8.2. Система профессионального отбора

В современных условиях в основе комплектования коллектива лежит система, профес­сионального отбора- научно обоснованная система методов и приемов, направленных на рациональный отбор желающих путем объективной оценки индивидуальных особенно­стей человека(его здоровья, склонностей, возможностей и др.) и соответствия их объек­тивным потребностям общества..

Состоит из четырех элементов: профессиональной ориентации, профессиональной кон­сультации, собственно профессионального отбора и профессиональной адаптации.

Профессиональной ориентацией называется элемент системы профессионального отбо­ра. способствующий ознакомлению заинтересованных лиц с существующими профессиями..

Путь к профессии человека, идущий через профессиональную ориентацию, состоит из трех этапов:

знакомства с профессией, позволяющего иметь о ней полное и правильное представление;

приближенного осознания своих интересов и способностей к данной профессии;

принятия решения (т.е. выбора или отказа). Установлено, что наиболее значимыми крите­риями оценки и выбора профессии, на которые должна указывать профессиональная ориента­ция, являются: ее интеллектуальный и образовательный уровень; условия труда и его оплата; социальный престиж; перспектива совершенствования и продвижения специалиста; условия и возможности для творческого труда; варианты выбора и смены рабочего места. Каждому же­лающему нужно сообщить об избираемой профессии все до мельчайших подробностей. Пути и методы осуществления профессиональной ориентации могут быть различными. Например, проведение лекций и бесед специалистами, хорошо знающими данную профессию

Более глубокое понимание значимости профессии, ее специфических особенностей закла­дывается во время профессиональной консультации. Она проводится на предприятии наиболее опытными специалистами и способствует появлению у избирающего профессию более опреде­ленного решения —- выбора или отказа от нее.

Часто в ходе проведения программы профессиональной консультации затрагиваются сле­дующие вопросы:

1. Общее представление о компании (цели , приоритеты, традиции, продукты, потребите­ли, структура, руководители и т.д.)

2. Политика организации принципы кадровой политики, принципы подбора персонала, направления проф.подготовки и т.д.)

3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата вы­ходных и сверхурочных)

4. Дополнительные льготы (страхование, учёт стажа работы, наличие столовой, поддерж­ка в случае увольнения или ухода на пенсию,

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности ("места оказания первой мед.помощи. меры предосторожности, правила поведения при несчастных слусаях и т.д.)

6. Работник и его отношение с профсоюзом

7. Служба быта

8. Экономические факторы (стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий , несчастных случаев)

Из числа пожелавших получить данную профессию производится профессиональный от­бор. Его главная задача сводится к выявлению профессионально значимых качеств у избираю­щего данную профессию.

В специальных центрах профориентация и профотбор проводятся на основе профессиограмм — описаний социально-экономических, производственно-технических, санитарно- гигиенических, психологических и других особенностей отдельных профессий.

На производственном участке мастер иди бригадир устанавливают требования, предъяв­ляемые к человеку в силу специфики профессии или рабочего места на основе собственного опыта, а о соответствии работника этим требованиям судят, наблюдая за eraработой. Вопросы профотбора входят в компетенцию отделов труда и заработной платы, служб НОТ, в штатах которых имеются специалисты — психологи, физиологи, социологи, обязанные давать заклю­чения о пригодности конкретной личности к выполнению данного вида работ.

- Адаптация - процесс приспособления коллектива или индивидуума к изменяющимся усло­виям внешней и внутренней среды организации.

Процесс адаптации проходит несколько стадий:

• Стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о кри­териях оценки различных действий, об эталонах нормах поведения

• Стадия приспособления.Переориентация с учётом новой для себя сферы. На этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает оставлять многие свои установки.

• Стадия ассимиляции.Осуществляется полное приспособление работника к среде, инден- тификация с новой группой.

• Идентификация.Этот процесс характеризуется отождествлением личных целей работника с целями организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, и полностью идентифицированные. При наличии в ядре любой трудовой организации большинства ра­ботников 3 категории конечные результаты деятельности будут всегда высокими.

Успешность адаптации зависит от целого ряда факторов. Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, срок, темпы и результаты этого процесса. Среди них выде­ляют :

Объективные факторы — факторы, связанные с производственным процессом, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация а также чрезмерная интенсивность труда, нечёткость распределения прав и обязанностей между работниками, несбалансированность прав и обязанностей, завышенные нормы времени, нера­циональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованию ра­бочего места, необеспеченность труда ресурсами и т.д.).

К субъективным(личностным) факторам относятся:

• Социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, ква- . лификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

• Социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умение распределять свои действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

• Социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заин­тересованности в эффективности и качестве труда и т.д.).

УПРАВЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

Мотивация к обучению

Мотивация персонала через обучение находит применение в мотивации сотрудников, для которых является актуальным пятый уровень потребностей по пирамиде А. Маслоу –потребность в самореализации. ( пирамида в презентации )

Эта потребность заключается в желании быть как можно более успешным, продвигаться по карьерной лестнице, получать большую свободу при решении задач и соответственно принимать на себя ответственность за эти решения.

Правильно определив потребности того или иного сотрудника, руководитель может определить наиболее перспективных их них и одновременно удовлетворяя потребность в самореализации сотрудника-воспитать лояльного и успешного менеджера для развития своей компании.

Если вы  заинтересованы в развитии и процветании вашей компании,  то вы понимаете, необходимость вкладывать деньги в обучение сотрудников. Мотивация персонала и обучение неразрывно связанные условия динамично развивающихся компаний.

При этом, важно планировать деловую карьеру сотрудника уже с момента принятия такового на работу.

Сотрудники отдела персонала должны разработать план индивидуального обучения и развития карьеры наиболее перспективных менеджеров. Четкое понимание того, какие навыки и знания должны приобретать менеджеры, каких успехов вы от них ожидаете на том или ином этапе, вкладывая деньги в обучение персонала, помогут вам быстрее и эффективнее добиваться поставленных целей и использовать бюджет компании.

7.1. Организация профессионального обучения и повышения квалификации

7.1.1. Корпоративное обучение и развитие персонала (ещё материал в папке КОПР

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой про­цесс подготовки сотрудника к выполнению новых произ­водственных функций, занятию новых должностей. Ме­роприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные методы обучения. Компания создает специальные методы и системы управления профессио­нальным развитием — управление корпоративным обуче­нием, развитием и созданием кадрового резерва.

Организация затрачивает на профессиональное разви­тие значительные средства. Эти затраты являются капита­ловложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения произво­дительности труда, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые ре­зультаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их предан­ность предприятию.

Обучение персонала должно быть неразрывно связа­но с процессами организационного развития, со страте­гическими целями компании. Место обучения в общей системе управления персоналом компании представлено на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Место обучения персонала в общей системе управления персоналом

Система обучения эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом — системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие должности, про­граммами развития персонала и др.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалифика­цию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают до­полнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания про­фессиональных знаний.

Корпоративное обучение способствует общему интел­лектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от корпоратив­ного профессионального развития и общество в целом, по­лучая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнитель­ных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей предпри­ятия в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и на­выками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий управления персо­налом, самого сотрудника и его руководителя.

Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по ре­зультатам которой составляется индивидуальный план раз­вития работника.

Следует иметь в виду, что между понятиями «обуче­ние» и «развитие» есть различие. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить сиюминутные проблемы бизнеса, его цель привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны сегодня и сейчас. Развитие ориентировано на будущее и согласовывается с досрочной стратегией раз­вития предприятия. Развитие также включает в себя и раз­витие мотиваций сотрудника, его командности, креатив­ности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст эффект.

Важным средством профессионального развития персо­нала является профессиональное обучение — процесс непо­средственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели — подготовке пер­сонала предприятия к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокуп­ностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профес­сии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях усвоения новых знаний, умений, навыков и способов обще­ния в связи с овладением новой профессией или изменив­шимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Выделяют четыре направления обучения (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Основные направления обучения персонала

Рассмотрим подробнее содержание направлений обуче­ния в организации.

I. Продуктовое обучение — передача знаний о продук­те (услугах).

Продуктовое обучение относится к продукту, то есть к тому, что является предметом бизнеса компании. Произ­водит ли она нефть, оказывает ли страховые услуги — это продукт компании. Руководитель считает, что любой чело­век в компании, будь то бухгалтер или руководитель под­разделения, должен знать, какими характеристиками обла-

дает продукт. Это обучение проводится для ознакомления со спецификой деятельности компании; воспитания лояль­ности по отношению к работодателю.

