума	7 6 5 4 3 2 1	Шаблонность мышления
14. Стремление общаться с подчиненными	7 6 5 4 3 2 1	Стремление избежать встреч с подчиненными

       Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей организации, определение и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.

       В табл. 6.5 приводится сравнительная оценка, рассмотренных выше методов аттестации.

Т а б л и ц а 6. 5

Достоинства и недостатки методов оценки результатов деятельности работников

Методы	Достоинства	Недостатки
Графическая шкала оценивания	Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника	Нормы могут быть неясными, и проблемы могут возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности
Альтернативное ранжирование	Прост в применении; избегает центральной тенденции и др. проблем рейтинговых шкал	Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие отлично исполняли обязанности
Метод принудительного распределения	Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе	Результаты оценивания зависят от адекватности вашего первоначального выбора точек отсечения
Метод критических случаев	Помогает объяснить работающем, что значит "хорошее" и "плохое" исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения	Трудно ставить ранги работающих, отличая их друг от друга

       Неудовлетворенность многих фирм традиционными методами аттестации побуждает их искать новые методы оценки персонала. Новые нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы фирмы, делают акцент на оценку и способность работать в группе. Оценка каждого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы фирмы в целом. Во внимание принимаются не только успешная работа сегодня, но и способность профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

       Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:

• устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;

• определяется процедура проведения оценок, т. е. сроки проведения и ответственный за оценку;

• обсуждается оценка с работником;

• оценка работника документируется и принимается решение.

       Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной фирмы является уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок; для динамично развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят нетрадиционные методы.

       При оценке качеств руководителей и специалистов в зарубежных фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на 4 группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. В практике менеджмента во многих странах используются тесты, которые тяготеют к количественному выражению результатов. Все большее распространение метод тестов начинает получать и в России.

Оценка труда и рабочего места

Оценка труда

— Да, смотреть на это противно, — сказал мне один из них, когда мы, стоя посреди комнаты, рассматривали его произведение. — Но приятно сознавать, что сделал это собственными руками.

Джером К. Джером. Сборник “Еще праздные мысли”

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Оценочная анкета (фрагмент) Заполняется самим работником

Общение с коллегами:

• пишу ясно и кратко

• говорю ясно и кратко

• хорошо работаю с коллегами

• хорошо работаю с подчиненными

• хорошо работаю с начальниками

• учтив, всегда помогаю клиентам

• убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт

• всегда завершаю рабочие заседания

• знаю основные аспекты работы

• немного нуждаюсь в контроле

• иногда делаю ошибки

• работаю по графику

• знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы

• устанавливаю себе реальные задачи

• точно анализирую запросы и нужды

• результативен

• разрабатываю большое количество решений

• эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного труда

• содержу документацию в полном порядке

• распределяю задания должным образом

• проверяю эффективность действий

• определяю основные цели работы

• экономлю и эффективно использую время

Контроль

• твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур

• определяю приемлемые стандарты качества

• не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества

• знаю, где искать информацию

• разрабатываю и развиваю творческие идеи

• хорошо справляюсь с работой при наличии давления

• приспосабливаюсь к переменам

• принимаю хорошие решения

Подпись работника ____________________ Дата_______________

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Анкета заданного выбора (фрагмент)

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку “1” получает наиболее характерная черта работника, оценку “4” — наименее характерная черта.

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Бланк по оценке поведенческих установок Инженерная компетенция

(непосредственно связанная с исполнением проектов) (фрагмент)

Фамилия инженера________________________________________

 

——9——	Владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом
——8—— ——7——	Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий
——6—— ——5——	Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий
——4—— ——3——	Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием
——2—— ——1——	Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправиль-ного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Бланк наблюдения за поведением (фрагмент)

 

Поведение на работе
1	Приходит на работу пять дней в неделю
	Почти никогда	0	1	2	3	4	Почти всегда
2	Приходит на работу вовремя
	Почти никогда	0	1	2	3	4	Почти всегда
3	Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает
	Почти никогда	0	1	2	3	4	Почти всегда
4	Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия
	Почти никогда	0	1	2	3	4	Почти всегда

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативнойклассификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно 20% — удовлетворительно 40% — вполне удовлетворительно 20% — хорошо 10% — отлично ———————————— всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

• самооценка работника.