Знание продукта может быть разным по глубине для каждого уровня сотрудников: от поверхностного озна­комления до детального владения технологиями производ­ства. Обычно это делается силами экспертов из числа со­трудников компании.

Обучение этого направления начинается с адаптации но­вых сотрудников, в ходе которой читается курс о продуктах и услугах компании.

Навыковое обучение — развитие деловых навыков.

Деловые навыки необходимы сотруднику для эффек­тивной работы в бизнес-среде. К ним относятся управление временем, навыки ведения переговоров, проведение презен­таций, эффективное общение и т.д. Навык — это действие, которое через систематическое обучение и повторение мо­жет превратиться почти в условный рефлекс, помогая до­стижению целей на подсознательном уровне. Степень вла­дения навыками зависит как от подготовки человека, так и от уровня его позиции в иерархии компании. Набор ба­зовых навыков специалиста должен быть все больше и за­висит от того уровня управления, на котором он работает. Выделим основные уровни ответственности:

управление собой;

управление людьми;

управление бизнесом.

Для выработки навыков необходимы специальные тре­нинги. Например, по роду службы сотруднику постоянно требуется взаимодействовать с клиентами и ему рекомен­дуют соответствующий курс — «Мастерство общения». За время обучения (4—5 дней) можно научиться правильно вести переговоры.

Функционально-производственное обучение.

Цель функционально-производственного обучения —

это совершенствование профессиональных навыков и зна­ний.

Например, знание налогового учета в бухгалтерии (по­стоянные изменения в законах), способов построения цепочки поставок в логистике или интервьюирования в управлении персоналом. В данное направление входят узкоспециализированные знания и навыки, направленные на расширение предметной области.

Методы и формы обучения. IV. Развитие лидерских качеств.

Данное направление обучения применяется по отно­шению к сотрудникам с высоким управленческим потен­циалом, т.е. к тем, кто входит в кадровый резерв компании. После таких тренингов персонал начинает по-новому смо­треть на привычные бизнес-процессы и систему отношений в компании. Становится другим и отношение к ценностям компании.

Существуют несколько методов обучения:

корпоративное обучение;

самообразование;

обучение в специализированных учреждениях.

Рассмотрим методы обучения (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Характеристика методов обучения

Методы обучения	Особенности метода
Корпоративное обучение	Обучение на рабочем месте. Наставничество. Смена рабочего места (ротация). Обучение в учебных центрах (лекции, тренинги, деловые игры, конференции, семинары и т.д.)
Самообразование	Обучение самостоятельное по желанию ра­ботника осваивать новые знания и навыки
Обучение в спе­циализированных учреждениях (метод обучения руководя­щих кадров)	Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, развитие творче­ства в процессах принятия решений

Создание собственного центра обучения или корпоратив­ного института — процесс затратный и оправдан только тог­да, когда вписывается в концепцию развития предприятия в целом. Собственная система обучения и развития персона­ла способствует формированию более объективной оценки персонала, снижая затраты на адаптацию и аттестацию; фор­мирует корпоративную культуру и культуру обучения.

Привлечение независимых консультантов и преподава­телей в программы организации вносят определенные ин­новации, препятствуют стагнации в обучении, что является необходимым во всей системе обучения.

Рассмотрим подробнее процесс корпоративного обуче­ния. Все корпоративное обучение состоит из пяти этапов (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Этапы корпоративного обучения

Если пропустить хотя бы один этап, то качество обуче­ния заметно снизится. Если не провести анализ потребно­стей в обучении, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объеме. Важной является оценка эффективности обучения, так как предприятие из года в год может напрас­но тратить деньги, а персонал будет получать знания и на­выки, абсолютно не отвечающие действительным требова­ниям бизнеса. Рассмотрим эти этапы.

Анализ потребностей в обучении можно сравнить с по­становкой задачи. От того, насколько корректно заданы параметры, будет зависеть эффективность всего обучения и его конечный результат. В процессе анализа потребностей следует отметить расхождение между реальной результа­тивностью труда сотрудников и желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Причины могут быть разными:

сотрудник не хочет работать с отдачей;

у сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет времени, ресурсов или полномочий);

сотрудник не до конца понимает, что от него требует­ся — ему не ясны критерии качества работы.

Анализ потребностей должен идти от линейного менед­жера. От специалиста по управлению персоналом требует­ся организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог. Он не должен брать на себя слишком большую от­ветственность, как это часто случается на практике. Это может вылиться в обучение «всех понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.

Планирование обучения включает в себя:

определение целей и задач обучения;

отбор участников;

выбор ресурсов;

выбор формы обучения;

бюджетирование обучения.

При формулировании целей обучения описываются зна­ния, умения и навыки, которые требуется передать участ­никам обучения, а также ожидания от его проведения. Цели обучения определяют основные акценты при разработке программы обучения. Правильная формулировка целей является основной для измерения эффективности обуче­ния. Необходимо выяснить ожидания участников от обу­чающего мероприятия. Они могут быть самыми разными, поэтому требуется четко и детально описать каждое из них. Участники должны четко знать, зачем они пришли на обу­чение и какие знания и навыки они получат в результате его проведения.

Отбор участников обучения производится линейным менеджером как руководителем, лучше всех знающим по­требности своих подчиненных. На этом этапе следует от­ветить на следующие вопросы:

сколько человек примут участие в обучении?

какими знаниями и навыками они обладают?

какое обучение они прошли до настоящего времени?

какова их мотивация?

какова их способность к обучению?

При формировании групп следует обратить внимание на служебный уровень сотрудников. Если в одной группе будут находиться руководитель и подчиненные, то послед­ние будут чувствовать себя скованно и бояться устанавли­вать честную обратную связь. С другой стороны, бывает, что руководители ощущают определенный дискомфорт, когда проходят обучение вместе с сотрудниками ниже их по уровню. При формировании групп имеет смысл также учитывать специфику работы подразделений.

Ресурсы для проведения обучения можно разделить условно на внутренние и внешние. Каждый из видов ре­сурсов имеет свои сильные и слабые стороны. Внутренние тренеры имеют преимущество в том, что они хорошо знают бизнес предприятия, его структуру, специфику, участни­ков, корпоративную культуру и могут быстро адаптировать и изменять программы с учетом новых потребностей. Созда­ние внутренней базы обучения требует достаточно больших инвестиций на начальном этапе. Преподавателей, тренеров необходимо выбрать, нанять, обучить, а программы — раз­работать, апробировать и отработать. Зато в долгосрочном плане это является достаточно эффективным решением с точки зрения оптимизации затрат, так как в будущем не придется платить за каждый курс в отдельности.

Внешние ресурсы — это те компании-провайдеры, кото­рые могут работать на предприятие и на конкурентов это­го предприятия одновременно. Здесь главное, как выбрать компанию-провайдера, которая станет бизнес-партнером.

Для определения или выбора компании-провайдера не­обходимо выяснить следующее: квалификацию тренеров, количество штатных тренеров, возможность проводить обучение в оговоренных временных рамках, возможность проводить тренинги в корпоративном и открытом форма­тах, наличие аудиторного фонда, оборудованного помеще­ния для проведения обучения. Часто внешним провайдерам приходится адаптировать свои курсы под требования кон­кретной организации.

Специалист по управлению персоналом совместно с про­вайдером определяет, в какой форме будет проходить обу­чение: очной, модульной или заочной.

В настоящее время комбинирование классических ауди­торных занятий с интернет-технологиями приобретает все большее значение.

Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от фонда оплаты труда или процент от прибыли, который и ограничивает возможные затраты на обучение.

mи

Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения, тогда расчет идет от чис­ленности персонала и стоимости обучения для каждого.

При бюджетировании, когда нужно вписаться в опре­деленную сумму, имеет большое значение выбор форм обучения и провайдера. Наименее затратная форма обу­чения — это лекция, но нужно понимать, что сотрудники получают только знания, зато можно за короткий период времени обучить огромное число людей. Тренинг, помо­гающий сформировать навыки, потребует гораздо больше средств, однако дорого и модно не всегда значит лучше. Пример: операционистов известного банка решили поучить клиентоориентированности из-за того, что клиенты часто жаловались на обслуживание. Для персонала провели до­рогостоящий глубокий двухдневный тренинг, после чего в банке увеличились очереди, потому что теперь с каждым клиентом операционисты вели долгий любезный диалог. Это пример неверного определения содержания и формы обучения: на самом деле в этом случае было достаточно обучить людей обеспечивать процесс работы, т.е. быть чет­кими и вежливыми с клиентами.

Также при бюджетировании значимую роль играет це­новая политика провайдеров. Если в году планируется про­вести пять-шесть и более тренингов, то провайдер, скорее всего, пойдет на уступки и снизит стоимость на 20—30%.

Разработка программы обучения является следующим этапом, на котором происходит адаптация программы под конкретные задачи предприятия. В этап разработки со­держания программы входит определение ее длительности и формата, а также структуры. Неотъемлемой частью про­граммы являются такие элементы, как групповые дискуссии, упражнения, промежуточные тесты, деловые игры и т.д.

Проведение обучения готовится специалистом по управ­лению персоналом с тем, чтобы условия проведения соот­ветствовали всем необходимым параметрам (просторное помещение, подготовка раздаточных материалов, обеспече­ние питанием во время перерывов и т.д.). Основная задача на этом этапе — не испортить хорошую идею плохой органи­зацией. Специалист по управлению персоналом должен зара­нее ознакомить участников с программой обучения, объявить время начала и окончания, обеспечить перевозку сотрудни­ков на место занятий. Пример: одна торговая компания про­вела тренинг по маркетингу, пригласив на него дорогостоящего преподавателя. При этом мероприятие проводилось в помещении престижного московского отеля. Единствен­ным недостатком было то, что в этой комнате не было окон. В результате участники тренинга чувствовали большую усталость, головную боль. Поэтому приходилось делать не­запланированные перерывы, нарушая ход тренинга.

Оценка эффективности обучения дает возможность: (есть инф в папке копр)

определить сильные и слабые стороны программы;

оценить качество организации обучения;

оценить, чему в большей степени научились участники;

разработать формальную систему анализа результатов после окончания тренинга, которая послужит для закрепле­ния новых методов работы;

выбрать лучшую программу.

С помощью профессионального обучения у персонала формируется единая терминология, общий подход к вы­полнению конкретных обязанностей и к профессиональ­ной деятельности в целом. Это положительно сказывается на координации работы подразделений в филиалах органи­зации. Также обучение способствует удержанию высоко­квалифицированных специалистов на предприятии, ведь сотрудник, прошедший обучение на предприятии, начинает относиться к нему с большей степенью лояльности.

• Обучение на рабочем месте. ( в папке Копр и презентации)

• 7.1.3. Особенности дистанционного обучения

• Многие организации в настоящее время предпочитают проводить обучение на рабочем месте. Наиболее часто при­меняется дистанционное обучение (ДО).

• Дистанционное обучение — способ реализации процес­са обучения, основанный на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение на расстоянии без не­посредственного, личного контакта между преподавателем и учащимся.

• Надо отметить, что в ст. 32 Закона РФ «Об образова­нии» сказано: «Под дистанционными образовательными технологиями понимаются образовательные технологии, реализуемые в основном с применением информационных и телекоммуникационных технологий при опосредованном (на расстоянии) или не полностью опосредованном взаимо­действии обучающегося и педагогического работника».

• Название говорит само за себя — обучение на расстоя­нии; это не подразумевает сотни километров между препо­давателем и студентом. Дистанционное обучение — это пре­жде всего отсутствие необходимости ходить в какое-либо учебное заведение в строго предписанное расписанием вре­мя, выполнять программу курса в установленном порядке. ДО обеспечивает возможность учиться тогда, когда удоб­но, в том темпе и в такие сроки, которые выберет обучаю­щийся. При этом не нужно тратить время на дорогу. ДО в современном мире осуществляется с помощью таких тех­нологий, как Интернет в голосовом и текстовом режимах, e-mail, телефонная связь, видеоконференции и традицион­ная пересылка учебных материалов обычной почтой (печат­ных, аудио-, видео- и электронных учебных материалов). Эти технологии являются связующим звеном между сту­дентом (обучающимся) и образовательным центром, кото­рых могут разделять тысячи километров.

• Дистанционное образование — это образование, реали­зуемое посредством дистанционного обучения, по заверше­нии которого выдается диплом или иной документ.

• Например, в компании Русь-Банк для обучения персона­ла внедрена система дистанционного обучения. В основном все курсы (более 40 курсов) созданы силами сотрудников банка. А если подсчитать все расходы, связанные с прове­дением очного обучения (заработная плата тренеров, ко­мандировочные и т.д.), то получится огромная сумма, т.е. экономический эффект от внедрения системы ДО не вы­зывает сомнений. В банке регулярно разрабатываются но­вые продукты, внедряются новые программы и без системы ДО было бы невозможно в короткие сроки организовать обучение такого количества сотрудников. Таким образом, си­стема ДО позволяет банку быстро реагировать на изменения и налицо экономический эффект от внедрения системы.

• Однако не все сотрудники банка сразу приняли систему ДО. Потребовалось время, чтобы привыкнуть к этому ново­му способу обучения.

• Компания «Интермедсервис» (занимается комплексны­ми поставками медицинского оборудования и фармпрепа­ратов) также внедрила систему дистанционного обучения. В качестве достигнутых результатов (количественных и ка­чественных) с помощью системы ДО компания выделяет следующие.

• Позволяет одновременно обучать и тестировать всех сотрудников компании, включая филиалы.

• Автоматизирован процесс оценки (тестирование и ежегодная оценка) и аналитической отчетности (по очно­му и дистанционному обучению) по своим сотрудникам.

• Эффективно работает система адаптационного обуче­ния вновь принятых сотрудников.

• Сокращены затраты на обучение топ-менеджмента (путем использования ДО и тьютерской поддержки).

• В процессе функционирования системы многие сотруд­ники стали сами подавать заявки на активацию курсов.

Оценка эффективности обучения (в папке Копр)

• Этап оценки эффективности обучения является завер­шающим в цикле обучения. Эффективность обучения опре­деляется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. После обучения участников нужно попросить заполнить анкету обратной связи.

• Например, один из вариантов оценочных листов для со­трудников включает следующие вопросы:

• достигла ли программа заявленных целей;

• будут ли применять полученные знания в работе и ка­кие;

• насколько полным и понятным было содержание обучения;

• как оцениваете работу тренера;

• каковы сильные и слабые стороны программы?

• Метод анкетирования или обратной связи является са­мым распространенным и широко применимым.

• Для того чтобы выявить, как новые навыки применяют­ся, можно через некоторое время после обучения попросить участников заполнить еще один вопросник:

• Какие навыки удалось применить на рабочем месте?

• Какие инструменты и методики считаете полезными?

• О чем можно рассказать коллегам как о главном от­крытии обучения?

• Помимо сотрудников оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачи которого формировался за­каз на обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы:

• изменилось ли что-нибудь в работе подчиненного, что именно;

• получили ли сотрудники заявленные знания и навыки и смогли ли их применить;

• если нет, то почему;

• как изменились результаты бизнеса?

• Чтобы обучение было эффективным, требуется выпол­нение следующих условий:

• Ориентироваться на оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до и после обучения.

• Разрабатывать короткие курсы, которые закрепляют новые знания.

• Если проводить такую оценку регулярно, то она позво­лит понять тенденции и динамику изменения ситуации на предприятии. Затем проводить ситуативный анализ, т.е. постановку следующей цели и определение того, каких зна­ний недостает сотрудникам на данный момент. Эти этапы повторяются на предприятии из года в год. Такая система позволяет повышать квалификацию персонала, дает воз­можность избегать ненужных расходов.

• Затраты на обучение персонала можно рассчитать с уче­том потенциальных преимуществ (рис. 7.6).

• 

• Рис. 7.6. Стоимостная оценка эффективности обучения персонала

• Рассмотрим пример: компания проводила в учебном цен­тре обучение сотрудников. Цена одного курса 26 ООО руб. — оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д. Заработная плата сотрудника в компании — около 200 руб./ч. Длительность обучения — 16 ч. Стоимость обуче­ния сотрудников можно рассчитать по формуле

• So- (R■ t)+ Цк. (7.1)

• где So— стоимость обучения, руб.; R— заработная плата со­трудника, руб.; t— объем курса (в часах); Цк — цена курса, руб.

• Отсюда

• So= 200 • 16 + 26 ООО - 29 200 руб.

• В часы, занятые обучением, работники не произво­дят материальных ценностей, следовательно, компания не­сет двойные потери: недополучает прибыль вследствие от­влечения от работы и затрачивает средства на обучение.

• Оценка эффективности обучения

• В ОАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения является одним из важных этапов обучения персонала.

• Оценка эффективности является инструментом контроля:

• над эффективностью используемых форм и способов обучения;

• правильностью выявления потребности в обучении;

• своевременностью проведения обучения;

• общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;

• эффективностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;

• измерением влияния человеческого фактора на бизнес- результаты компании;

• повышением «прозрачности» и управляемости органи­зации обучения.