Оценка труда и рабочего места

Оценка труда и рабочего места. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач. В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных рабочих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач трудовой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями. Основу методики составляет представление об ситуациях в процессе трудовой деятельности как единицах анализа труда работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций и т.д.) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления [10, с.89-90]. В процессе оценки работника большое значение придается оцениванию его рабочего места. Порядок и аккуратное состояние рабочего места могут свидетельствовать об ответственности работника, выполнении им всех заданий точно в срок и т.д. В свою очередь хаос на рабочем месте может говорить о том, что работник не может до конца разобраться в порученных ему делах, не понимает сути поставленной перед ним задачи и т.д. Таким образом, чтобы о работнике сложилось хорошее впечатление его рабочее место должно соответствовать следующим критериям: -аккуратность; -чистота; - организованность (каждому предмету (бумаге) свое место); - оперативность (быстрое нахождение необходимой информации) и т.д. Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Оценка результатов труда персонала 1.2. Оценка персонала по результатам труда Широко распространена практика оценки персонала по результатам труда. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого предприятия, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д. Персонал оценивается также по результатам внедрения и использования инноваций в своей работе, темпам освоения новой продукции. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками работники выполняют свою конечную задачу - эффективно достигают цели совместной деятельности, получают определенные результаты [2, с.35-37]. Оценка по результатам труда является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа деятельности крупного предприятия является непростой задачей. Отдельные показатели результатов трудовой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. 1.3. Процедура оценки и аттестации Проведению аттестации персонала предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который: - разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей; - подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника; - знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки; - утверждает график проведения аттестации; - готовит необходимые материалы на аттестуемых; - оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих [2, с.35;3, с.105; 7, с.158-159]. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого. Основными задачами аттестации могут являться:

1. Объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности. 2. Содействие повышению эффективности работы предприятия. 3. Формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия. 4. Выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов. 5. Обеспечение возможности передвижения кадров. 6. Стимулирование профессионального роста сотрудников [9, с.66-68]. В связи с этим, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также увеличению (или уменьшению) оплаты труда конкретного работника. Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям сотрудников в соответствии с уровнем сложности решаемых задачи (или должностных обязанностей) и ответственности, содержащейся в должностных инструкциях сотрудников. В целях эффективного проведения аттестации должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации. Основным локальным документом (локальным нормативным актом), определяющим порядок проведения аттестации и реализацию ее решений, как правило, является положение об аттестации сотрудников организации. Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок аттестации определить четкие последствия проведения аттестации для конкретных сотрудников, а также устранить противоречия между нормами Трудового Кодекса РФ и действующими нормативными правовыми актами. Внутреннее положение определяет систему аттестации сотрудников с целью определения профессиональной подготовленности и соответствия занимаемым должностям, а также порядок деятельности аттестационной комиссии. В положении об аттестации должны быть отражены разделы: 1.Общие положения. 2.Подготовка к аттестации. 3. Проведение аттестации. 4. Оценка аттестуемого работника. 5. Правовые последствия аттестации. 6. Порядок рассмотрения трудовых споров [2, с.36]. Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурных подразделения, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д. Аттестация может проводиться как планово, так и внепланово, по инициативе самого сотрудника или его непосредственного руководителя. Период проведения плановой аттестации устанавливается исходя из необходимости ее проведения на предприятиях и организациях разных сфер деятельности. Для проведения аттестации необходимо: 1. Образовать аттестационную комиссию (в зависимости от специфики деятельности предприятия может быть создано несколько аттестационных комиссий). 2. Составить списки работников, подлежащих аттестации, и график ее проведения. 3. Подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии. 4. Утвердить перечень вопросов для аттестационных тестов [1, с.57-58; 4, с.234-235]. Аттестационная комиссия состоит из председателя (в некоторых структурах председатель может иметь заместителя), секретаря и членов комиссии. Ее состав утверждается руководителем предприятия. Аттестационная комиссия определяет форму проведения аттестации. Аттестационная комиссия может быть постоянно действующим органом, осуществляющим контроль за уровнем профессиональной квалификации специалистов организации. Предметом изучения комиссии являются отзывы о работе каждого сотрудника, составляемые его руководителем как по результатам отдельного задания, так и за определенный период. Руководителем предприятия утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается дата и время проведения аттестации, а также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.