• С помощью критериев оценки обучения можно опреде­лить эффективность различных способов оценки (табл. 7.2).

• Таблица 7.2

• Способы оценки результатов обучения и их эффективность

  Оцени­ ваемый критерий	Содержание	Способы оценки
  1. Степень удовлетво­ренности участника обучения	полезностью обу­чения; программой и пре­подавателем; подготовкой администрированием обучения	Анкетирование/интер­вьюирование участника обучения. Интервьюирование линей­ного руководителя участника обучения на предмет удо­влетворенности последнего пройденным обучением
  2. Степень усвоения учебно­го мате­риала	Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участ­ника обучения	Анкетирование самооценки знаний, навыков, установок, мотивов участником обуче­ния. Анкетирование/интер­вьюирование тренера/препо­давателя (отчет). Контрольные упражнения (специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие качественно измерить изменения)

  Оцени­ ваемый критерий	Содержание	Способы оценки
  3. Дина­мика из­менения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетен­ций	Изменение рабочего поведения и компе­тенций участника обучения. Комплекс­ное применение на практике полу­ченных на тренинге знаний и навыков	Наблюдение тренера- консультанта за работой участника обучения. Регулярная оценка (атте­стация). Оценка методом 360°
  4. Дина­мика из­менения результа­тов дея­тельности участника обучения	Изменение резуль­татов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес показателей группы и структурного под­разделения в целом после проведенного обучения	Оценка индивидуальных результатов. Оценка результатов под­разделения
  5. Дина­мика из­менения результа­тов дея­тельности компании и финан­совый эффект от обуче­ния	Эффективность от вложения инве­стиций в обучение	Эффективность: доход от программы — затраты на программу

• После анализа результатов обучения любым из пере­численных способов сотрудник по работе с персоналом ОАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимо­сти готовит предложения по совершенствованию обуче­ния.

7.2. Становление и развитие деловой карьеры

7.2.1. Понятие и виды деловой карьеры (есть информация в папке КОПР)

Деловая карьера — поступательное продвижение лично­сти в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и разме­ров вознаграждения, связанных с деятельностью; продви­жение вперед по выбранному пути деятельности, достиже­ние известности, высокого уровня благосостояния. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карье­ру, является частью карьеры. Иначе говоря, деловая карье­ра — это индивидуально осознанные позиция и поведение человека, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Классификация видов деловой карьеры показывает ва­рианты служебно-профессионального продвижения персо­нала в организации (рис. 7.7).

Рис. 7.7.

Виды деловой карьеры

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обуче­ние, поступление на работу, профессиональный рост, под­держку индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последователь­ная смена стадий развития работника в рамках одной ор­ганизации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

вертикальное — подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

горизонтальное — перемещение в другую функцио­нальную область деятельности либо выполнение служеб­ной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.), либо рас­ширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;

центростремительное — это продвижение к ядру, ру­ководству организации, что является весьма привлекатель­ным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверитель­ных обращениях и отдельных важных поручениях руковод­ства, приглашениях на встречи и совещания.

Понятие «деловая карьера» включает в себя два состав­ляющих процесса — профессиональный и должностной рост.

Профессиональный рост — преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной обла­сти, достижение и признание профессиональным сообще­ством результатов его труда, авторитета в конкретном виде деятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой для должностного роста.

Должностной рост отражает изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации.

Успешность деловой карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творче­ского потенциала и профессиональным признанием.

Деловая карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов:

личности самого человека;

профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.

Личность работника. Каждый человек уникален в со­четании своих профессиональных и личностных качеств.

Уровень профессиональной компетенции определяется способностями человека, приобретенными знаниями, уме­ниями и опытом, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также личностными качествами. Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-волевая сфера, уста­новки. От личностных качеств во многом зависит стиль по­ведения человека в процессе работы — как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать и той роли, которую в карьере человека играет здоровье, слабое здоровье не дает возможности человеку полностью себя реализовать.

Способные, активные, трудолюбивые люди, которые по­лучили хорошее образование и востребованную специаль­ность, имеют больше шансов сделать успешную карьеру, чем те, кто не наделен подобным «стартовым капиталом».

Важной характеристикой личности является мотивация, то есть внутреннее побуждение человека к достижению субъективно значимых целей. Мотивация во многом опре­деляет, как человек распоряжается своими способностями, энергией, творческим потенциалом.

Профессиональная среда. Профессиональная деятель­ность должна прежде всего обеспечивать материальные по­требности человека. В странах с развитой экономикой, как отмечает Мак-Клелланд, у большинства населения потреб­ности низшего уровня удовлетворены. В странах с переход­ной экономикой удовлетворение материальных потребно­стей все еще остается актуальным, но определенные сдвиги в этом направлении тоже есть. С другой стороны, именно профессиональная деятельность открывает для работаю­щих широкие возможности для реализации их потребно­стей высшего уровня.

Профессиональная деятельность в первую очередь фор­мируется организацией, в которой работает человек (но не ограничивается ею). Организация через стратегию, предо­ставление материальных и финансовых ресурсов, особен­ности своей функциональной структуры и менеджмента, систему оценки и вознаграждения создает определенные условия для реализации творческого и интеллектуального потенциала своих работающих. Даже талантливые сотруд­ники мало чего смогут достичь, если организация просто не имеет ресурсов для воплощения их замыслов или ме­неджмент не поддерживает и не ценит их усилий. По­скольку каждая организация сама находится в постоянном взаимодействии с рыночной средой, то к группе факторов влияния следует отнести также основных игроков рын­ка (клиенты, партнеры по бизнесу, конкуренты, профес­сиональные общества, законодательные, государственные органы), которые определяют экономическую ситуацию в определенной отрасли хозяйства и конкуренцию на рын­ке труда.

Внерабочая среда. Человек живет не только работой. Для многих работа — это средство получать деньги, кото­рые необходимы для обеспечения семьи, интересного от­дыха, поддержки здоровья и вообще всего того, что прино­сит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы. Часто среди факторов этой группы наибольшую значи­мость имеют семейные отношения (особенно для жен­щин). Варианты влияния семьи на развитие карьеры мо­гут быть прямо противоположными — от полного отказа делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью, если семейные обязанности угрожают ка­рьерному росту. Как правило, во внерабочей среде человек не удовлетворяет свои материальные потребности. Одна­ко внерабочая сфера не в меньшей мере, чем профессио­нальная деятельность, содержит богатые потенциальные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня — достижения, творчества, самореализации. Спо­собности, личностные качества, творческий потенциал пер­сонала задействуются не только на работе, но и в других сферах жизни — семье, увлечениях, общественной жизни и т.д.

Работе принадлежит часть компетенций работающего — знания, умения и навыки, которые имеют ценность толь­ко в отношении той работы, которую человек выполняет. Если посмотреть на взаимодействие описанных групп фак­торов системно, то очевидно, что человек с присущим ему уровнем профессиональных и личностных качеств одно­временно является составной частью профессиональной среды и внерабочей сферы, с которыми он находится в по­стоянном взаимодействии. Мотивация определяет, в какой сфере человек реализует свои потребности высшего уров­ня — на работе или вне ее и как он распределяет свои ресур­сы — усилия, энергию, время, внимание, Интеллектуальный и творческий потенциал между этими сферами.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности че­ловек удовлетворяет свои потребности высших уровней, можно выделить шесть основных типов карьеры.

Карьера звезды. Потребности высших уровней удовлет­воряются почти исключительно в сфере профессиональной деятельности. Работающие, которые относятся к этому типу, имеют отличные способности, амбициозность, высо­кий уровень работоспособности. Они быстро приобретают высокую компетенцию и постоянно поддерживают ее через обучение. Такие люди настроены на высокие профессио­нальные достижения и получают внутреннее удовольствие как от процесса труда, так и от полученных результатов — вознаграждения, признания, доверия руководства. Они сами устанавливают для себя цели и графики выполнения зада­ний и пытаются их превысить. «Звезды» отличаются высо­кой состязательностью и соревнуются с самими собой, если не видят рядом достойных соперников. Они живут, чтобы работать, и буквально «горят на работе». Работают в орга­низациях, которые поддерживают их дух соревновательно­сти, предоставляют им возможность для самореализации через постановку целей, предоставление ресурсов, достой­ное вознаграждение и признание. Известно, что «звезды» часто не простые в ежедневном общении люди. По теории Мак-Клелланда, потребность в достижениях или власти часто ассоциируется с низкой потребностью в сопричаст­ности — стремлении в установлении дружеских отношений с коллегами, общении, участии в коллективных мероприя­тиях и др. «Звездам» просто жалко тратить драгоценное время и усилия на все, что отвлекает их от работы. Им мно­гое прощается, поскольку их вклад в развитие организации очень большой, хотя в крайних случаях «звездность» может привести к конфликтам с окружающими. Для работающих этой категории выход на пенсию может означать полный крах. Выбитые из привычного режима труда и лишенные привычных мотиваторов, они могут потерять смысл жизни, если не переориентируют свои интересы на другие сферы деятельности. Семейные отношения, отдых и досуг подчи­нены работе.

Карьера достижения. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно в сфере профессио­нальной -деятельности. Способные, амбициозные, работо­способные достаточно быстро приобретают высокую ком­петенцию и постоянно поддерживают ее через учебу. Как и для предыдущей группы, работа для этих людей является главным приоритетом. Они настроены на высокие профес­сиональные достижения и получают внутреннее удоволь­ствие от работы. Однако в отличие от «звезд» они не «за­цикливаются» только на работе и потребности высшего уровня частично удовлетворяют вне сферы профессиональ­ной деятельности. Их субъективно значимые интересы мо­гут находиться в других сферах окружающей среды (семья, путешествия или участие в общественных организациях), делая их жизнь более разнообразной и насыщенной.

Работают в организациях, которые предоставляют им возможности самореализации через постановку целей, ре­сурсы, признание достижений и вознаграждение. После вы­хода на пенсию адаптируются к изменению в привычном режиме с определенными трудностями. Семейные отноше­ния, увлечения, отдых и досуг могут эпизодически выхо­дить на первое место, но работа при нормальных обстоя­тельствах является приоритетом.

Карьера баланса. Потребности высших уровней удо­влетворяются как в сфере профессиональной деятельно­сти, так и вне ее. Карьера баланса характерна для работаю­щих со средними или высокими способностями и средним или высоким уровнем компетенции. Они отличные про­фессионалы, трудолюбивые, надежные, с желанием учатся, добросовестно исполняют свои профессиональные обязан­ности, но не готовы отдаваться работе настолько, чтобы жертвовать ради нее своей личной жизнью. В определен­ные периоды (работа над новым интересным проектом) работа может их полностью захватить, но постоянно задер­живаться на работе допоздна и работать без выходных они не будут.

Работающие этой группы — резерв повышения творче­ской активности организации. Если организация «обогаща­ет» их труд через участие в принятии управленческих ре­шений, предоставление больших полномочий, усложнение профессиональных обязанностей и применение адекватных рычагов стимулирования, они могут перейти в группу до­стижения.

После выхода на пенсию достаточно легко воспринима­ют изменения в привычном режиме. Семейные отношения, увлечения, отдых и досуг важны не меньше, чем работа.

Карьера компенсации. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно вне сферы профессио­нальной деятельности. К этой группе принадлежат работа­ющие со средними способностями и средней компетенцией. Они могут добросовестно исполнять свои профессиональ­ные обязанности, но не стремятся к увеличению ответ­ственности и полномочиям, довольствуясь ролью испол­нителя. Работа для них возможность зарабатывать деньги, обеспечивая приемлемый уровень жизни для себя и семьи или возможность общаться, быть среди людей. Работающие этого типа часто выполняют работу, которая почти не содер­жит возможностей для роста или самосовершенствования. Потребности высшего уровня люди этого типа реализуют вне сферы профессиональной деятельности, компенсируя таким образом то, что не дает им работа. Они направляют свою энергию на сферы деятельности, не связанные с ра­ботой (семья, путешествия, увлечения, участие в политиче­ских партиях, общественных организациях и др.), где могут достичь заметных успехов.

Работают в организациях, которые не ставят перед ними амбициозных целей и не требуют работать «до изнеможе­ния». Отдают предпочтение четко регламентированным производственным заданиям. Избегают ненормируемых графиков работы, поскольку это уменьшает время, отведен­ное для семьи или любимых занятий. С нетерпением ожи­дают выхода на пенсию, чтобы свободное время посвятить любимому делу.

Семейные отношения, увлечения, отдых и досуг более важны, чем работа. Карьеру компенсации часто избирают женщины, чьи мужья делают карьеру «звезды» или дости­жения.

Карьера поражения. Потребности высшего уровня практически не удовлетворяются. К сожалению, существу­ет много примеров, когда человек не достигает признания в профессиональной сфере и не находит себя вне сферы профессиональной деятельности. Если потребности высше­го уровня не удовлетворяются, то, согласно теории К. Аль- дерфера, человек переключается на удовлетворение потреб­ностей низшего уровня (в первую очередь материальных), и стимулирующее действие этих потребностей значитель­но усиливается. В крайних случаях количество заработан­ных денег может стать единственным мерилом успешно­сти. К этой группе принадлежат работающие со средними или низкими способностями и средней или низкой ком­петенцией, неуверенные в своих силах. Они могут добро­совестно исполнять свои профессиональные обязанности (как правило, четко регламентированные, не очень слож­ные и однообразные), но не поднимаются выше позиции исполнителя. Из-за недостатка образования, способностей или уверенности в себе они не могут перейти на другую работу. Иногда в глазах окружающих такие люди могут выглядеть вполне благополучно — они зарабатывают до­статочно, чтобы содержать себя и семью, их материальные потребности, потребности в безопасности и общении удо­влетворены, но они вынуждены выполнять ту работу, ко­торая не приносит им удовольствия и радости. Такие люди особенно болезненно переживают «кризис средних лет», пытаясь найти смысл жизни и свое предназначение. Они спокойно ожидают выхода на пенсию — им нечего терять и нечего ожидать на новом этапе жизни.

Семейные отношения, увлечения, отдых, как и работа, не особенно важны.

Карьера скачков. Сфера удовлетворения потребно­стей высшего уровня не определена и изменчива. Есть люди, которые постоянно находятся в поиске своего пути. Им не хватает последовательности в определении того, чем они хотят заниматься, и сосредоточенности на достижении цели. Сначала они развиваются в одном направлении, но, не достигнув особых успехов, переключаются на что-то другое, что кажется им более перспективным или интерес­ным. Такие люди охотно получают второе образование, по­сещают разнообразные курсы, переходят в другие организа­ции лишь для того, чтобы понять, что они снова очутились не на своем месте. К этой группе часто принадлежат люди, которые, по типологии Дж. Голланда, имеют способности к полярным видам деятельности (например, предпринима­тельской и исследовательской). Они испытывают некото­рые сложности в определении сферы, где их способности могут быть реализованы в наибольшей мере. Организация не может быть уверенной, что люди этого типа задержатся надолго и маятник их интересов не качнется в другом на­правлении. К тому же постоянные смены курса не позволя­ют приобрести действительно высокий уровень компетен­ции в сложных видах деятельности.

Приведенная классификация подтверждает существен­ную роль мотивации для развития и профессиональной карьеры работающих. Специалисты по управлению пер­соналом должны на стадии отбора персонала искать самомотивированных людей, и тогда их задача — не создавать, а поддерживать мотивацию. Если HR-менеджеры владеют искусством применения мотиваторов высших уровней, то они получают ключ к гармоничному сочетанию интересов организации и персонала, при котором в выигрыше оста­ются обе стороны — организация, которая имеет высоко эффективного, компетентного работника, и сам работник, который реализует собственные планы карьерного роста. Классификация типов карьеры также позволяет допустить существование определенных «коридоров» карьерного дви­жения: переход работающего из своей группы карьерного типа к смежной (например, от карьеры баланса к карьере достижений) более вероятен, чем перепрыгивание через не­сколько карьерных типов. Однако перепрыгивание вполне возможно, если человек кардинально меняет направление своей деятельности и делает хобби своей профессией, пре­вращаясь, например, из плохого инженера в прекрасного флориста.

Управление деловой карьерой (в папке КОПР)

Управление деловой карьерой — это комплекс ме­роприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможно­стей, способностей и склонностей, а также из целей, потреб­ностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

При планировании деловой карьеры работника принято выделять шесть этапов, в основу которых заложены различ­ные признаки: возраст, знания, накопленный опыт, уровень развития личности, способность к обучению и т.д. На раз­ных этапах карьеры человек удовлетворяет различные по­требности (рис. 7.8).

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет.

После того как молодой человек завершает свое образо­вание, он поступает на работу. В первые несколько меся­цев он сталкивается со многими неизвестными проблемами и может в принципе совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит его, — это как войти в данный коллектив и найти свое место внутри организации. Такой период можно срав­нить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выбрать. Это время быстрого обучения. В случае совмещения рабо­ты и учебы работник сталкивается с теми же проблемами.