Профессиональная мобильность работников

Профессиональная мобильность ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ МОБИЛЬНОСТЬ - возможность и способность успешно переключаться на другую деятельность или менять вид труда. Профессиональная мобильность предполагает владение системой обобщенных профессиональных приемов и умение эффективно их применять для выполнения каких-либо заданий в смежных отраслях производства и сравнительно легко переходить от одной деятельности к другой. Профессиональная мобильность предполагает также высокий уровень обобщенных профессиональных знаний, готовность к оперативному отбору и реализации оптимальных способов выполнения различных заданий в области своей профессии. В условиях быстрых изменений техники и технологии производства профессиональная мобильность выступает важным компонентом квалификационной структуры специалиста. Профессиональная мобильность преподавателя вуза может выразиться в его способности успешно проводить различные виды занятий (лекции, семинары, практические занятия и т. д.) или вести преподавание смежных дисциплин.

Профессиональная мобильность: горизонтальная и вертикальная; добровольная и вынужденная. [1]

Формы проявления трудовой мобильности.

Профессиональная мобильность - это способность к изменениям в содержании трудовой деятельности, вызванным разными причинами; она предполагает готовность работника при необходимости освоить новые для себя функции работы. [2]

Формы проявления трудовой мобильности.

Профессиональная мобильность связана с наличием у работников дополнительных или смежных профессий, степенью освоения своей профессии, хорошей базовой теоретической подготовкой как условием быстрого освоения новых функций, мотивацией, направленной на изменение трудовой деятельности. [3]

Профессиональная мобильность должна рассматриваться как-положительное явление. [4]

Примером профессиональной мобильности может служить повышение разрядов, категорий, степеней, званий. [5]

ДуЭииа, Ратиикова М. А. Профессиональная мобильность: кто и как принимает решение сменить профессию / / Социологические исследования. [6]

Формы проявления трудовой мобильности.

Чтобы обеспечить достижение профессиональной мобильности, работника необходимо обучать смежным профессиям, повышать квалификацию и осуществлять переподготовку кадров, что приводит к профессиональному росту. Этого требуют интересы не только работников, но и самой организации. [7]

Научно-техническая революция требует резкого повышения профессиональной мобильности специалистов. По оценке экспертов, темпы устаревания полученных знаний составляют ныне примерно 10 процентов в год. [8]

Бло и Данкен показали также относительное значение для профессиональной мобильности индивида ряда факторов, связанных с происхождением: профессии отца, национальности, величины родительской семьи, типа и размера населенного пункта, полученного образования. [9]

Зависимость образования от социального происхождения в США.

Усиление разделения труда в промышленно развитых странах сопровождается повышением отраслевой и профессиональной мобильности в немалой мере за счет эффективности действия такого канала социальной циркуляции, как образование. Среднее общее образование, имеющее массовый характер, является предпосылкой серьезной профессиональной подготовки, а среднее и тем более высшее специальное образование дает реальный шанс закрепиться в среднем классе мобильного общества. Средний класс, составляя в среднем 2 / 3 населения цивилизованного государства, являет собой мощную социальною группу, способствующую достижению общественных компромиссов с помощью демократических институтов. Таким образом, разделение труда, побуждая рабочую силу к непрерывной отраслевой и профессиональной мобильности, способствует одновременно ( посредством активизации каналов социальной циркуляции) ее социальному продвижению и закреплению в среднем классе общества. [10]

Все это свидетельствовало о том, что система образования обусловливает интенсивную социальную и профессиональную мобильность, что не может не сказываться и на воспроизводстве социальной структуры. [11]