Этапы

Возраст, лет Рис. 7.8. Этапы карьеры

В первые годы своей работы человек нуждается в росте. Может оказаться, что традиции будут сильно препятство­вать. За этот период человек может сменить несколько раз­личных работ в поисках вида деятельности, удовлетворя­ющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится при­мерно пять лет (от 25 до 30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает и совершен­ствует необходимые навыки, формируется его квалифика­ция, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Этот этап в индивидуаль­ном развитии можно было определить как борьбу и поиск признания. Тем не менее человека продолжает беспокоить безопасность существования. Обычно в этом возрасте соз­даются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать достойную заработную плату.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 40—45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продви­жения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей незави­симости, начинается самовыражение личности. Накапли­вая опыт, человек вступает в новую фазу — консолидации. Личностное призвание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как ценно­го и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в период консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения.

В этот период гораздо меньше уделяется внимания удо­влетворению потребности в безопасности, усилия работ­ника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения результатов характеризуется действиями по закре­плению достигнутых результатов и длится от 45 до 50 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и проис­ходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодым коллегам. Этот период характеризу­ется творчеством, здесь может быть подъем на новые слу­жебные ступени. Человек достигает вершин независимо­сти и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения чест­ным трудом. Хотя многие потребности работника в этот пе­риод удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капита­ле других организаций, наличие акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к ухо­ду (по крайней мере, психологически). В этот период идут активные поиски замены и обучение кандидата на освобо­дившуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удо­влетворения от работы, испытывают состояние психологи­ческого и физического дискомфорта, самовыражение и ува­жение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересо­ваны в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся уве­личить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пен­сию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном внеслужебном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. По­является возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период рабо­ты в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоро­вья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и здоровье.

Однако жизнь каждого человека отлична от жизни дру­гих, поэтому не может быть какого-либо общего ее образ­ца, но в каждой из них можно выделить каждый из приве­денных этапов. Известно, что многие переживают стрессы и потрясения при переходе от одного этапа своей карьеры к другому.

Управляя деловой карьерой в процессе работы, следует обратить внимание на следующие действия.

Чаще выражайте свое мнение не стесняйтесь вы­ступать на собраниях, участвовать в дискуссиях, проявляя тем самым свой энтузиазм и интерес к компании. Всегда приходите на собрания подготовленными и будьте готовы вынести на обсуждение важный вопрос по теме.

Рекламируйте себя Вам наверняка знакомо выраже­ние: «Не важно, что вы знаете, важно, кого вы знаете». Од­нако точнее было бы сказать, что очень важно, кто знает вас в компании. Так, к примеру, представьте, что в компании руководство принимает решение о том, кто же возглавит очень ответственный проект, причем проект как раз в той области, в которой вы работаете. А теперь подумайте, при­дет ли руководству на ум ваше имя?! Насколько руковод­ство наслышано о вас, о ваших результатах работы?! Воз­можно, пришло время поработать над рекламой?! Почему бы, к примеру, не отчитываться регулярно о том, что вам удалось сделать в вашей работе, над каким вопросом вы сейчас работаете, что у вас в планах?!

Не ограничивайтесь выполнением сугубо своих обязан­ностей. Почему бы не оказать помощь вашим коллегам? И не важно, что вам за это никто не доплатит, важно, что руководство отметит этот порыв.

Умейте принимать комплименты и слова благодарно­сти. Если кто-то пришел поблагодарить вас за хорошую ра­боту, не стоит делать вид, что вы, собственно, ничего суще­ственного и не сделали. Не стоит и говорить: «Да ну что вы, не стоит благодарности» и т.д. На похвалу следует отвечать по-другому, если желаете, чтобы вас оценили, заметили и в будущем еще и предложили сделать карьеру; на похвалу отвечайте так: «Благодарю, мне приятно, что проект увен­чался успехом, ведь столько труда было вложено в него!» Не стесняйтесь давать оценку своей работе!

Не избегайте корпоративных обедов. Не стоит пре­небрегать корпоративными обедами. Именно в это время у вас есть шанс поговорить с вашими коллегами, возмож­но, даже и с вашим руководством. Лишняя реклама вам уж точно не навредит. Самое главное — соблюдайте за едой де­ловой этикет.

Устанавливайте связи и контакты. Если вы уча­ствуете в конференциях либо крупных корпоративных ме­роприятиях, совсем нелишне будет подготовить себе бейдж с указанием имени, фамилии и должности в компании. Это позволит большему количеству людей познакомиться с вами. При личных встречах не забывайте обмениваться визитками. Не стесняйтесь делать какие-то пометки на об­ратной стороне визиток, чтобы лучше запомнить людей. Установление контактов играет немалую роль в карьерном росте.

С наступлением кризиса продвижение вверх по служеб­ной лестнице усложнилось. Быстро менять компании и та­ким образом зарабатывать должности стало невозможно, вакансий мало и конкурс на них велик. Надежнее и спо­койнее работать на своем месте. В компаниях произошли изменения в процессе внутреннего продвижения сотруд­ников.

В компаниях, где подход к развитию и росту сотрудни­ков систематизирован и четко расписан, карьерная лестни­ца стала длиннее. При дефиците кадров часто имели место продвижения вверх через ступень карьерной лестницы, те­перь же оценка деятельности сотрудников будет проходить более строго и тщательно и, соответственно, самих продви­жений будет меньше.

Усилится конкуренция между работниками и, как следствие, возрастут инвестиции в увеличение собственной стоимости (в том числе в обучение и получение общепри­знанных международных квалификаций и сертификаций).

(Лучше взять из папки КОПР) ТРУДОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ФОРМИРОВАНИЕ.наверх В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы, в частности различного вида движения работников внутри предприятия (организации), - задачи, которую можно решить путем кадрового планирования. Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников. Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности. Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д. Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. "Трудовая карьера" является более общим понятием по сравнению с таким, как "продвижение по работе", "продвижение по служебной лестнице", "продвижение в профессии" и т.п.

По отношению к карьере можно использовать ретроспективный подход и говорить о рабочей истории человека, но можно вести речь и о ее планировании как о возможных наиболее целесообразных перемещениях работника. К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями. В частности, как отмечается в литературе [1], цели карьеры состоят в том, чтобы - профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение; - работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; - условия работы усиливали возможности человека и развивали их; - работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости; - труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы; - работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др. Потребности человека, его жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней мере на данном предприятии. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация). Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами. Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника [2]. Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности. Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на горизонтальный - без переходов индивида между рабочими местами различных социальных рангов и вертикальный - с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто в литературе понятие карьеры связано именно с вертикальными перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса. Однако понятие "карьера" имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения работника. Именно так понимается карьера в среде рабочих. Горизонтальный тип продвижения рабочего, т.е. продвижение в квалификационном плане до признания его как профессионала в своем деле, делает рабочую профессию престижной и расценивается многими как успех в жизни. Практически каждый человек хочет иметь интересную работу, уважение со стороны окружающих, необходимый достаток, т.е. удовлетворение от своей трудовой деятельности. Очевидно, получение рабочего места, наиболее соответствующего интересам и возможностям трудящихся, приносящее удовлетворение как моральное (престиж, квалификация, уважение), так и материальное (размер заработной платы), и есть карьера рабочего, его продвижение в рабочей среде. Таким образом, ступени рабочей карьеры - это рост профессионального мастерства, повышение квалификации (квалификационное продвижение), освоение смежных профессий, обучение новой более сложной специальности (профессиональное продвижение). Для рабочих также не исключен вертикальный тип карьеры: переход в другие категории промышленно-производственного персонала: служащих, руководителей. Вертикальный путь продвижения работника можно подразделить на восходящую карьеру (систематическое продвижение вверх по служебной лестнице) и нисходящую. Данный классификационный признак применим и для горизонтального типа продвижения работника. Поскольку в пределах рабочего места одного социального ранга имеются определенные квалификационные уровни, то перемещение по рабочим местам может быть восходящим (освоение работ более высокого разряда, профессий более квалифицированного труда и нисходящим (например, при смене предприятия или отрасли переход рабочего или служащего на рабочее место, требующее более низкой квалификации). Естественно, трудовой путь индивидов включает периоды как подъемов, так и спадов. По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная. Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может- реализовываться на различных предприятиях (в организациях). Внутриорганизационная карьера- последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо). Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели предприятия и работника, знать желания работника, так как планирование карьеры носит индивидуальный характер, повышать качество планирования, его открытость, обеспечить формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника и т.д. Американские специалисты понимают под планированием карьеры "наметку будущих путей прохождения карьеры всех категорий занятых путем уточнения границ их использования и конкретизации возможностей подготовки в различные периоды карьеры с учетом текущих и будущих потребностей организации" [3]. Планирование карьеры стало традиционным методом регулирования развития управленческих кадров на американских предприятиях с 60-х годов. Однако в настоящее время область планирования существенно расширилась, захватив в свою сферу и рабочих, и студентов вузов, с которыми заключен контракт на будущую работу. Есть и отечественный опыт планирования трудовой карьеры работника, что отражено в специальной литературе [4]. Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой - развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия (организации). Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера, достижение большего соответствия требований рабочего места к работнику и уровню его профессионализма, личным качествам. Следовательно, управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в части мотивации и эффективности труда), так и для предприятия (достижение целей развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе). Однако планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы трудообеспеченности производства, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих. На больших предприятиях эта работа может строиться как подсистема в системе АСУ "Кадры". Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: - исполнителей (работников); - работ (рабочих мест, должностей); - информационного обеспечения. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников), подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ. Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров.

Взять информацию из папки КОПР ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПРОДВИЖЕНИЯ РАБОЧИХ И ПЛАНИРОВАНИЕ ИХ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

наверх ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПРОДВИЖЕНИЯ Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами [5]. Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства. Данная подсистема призвана решить такие задачи, как: * закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих; * повышение эффективности использования кадров; * создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы; * своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами; * обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда. Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих: * последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации; * построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей; * непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах; * преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия; * информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении; * моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте; * создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть - внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий; - межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля; - линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым); - социальным: переход на инженерно-техническую работу. Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров. Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных'организовать продвижение рабочих на плановой основе. Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются: - собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения; - подбор кандидатов на продвижение; - обучение кандидатов; - осуществление продвижений; - материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения; - информационное обеспечение системы. Охарактеризуем каждую из этих функций. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО- КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПРОДВИЖЕНИЯ Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения рабочих, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (бригада - цех - производство (предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу; прогнозирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет.рабочих предприятия (объем профпродвижения); разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням); разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента; контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации. Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется прежде .всего за счет претендентов на продвижение из числа рабочих данного предприятия. При организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.). Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения. В типовых решениях отражаются: * типовые схемы продвижения поданной профессии; * соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки; * условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.); * формы материального и морального стимулирования; * методы адаптации, профориентации и профподбора. Варианты типового решения разрабатываются отдельно для окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии. При разработке типовых решений следует учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии. В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии. План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе: - личных запросов рабочего; - общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки; - медицинского заключения о состоянии здоровья; - рекомендации о профпригодности; - типовых схем профессионально-квалификационного продвижения; - наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива. Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение. Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия. Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ В качестве носителя первичной информации о рабочем используется "Личная карточка рабочего" (форма Т-2). В нее следует включить ряд дополнительных сведений: - о профессиональном продвижении рабочего; - об учебе; - о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения. На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится "Контрольный листок кандидата на продвижение", где фиксируется последовательность продвижения кандидата.

10.3. СЛУЖЕБНО-КВАЛИФИКАЦИОННОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ ОБЩИЕ ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ наверх Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности (табл. 10.1). м 19 На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Продвижение специалистов и служащих может быть: - горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой; - вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства; - вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста. В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в Резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, Аля приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход Работников на пенсию. Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как: - необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.); - наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов); - соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.; - участие коллектива в решении вопросов продвижения; - объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника. ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами. Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении: - своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками; - преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями; - назначения на должности компетентных, способных работников; - деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности. Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны: - носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника; - базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня; - основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др. Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы: 1) определение потребности в руководителях (численного и Должностного состава резерва); 2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) работа с резервом; 6) контроль за подготовкой резерва; 7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.) [6]. Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: - материалы последней аттестации; - итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; - материалы личных дел; - данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; - результаты собеседований с кандидатом в резерв; - отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др. Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др. Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. После предварительного включения в Состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата (см. гл. 11). Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности. Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва. Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва: - обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва; - организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений; - предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник; - командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы; - обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения; - организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена. По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.

Планирование профессионально-квалификационного продвижения

Профессионально-квалификационное продвижение - это комплекс мероприятий, направленный, во-первых,  на  планомерное заполнение вакантных мест не cтолько за счет приема со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения персонала; во-вторых, на формировантие относительно  стабильного трудового  коллектива, его способности сохранять и накапливать человеческий капитал.

       Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласования интересов организации и каждого конкретного работника в направлении  накопления и  использования  человеческого капитала. Профессионально-квалификационное продвижение призвано решать следующие задачи в организации:

    - закрепление  в организации стабильного контингента работников;

    - повышение эффективности использования человеческого потенциала персонала;

    - создание возможности для получения сотрудником в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

    - своевременное обеспечение производства высококвалифицированными работниками;

    - обеспечение  кадрами  рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда с неблагоприятными условиями.

 

Этапы профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации:

1. - Разработка типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;

2. - Разработка планов по объемам профессионально-квалификационного продвижения;

3. - Подбор кандидатов на продвижение;

4. - Разработка    планов   индивидуального профессионально-квалификационного продвижения;

5. - Реализация планов индивидуального профессионально-квалификационного продвижения;

6. -   Оценка прогресса развития претендента;

7. -  Введение в должность ;

8. - Контроль профессионально-квалифика-ционного продвижения.

 

Типовые решения по внутриорганизационному  продвижению - это комплекс документов, регламентирующих обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки  и трудовых перемещений работника по ступеням профессионального мастерства для удовлетворения потребности организации в труде.

Надежным инструментом для формированим  типовых решений  являются схемы профессионально-квалификационного продвижения. Они строятся на основе достаточно большого числа статистических зависимостей между эффективностью труда и сроком пребывания в конкретной должности с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и тарифно-квалификационных справочников для рабочих. Для каждой должности разрабатываются схемы продвижения с указанием традиционных и нетрадиционных возможностей перемещения.

В типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения должны быть отражены: во-первых, типовые модели продвижения персонала по данной профессии; во-вторых, формы профессионально-квалификационного подготовки; в-третьих, условия перемещения работников на другую ступень в организационной иерархии рабочих мест; в-четвертых, требования к работнику, его образовательному и квалификационному цензу; в-пятых, формы материального и морального стимулирования; в-шестых, методы адаптации, профориентации и профессионального подбора.

Типовые решения по внутриорганизационному продвижению являются основой для разработки плана по объемам профессионально-квалификационного продвижения. План профессионально-квалификационного продвижения определяет объем возмещения потребности в части квалифицированного персонала за счет работников данной организации.

 

Методом определения объемов продвижения является  балансовый расчет дополнительной потребности в персонале и источников ее обеспечения по профессиям, квалификации.

Планирование профессионально-квалификационного продвижения  является основой для подбора кандидатов на продвижение. Подбор кандидатов на продвижение - это комплекс научно-обоснованных мер, направленных на формирование достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов путем определения у них социально-экономических и психофизиологических предпосылок, необходимых для успешного овладения каким либо видом деятельности.

При подборе кандидатов на продвижение необходимо строго соблюдать условия, при которых это трудовое перемещение возможно: опыт работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая и социальная активность, состояние здоровья, результаты труда.

Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения Профессионально-квалификационное продвижение - это процесс изменения положения работника в должностной структуре и оплате труда, связанный с ростом квалификации и необходимостью предоставления ему работы соответствующей сложности. [1]

Основными формами профессионально-квалификационного продвижения руководителей, специалистов и других служащих являются: должностное продвижение и продвижение ( повышение) в оплате труда. Как правило, формы продвижения находятся в сочетании друг с другом. [2]

Важное значение для профессионально-квалификационного продвижения специалистов имеет первоначальный период их работы после окончания высшего или среднего специального учебного заведения. В этом отношении большую роль играют правильная организация и проведение стажировки молодых специалистов на предприятиях. Стажировка молодых специалистов предусматривает развитие и совершенствование их практических навыков и знаний, что создает предпосылки для должностного роста. [3]

Организация работы по профессионально-квалификационному продвижению служащих должна основываться на создании реальных условий и перспектив должностного продвижения путем планомерного перехода работников от относительно простого к более сложному, ответственному труду. [4]

Эффективность работы по профессионально-квалификационному продвижению кадров служащих зависит от достижения оптимального сочетания личных и общественных интересов и решения в комплексе экономических и социальных задач. В этих целях необходимо планировать, организовывать и контролировать работу по профессионально-квалификационному продвижению всех руководителей, специалистов и других служащих, своевременно направлять их на учебу в вузы, техникумы, на курсы, факультеты, в институты повышения квалификации; материально и морально стимулировать рост их квалификации. [5]

Организация работы по профессионально-квалификационному продвижению кадров служащих создает необходимые условия для нормального хода производственных процессов, а также обеспечивает реализацию потребностей работников в квалификационном и должностном росте, повышает степень удовлетворенности трудом. [6]

Установлены права советов в области материального поощрения, профессионально-квалификационного продвижения работающих, организации социалистического соревнования. [7]

Планомерная организация подбора и расстановки кадров служащих требует систематической работы по их профессионально-квалификационному продвижению. [8]

В целом трудовой паспорт молодого специалиста должен быть документом, отражающим ход адаптации в условиях производства, динамику профессионально-квалификационного продвижения и творческого роста молодого специалиста в течение трех лет после окончания учебного заведения. [9]

Для развития квалификационного и творческого потенциала работников и наиболее полного его использования - в производственной деятельности необходимо, чтобы на предприятии организованно осуществлялось профессионально-квалификационное продвижение кадров служащих. Под профессионально-квалификационным продвижением понимается процесс изменения положения работника в должностной структуре в связи с ростом квалификации и возможностью выполнения работ более высокой сложности. Особое внимание при проведении этой работы следует обращать на формирование кадрового резерва для замещения должностей руководителей. В условиях самоуправления в трудовых коллективах формирование кадров руководителей осуществляется на принципах конкурсное и выборности, поэтому большую актуальность приобретают вопросы организации назначения и выборов руководителей. [10]

Организует разработку и принятие мер, направленных на совершенствование управления кадрами на основе внедрения соответствующей подсистемы АСУ, системы подбора, расстановки кадров, обеспечивающей отбор наиболее подготовленных работников для эффективного выполнения ими своих обязанностей, профотбор и профадаптацию кадров, их профессионально-квалификационное продвижение. Осуществляет методическое руководство работой инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами. Принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, обеспечивающих идейно-политическое, трудовое и нравственное воспитание всех категорий работников, по обобщению и распространению передового опыта в этой области. Изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых рабочих и служащих. Осуществляет связь с другими предприятиями по вопросам подбора кадров. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. [11]

Для развития квалификационного и творческого потенциала работников и наиболее полного его использования - в производственной деятельности необходимо, чтобы на предприятии организованно осуществлялось профессионально-квалификационное продвижение кадров служащих. Под профессионально-квалификационным продвижением понимается процесс изменения положения работника в должностной структуре в связи с ростом квалификации и возможностью выполнения работ более высокой сложности. Особое внимание при проведении этой работы следует обращать на формирование кадрового резерва для замещения должностей руководителей. В условиях самоуправления в трудовых коллективах формирование кадров руководителей осуществляется на принципах конкурсное и выборности, поэтому большую актуальность приобретают вопросы организации назначения и выборов руководителей. [12]

Эффективность работы по профессионально-квалификационному продвижению кадров служащих зависит от достижения оптимального сочетания личных и общественных интересов и решения в комплексе экономических и социальных задач. В этих целях необходимо планировать, организовывать и контролировать работу по профессионально-квалификационному продвижению всех руководителей, специалистов и других служащих, своевременно направлять их на учебу в вузы, техникумы, на курсы, факультеты, в институты повышения квалификации; материально и морально стимулировать рост их квалификации. [13]

Как видим, проблема личностных качеств не поднимается и не учитывается. На основании прогноза рабочему могли предложить набор профессий, к которым он более или менее пригоден, и разработать типовое решение профессионально-квалификационного продвижения. Это решение фиксировалось в форме таблицы, где были увязаны маршрут профессионально-квалификационного продвижения рабочего, формы его обучения и материальное стимулирование к продвижению. [14]

Совместно с комитетом профсоюза обеспечивает подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представления их в орган социального обеспечения. Организует разработку и принятие мер, направленных на совершенствование управления кадрами на основе внедрения соответствующей подсистемы АСУ, системы подбора, расстановки кадров, обеспечивающей отбор наиболее подготовленных работников для эффективного выполнения ими своих обязанностей, профотбор и профадаптацию кадров, их профессионально-квалификационное продвижение. Осуществляет методическое руководство работой инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами. Принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, обеспечивающих идейно-политическое, трудовое и нравственное воспитание всех категорий работников, по обобщению и распространению передового опыта в этой области. Изучает и обобщает итога работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения ю) устранению, выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых рабочих и служащих Осуществляет связь с другими предприятиями по вопросам подбора кадров. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности ло учету личного состава и работе с кадрами. [15]

Как видим, проблема личностных качеств не поднимается и не учитывается. На основании прогноза рабочему могли предложить набор профессий, к которым он более или менее пригоден, и разработать типовое решение профессионально-квалификационного продвижения. Это решение фиксировалось в форме таблицы, где были увязаны маршрут профессионально-квалификационного продвижения рабочего, формы его обучения и материальное стимулирование к продвижению. [1]

Содействует созданию и организации работы школьных кабинетов профориентации, осуществлению связи с территориальными и отраслевыми службами профориентации. Организует работу по созданию и расширению учебно-производственной базы в соответствии с отраслевыми нормативами, по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, оснащению учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, участвует в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих. Представляет на утверждение трудовые соглашения с преподавателями и инструкторами производственного обучения, руководит составлением смет затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практикой. Организует контроль за посещаемостью занятий и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от производства, за качеством подготовки и повышения квалификации специалистов в системе среднего и специального образования, а также институтов и курсов повышения квалификации, в том числе по новым специальностям, связанным с научно-техническим прогрессом. Осуществляет связь с соответствующими научно-исследовательскими институтами и высшими учебными заведениями по вопросам повышения квалификации специалистов предприятия и подготовки научных кадров. Разрабатывает предложения по составу квалификационных комиссий, материалы к заседаниям учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, принимает участие в организации их работы. Обеспечивает реализацию решений этих комиссий и учебно-методического совета, разработку мер, способствующих росту производительности труда за счет повышения квалификации работников. Возглавляет работу по постоянному совершенствованию форм и методов профессионального обучения и повышения квалификации кадров на производстве, анализу качественных показателей результатов обучения и его эффективности, обобщению и распространению опыта работы в этой области. Организует работу по формированию у молодежи интереса к рабочим профессиям, созданию трудовых династий. Участвует в разработке мер по профессионально-квалификационному продвижению молодых рабочих и специалистов. Обеспечивает правильное расходование средств, ассигнованных на обучение, в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров. [2]

Обеспечивает контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ, правильностью ведения установленной документации. Разрабатывает меры по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторовлроизводственного обучения. Организует работу по созданию и расширению учебно-производственной базы в соответствии с отраслевыми нормативами, по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, оснащению учебны и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, участвует в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих. Представляет на утверждение трудовые соглашения с преподавателями и инструкторами производственного обучения, руководит составлением смет затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практикой. Организует контроль за посещаемостью занятий, и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от производства, за качеством подготовки и повышения квалификации-специалистов в системе среднего и Специального образования, а также институтов и курсов повышения квалификации, в том числе по новым специальностям, связанным с научно-техническим прогрессом. Осуществляет связь с соответствующими научно-исследовательскими институтами и высшими учебными заведениями по вопросам повышения квалификации специалистов предприятия и подготовки научных кадров. Разра -, батывает предложения по составу квалификационных комиссий, материалы к заседаниям учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, принимает участие в организации их работы. Обеспечивает реализацию решении этих комиссий и учебно-методического совета, разработку мер, способствующих росту производительности труда за счет-повышения квалификации работников. Возглавляет работу по Постоянному совершенствованию форм и методов профессионального обучения и повышения квалификации кадров на производстве, анализу качественных показателей результатов обучения и его эффективности, обобщению и распространению опыта работы в этой области. Организует работу по формированию у молодежи интереса к рабочим профессиям созданию трудовых династий. Участвует в разработке мер по профессионально-квалификационному продвижению молодых рабочих и специалистов. Обеспечивает правильное расходование средств, ассигнованных на обучение, в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров. 

Подраздел ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Всё большее число компаний уделяют внимание отбору и подготовке специалистов, способных обеспечить эффективное функционирование и развитие организации. Особенно это касается управленческих кадров, ведь именно от системы руководства зависит в конечном итоге будущее компании.