. Оценка эффективности управления персоналом

Понятие аудита управленческими ресурсами (посмотреть в папке КОПР)

Проведение аудита управления человеческими ресурсами из учебника

12.1.2. Оценка эффективности управления персоналом

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, по­скольку в условиях развития высокотехнологичного про­изводства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявля­ются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно- технический прогресс, интенсивно развивая производи­тельные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлажен­ной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использова­ния кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом — это систематический, четко формализованный процесс, направ­ленный на измерение издержек и выгод, связанных с про­граммами кадровой деятельности, и для соотнесения их ре­зультатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и вы­год общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования си­стемы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персо­налом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности вы­полнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходи-

мы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для ре­шения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников уста­навливаются критерии, учитывая, что они будут дифферен­цироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслужи­вания при надлежащем качестве работы и снижение издер­жек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персона­лом состоит из двух компонентов: экономической эффек­тивности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и соци­альной эффективности, характеризующей степень ожида­ния потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

соотношение результатов работы и издержек на пер­сонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных орга­низационных целей;

компоненты, отражающие вклад персонала в долго­срочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работника­ми порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфлик­там, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опи­рается на критерии, выраженные в объективных пока­зателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа			Показатели
Пока­затели эффек­тивности	Производитель­ность труда	Объем реализации на одного работ­ника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение каче­ства продукции, услуг	Количество рекламаций и их дина­мика. Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на пер­сонал (затраты на персонал)	Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля из­держек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных про­грамм на результативность деятель­ности работников и предприятия в целом
	Социально­психологический климат в коллек­тиве	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
	Уровень удовлетворенно­сти персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризую­щего экономическую эффективность управления персона­лом, принимают среднегодовую выработку на одного ра­ботника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель про­изводительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

где Vвыр — среднегодовая выработка на одного работника; U— среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений;

Р — среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим соци­альную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динами­ку персонала организации и также выступает в роли косвен­но влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления пер­соналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анали­зу причин, по которым люди покидают организацию. Ко­эффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогу­лы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к средне­му числу занятых в течение года, в процентах:

где Кт — коэффициент текучести;

Рв — численность работников, уволенных по причинам, от­носимым к текучести;

Р — среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3—5% в год) способствует свое­временному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает зна­чительные экономические потери, а также создает органи­зационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологи­ческих исследований, отрицательно сказывается на мораль­ном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мо­тивации и преданности организации.

Таким образом:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, гра­мотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести ка­дров на предприятии, почему люди уходят, почему они ухо­дят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие:

Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Несправедливая структура оплаты.

Нестабильные заработки.

Продолжительные или неудобные часы работы.

Плохие условия труда.

Деспотичное или неприятное руководство.

Проблемы с проездом до места работы.

Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерно­го роста.

Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).

Неэффективная процедура отбора и оценки канди­датов.

Неадекватные меры по введению в должность (от­сутствие контроля за адаптацией).

Изменяющийся имидж организации.

Прецеденты резких увольнений и резких наборов пер­сонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в орга­низации, совпадает ли тенденция изменения качества пер­сонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести по­ложительным или отрицательным явлением:

если уходят именно те кадры, от которых уже дав­но надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала:

Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.

Вести статистику увольнений (количество в ме­сяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

Разработать программу ротации персонала (как гори­зонтальную, так и вертикальную).

Разработать систему отбора и адаптации персонала.

Сделать систему наставничества для «новичков», во­влекая туда более опытных сотрудников.

Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной ра­боты.

Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.

Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.

Провести систему оценки сотрудников и сформиро­вать кадровый резерв.

Следить за карьерой ушедших сотрудников (наибо­лее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.

Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персо­нала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом нега­тивных перемен отрасли.

Принять на работу менеджера по персоналу либо об­ратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Коэффициент абсентеизма также является важным по­казателем социальной эффективности управления персона­лом, но он коррелируется с показателем текучести, посколь­ку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

где А — абсентеизм;

Дп — число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе;

Д — число рабочих дней;

N— среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, кото­рые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему от­сутствующего; потери, связанные с простоями оборудова­ния, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие кос­венные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти фак­торы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников рабо­той в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целе­сообразно производить по трем позициям:

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анали­зируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Под­лежат анализу штатное расписание, распределение обязан­ностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персо­налом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управ­ления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

№	Направление анализа	Используемые критерии
1	Анализ степени соответ­ствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия	Последовательность, непроти­воречивость целей и путей их достижения
2	Оценка качества докумен­тов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложе­ния, соответствие Трудовому кодексу РФ
3	Оценка важнейших фор­мальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия	Трудовые показатели работ­ников, эффективность работы предприятия
№	Направление анализа	Используемые критерии
4	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе
5	Оценка показателей, ха­рактеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персо­нала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворен­ность работников работой, морально-психологический климат и др.)	Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, дру­гих проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность ра­ботников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами само­го руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, что­бы соответствовать постоянно изменяющейся социально- экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персо­налом. Оценка эффективности как система процедур явля­ется средством, помогающим руководителю увидеть и оце­нить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению пер­соналом следует проводить качественный отбор спе­циалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертифи­кации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их про­фессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управ­ления персоналом. Получение сертификатов PHR(специа­лист), SPHR(старший специалист) и GPHR(специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и про­двинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для рабо­тодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для россий­ских профессионалов по управлению персоналом.

Аудит управления персоналом

Понятие аудита управления персоналом

Определить эффективность управления персоналом призван аудит управления персоналом.

Аудит управления персоналом — это система консуль­тационной поддержки, аналитической оценки и независи­мой экспертизы кадрового потенциала предприятия, кото­рая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существую­щей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом ор­ганизации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной целью аудита управления персоналом является оценка эффективности управления деятельностью персонала как одного из важнейших факторов, обеспечива­ющих прибыльность организации.

На практике аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгал­терскому аудиту, а с другой — инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возни­кающую в сфере трудовых отношений.

Аудит управления персоналом осуществляется на осно­вании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достовер­ность, честность и объективность, сопоставимость с между­народным правом.

Объектом аудита управления персоналом является тру­довой коллектив организации, различные стороны его про­изводственной деятельности, принципы и методы управ­ления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области управления персоналом должна осуществляться по следующим направлениям:

оценка кадрового потенциала организации, каче­ственных и количественных характеристик персонала;

диагностика кадровых процессов и процедур управ­ления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявле­ние, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходи­мо оценить фактический состав работающих, а также осо­бенности самого персонала, наличие у работников профес­сионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

анализ списочного состава работников по возрастно­му, образовательному, половому и другим признакам, есте­ственной убыли и его соответствие организации;

оценку укомплектованности кадрового состава в це­лом и по уровням управления, включая оценку обеспечен­ности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия образовательного и профес­сионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной дея­тельности.

Например, коэффициент квалифицированности персо­нала рассчитывается по формуле

где К„ перс — коэффициент квалифицированности персонала; Q, — количество сотрудников, имеющих высшее профес­сиональное образование;

Q2— количество сотрудников, имеющих среднее профес­сиональное образование;

Q3— количество сотрудников, имеющих полное среднее об­разование;

Q4— количество сотрудников в возрасте от 35 лет;

Q5— количество сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет;

Qg— количество сотрудников в возрасте до 25 лет;

Sперс — среднесписочная численность персонала;

анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

проверку и анализ данных об использовании рабоче­го времени;

оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дис­циплины труда;

определение в динамике количества работников, за­нятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

исследование социальных аспектов трудовой дея­тельности (мотивация труда, профессионально-квалифи­кационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиени- ческих, производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

диагностику управленческого, инновационного потен­циала персонала организации, его способности к обучению.

Основными задачами аудита управления персоналом являются:

Оценка текущей стратегии организации, включая по­ложение на рынке труда, целостность и системность по­ставленных целей, понимание их службой управления пер­соналом и линейными менеджерами всех уровней.

Оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и ис­пользования персонала, системы обучения и профессио­нального продвижения.

Оценка эффективности действующих систем внутрен­него контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от страте­гических целей и краткосрочных планов организации в ча­сти управления персоналом, а также предупреждающих об­разование различного рода организационных патологий.

Обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу.

Обеспечение соответствия кадровой политики страте­гическим целям организации.

Формирование эффективной системы стратегическо­го и оперативного планирования, контроля и учета за реа­лизацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики.

Оценка показателей результативности труда, его усло­вий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработ­ную плату.

Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эф­фективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функ­циональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффек­тивности информационных потоков.

Оценка работы кадровой службы, включая уточне­ние обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.

Разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита управления персоналом (табл. 12.4).

Таблица 12.4

Классификация типов аудита управления персоналом

Признак классифи­ кации	Тип аудита персонала		Основные характеристики
1. Перио­дичность проведе­ния	Текущий Оперативный (специальный) Регулярный Панельный		Проводится по заранее установлен­ному регламенту за определенный период времени. Проводится по оперативному рас­поряжению руководства. Проводится через определенные промежутки времени. Проводится с определенной перио­дичностью, с неизменными методи­кой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
Признак классифи­ кации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
2. Полно­та охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты. Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект. Включает все объекты, но по одной тематике
3. Мето­дика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов. Анализу подвергаются работни­ки, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень проведе­ния	Стратегиче­ ский Управленче­ ский Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства. Оценка производится на уровне линейных руководителей. Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведе­ния проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних спе­циалистов (организаций). Проводится работниками самой организации

Проведение аудита управления персоналом

По данным AmericanSocietyForTrainingAndDevelopment, 64% компаний в США регулярно проводят кадровый аудит, причем примерно половина от этого чис­ла с каждым годом заказывает его в большем объеме, чем в предыдущий раз. На Западе кадровый аудит обычно про­водится регулярно раз в год или раз в два года. В России же глобальные проверки такого плана организуются по мере необходимости, от случая к случаю, и это первое отличие от западной практики. Второе отличие является следстви­ем первого: в развитых странах посредством кадрового аудита выявляется соответствие деятельности компании всем нормам и правилам законодательства, а также факт прохождения такой проверки является инструментом под­держания имиджа компании. Именно поэтому регулярный кадровый аудит в некоторых случаях становится практиче­ски необходимостью. Однако это не главные причины про­ведения аудита кадровой системы. Основные же таковы: проверка соответствия функций HR-управления и кадро­вой политики бизнес-целям компании, а также выявление неэффективных бизнес-процессов, влияющих на общий результат.

В практике российских компаний и провайдеров кон­салтинговых услуг наиболее распространены методы «минимального и расширенного кадрового аудита». Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудит) понимают аудит персонала компании (чаще всего руко­водителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании (подразделения). Расши­ренный кадровый аудит — это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.

Главная цель экспресс-аудита — проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка це­лесообразности именно такого количества персонала и со­отношения должностей.

Также минимальный кадровый аудит используется в следующих случаях:

назначение на должность;

изменение системы материальной мотивации;

построение (корректировка) системы нематериальной стимуляции;

структурная реорганизация;

обучение и развитие персонала.

Важную методологическую роль в проведении ауди­та и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала. Он представляет собой научно обосно­ванную систему периодического сбора, обобщения и анали­за кадровой информации и представления полученных дан­ных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и ин­струкции в области управления трудом и трудовыми от­ношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные груп­пы методов:

организационно-аналитические, предполагающие про­верку отчетности, анализ трудовых показателей, свидетель­ствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых по­казателей следует выделить только те, которые в наиболь­шей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них — показатели использования ра­бочей силы, рабочего времени, качества труда, производи­тельности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организа­ции, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструк­ции, данные об издержках на отбор, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на ва­кантные должности (рабочие места), уровень профессио­нальной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

социально-психологические, заключающиеся в прове­дении самостоятельных социологических опросов, анке­тирования, индивидуальных и коллективных бесед, интер­вьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоот­ношений в коллективе, мотивации к труду, эффективно­сти деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

экономические, позволяющие путем сравнения эконо­мических и социальных показателей деятельности органи­зации с законодательно установленными нормами и норма­тивами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конку­рентоспособность организации на рынке труда; эффектив­ность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе ау­диторской проверки должны быть изучены не только коли­чественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (табл. 12.5).

Таблица 12.5

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Основные функции управления персоналом		Содержание аудита
Формирова­ние кадровой политики предприятия		Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, сратегией ее развития; оценка степени связи кадро­вой политики со спецификой организации и внеш­ними условиями
Планирование персонала		Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития предприятия, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степе­ни его обоснованности; анализ изменений кадро­вого потенциала организации
Использова­ние персонала		Анализ уровня занятости персонала; анализ обе­спечения стабильности состава работников; изуче­ние занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Отбор и наем персонала		Оценка используемых методов отбора персонала, источников и путей покрытия потребностей в пер­сонале, стоимости отбора, оценка результатив­ности отбора, обеспеченности вакансий кандида­тами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоу­стройства, учебными заведениями, местными орга­нами власти, конкурирующими организациями
Оценка персо­нала		Анализ используемых методов оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее ре­зультатам
Профориента­ция и адапта­ция персонала		Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (коли­чество увольняемых работников среди вновь занятых, конфликты в подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Трудовые отношения в коллективе		Диагностика социально-психологического кли­мата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагно­стика организационной культуры, типа управ­ленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики предприятия
Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Обучение и развитие персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение со­держания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффек­тивности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой дея­тельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подго­товке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом
Служебно- профес­сиональное продвижение, деловая карье­ра персонала	Анализ системы продвижения персонала на пред­приятии, анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры
Организация труда	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирова­ния труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулиро­вание труда	Анализ используемых форм и систем стимулиро­вания, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соот­ветствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации

Осуществление аудиторской проверки управления пер­соналом предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются форма­лизация идеи проведения аудиторской проверки, определе­ние ее целей, предполагаемой эффективности для органи­зации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходи­мости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участ­ников; разработка плана сбора, предоставления и програм­мы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблю­дение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, пред­варительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступ­ными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации получен­ная в ходе проверки информация обрабатывается и форма­лизуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вво­дится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алго­ритму осуществляются анализ и оценка данных о деятель­ности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экс­пертной оценки и др.

На этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций готовится итого­вый материал, включающий отчет о результатах аудитор­ской проверки. В нем могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации. На этом же этапе осу­ществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработан­ных по итогам проведения аудиторской проверки меро­приятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности управления персоналом организации.

Существует несколько объективных сложностей в прове­дении данной процедуры. Она сама независимо от степени глубины не может пройти незамеченной для персонала — необходима правильная PR-работа со стороны HR-отдела и руководства компании. Если проводится развернутый ау­дит, то коммуникация обязательно должна исходить от топ- менеджмента компании. В противном случае эта процедура встретит сильное сопротивление персонала вплоть до агрес­сии. Также компании не всегда готовы предоставить инфор­мацию, необходимую для качественного оказания запраши­ваемых услуг. Часто процесс кадрового аудита затягивается из-за осложнения взаимодействия между сотрудниками компании-провайдера и заказчика. Происходит это в том случае, когда работники компании-клиента, участвую­щие в консалтинговом проекте, выдвигают разные (порой взаимоисключающие) требования к конечному результату проекта. В этом случае возрастают затраты времени на вы­полнение проекта в связи с необходимостью убеждения клиента предоставить консультантам предварительно со­гласованное между всеми заинтересованными работниками клиента видение желаемого результата.

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно ди­агностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах.

Следовательно, аудит управления персоналом, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить при­быльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и произво­дительности труда персонала организации.

Понятие аудита человеческими ресурсами.

Аудит управления персоналом имеет своей целью про­ведение оценки и заключение соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявление имеющихся проблем и пути их решения. Для проведения аудита управления персоналом рекомендуется приглашать стороннего специалиста.

При проведении аудита управления персоналом анали­зируют показатели, характеризующие деятельность службы по всем направлениям, такие как затраты на подбор в рас­чете на одного принятого работника; затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение; вре­мя заполнения одной вакансии; коэффициент текучести кадров; коэффициент квалифицированности персонала; рентабельность персонала и т.д. По итогам аудиторской проверки готовится письменный отчет, который обсужда­ется на заседании руководства организации.

Развитие теории и практики управления персоналом в современных условиях порой кардинально меняет наши взгляды и представления о привычных концепциях, методах и терминах. До недавнего времени аудит воспринимался однозначно как профессиональная деятельность «аудиторов (аудиторских организаций) по осуществлению независимых проверок бухгалтерской отчетности, платежно - расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов с целью установления достоверности их бухгалтерской отчетности и соответствия совершенных ими финансовых и хозяйственных операций нормативным актам, действующим в Российской Федерации». (Временные правила аудиторской деятельности в Российской Федерации, утвержденные Указом Президента Российской Федерации N 2263 от 22 декабря 1993 г.).

Чем вызвана необходимость включения в теорию и практику работы с персоналом нового для специалистов кадровых служб понятия - аудит человеческих ресурсов?  Что это - очередное бездумное заимствование модного звучного термина или необходимость, продиктованная логикой развития кадровых служб?

Авторы 17-модульной программы для менеджеров «Управление развитием организации» полагают, что аудит человеческих ресурсов представляет собой один из наиболее распространенных средств оценки эффективности управления человеческими ресурсами подобными аудиту финансовому. По их мнению, применение данных, получаемых в ходе аудита персонала, помогает оценить, насколь­ко успешно осуществляется деятельность по управлению человеческими ресурсами. (См.: Мордовин С.К. Управление человеческими  ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 1999, с. 256.)

 

Разумеется, многие из подходов и процедур, применяемых сегодня в рамках  аудита человеческих ресурсов, использовались и раньше. Чаще всего стихийно. Или в ходе ревизий финансовых служб предприятий и организаций. Многие аспекты современного аудита человеческих ресурсов отражены в различных формах государственного статистического наблюдения, а также в материалах гострудинспекции. Вот как выглядел (в сокращении) один из учетных  документов.

        

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ, гор. МОСКВА

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ОКРУГ,

 

территориальное управление________________________

        

          «_____» _______________199__г.

                  (дата заполнения)

К А Р Т О Ч К А

УЧЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ ( ОРГАНИЗАЦИИ,УЧРЕЖДЕНИЯ )

 

1.Полное наименование редприятия___________________________

2.Почтовый адрес___________________________________________

3.Юридический адрес________________________________________

4.Фамилия, имя, отчество и № телефона уководителя____________

5.Фамилия,имя,отчество и № телефона лица,ответственного за воинский учет и бронирование_____________________________

6.Основные виды деятельности_______________________________

7.Форма собственности______________________________________

8.Всего работающих:________________________________________

   из них: а)военнообязанных_________________________________,

                 в т.ч. офицеров_____________________________________

               б)призывников______________________________________

9.Наименование и адрес вышестоящих организаций;Фамилия,имя,

  отчество и № телефона руководителя_________________________

10.Вид выпускаемой продукции (услуг)________________________

11.Объем выпускаемой продукции____________________________

12.Регистрационный номер, дата и место регистрации___________

          

        м.п.               РУКОВОДИТЕЛЬ____________________

 

         Очевидно, что пункты №№ 4, 5, 8 относятся к учету персонала. Примечательно  также          выделение из числа работающих только категории военнообязанных.                                                               

По нашему мнению, аудит человеческих ресурсов должен ответить на вопросы: Зачем проверять? Что проверять? Как проверять?

Основой для проверок состояния и уровня работы с кадрами долгие годы была информация, содержащаяся в Типовой межотраслевой форме № Т-2  (Личная карточка), действующий вариант которой утвержден постановлением Госкомстата России от 30.10.97 № 71а. В табличной форме  там изложена следующая информация о персонале: