Критерии подбора персонала и (критерии отбора персонала)

Все начинающие рекрутеры тратят много времени и сил при выборе персонала, так как не имеют четких критериев отбора кандидатов. Необходимо проработать рекрутером не менее 2-3 месяцев, чтобы критерии подбора персонала перестали вызывать трудности и выработалась определенная интуиция.

Интуитивный стиль выбора кандидата имеет ряд недостатков, так как основан на личностных приоритетах конкретного рекрутера и не всегда учитывает объективные умения или, напротив, недостатки данного кандидата. Принятие решения, таким образом, часто сводится к критерию "нравится – не нравится", что не лучшим образом отражается на последующем выполнении этим кандидатом своих должностных обязанностей. Решение, принятое необоснованно, часто приводит к ошибочному результату. Поэтому, при подборе персонала, следует опираться на первоочередной список критериев, оценивающих качества личности кандидата, чтобы избежать последующих ошибок и разочарований. 

Оценивая критерии подбора персонала, хочется в первую очередь отметить такие качества, как высокий интеллект, уживчивость в коллективе, активность и явные задатки лидера для претендентов на руководящую должность. Но оказывается, что основными критериями выбора являются не они, а такие качества, как управляемость, обучаемость и адекватность.

Критерий подбора персонала - управляемость

Практически любая более или менее крупная организация разделена на отделы по подразделениям, каждым из которых руководит свой начальник, который, в свою очередь, подчиняется руководителю рангом выше, а тот уже отчитываются непосредственно перед директором предприятия. Каждый начальник имеет в подчинении сотрудников, которым отдает приказы и распоряжения. И если критерий управляемости кандидата низок, его карьера в данной организации вряд ли будет успешной.

Оценить управляемость кандидата можно, изучив его трудовую биографию. Свидетельством низкой управляемости может служить ранее занимаемая руководящая должность либо должность, которая заведомо выше рассматриваемой, частая смена мест работы, работа "на себя", а не в структуре какой-либо организации, собственный бизнес.

Критерий подбора персонала - обучаемость

Хорошая обучаемость кандидата, во-первых, косвенно свидетельствует о его высоком интеллекте, во-вторых, способствует быстрой адаптации работника в новом коллективе и, в-третьих, помогает человеку быстро освоить новую для него профессию, технологию или разобраться с работой в незнакомой компьютерной программе.

Можно оценить обучаемость кандидата, обсуждая с ним на собеседовании его профессиональный опыт: какие моменты представляют для него трудности и чем бы ему хотелось заниматься в первую очередь. Понятно, что если человек работал, например, на складе, но ушел, потому что не мог запомнить "все эти иностранные названия", его обучаемость явно невысока.

Критерий подбора персонала - адекватность

Свидетельством адекватности человека можно считать соответствие его ответов на поставленные вопросы. Также можно оценить, насколько его поведение и внешний вид соответствуют текущей ситуации, как кандидат выглядит, говорит и насколько выигрышно способен подать себя.

Адекватность необходима сотруднику для того, чтобы, находясь в подчиненном положении, делать не то, что он считает нужным, а то, что ему поручили. Она же способствует большей эмоциональной устойчивости в коллективе и нейтральной реакции на внешние раздражители.

Главные критерии отбора персонала на первичном собеседовании – это такие качества кандидата, как управляемость, обучаемость и адекватность. Только после получения кандидатом высокой оценки по этим трем параметрам, можно приступать к проверке его профессиональных знаний и умений, причин смены работы и других факторов, необходимых для принятия на работу.

Перечислим перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно пре­тендент будет справляться с предлагаемой работой. Некоторые их них:

Базовое образование. Определяются конкретное учебное заведение, факультет специа­лизация. Важно определить отношение к обучению, степень обучаем ости кандидатов (данные о дополнительном образовании, курсах повышения квалификации, получение иных видов обра­зования).

Практический опыт. Определяется время и место на конкретных должностях, суть вы­полняемой работы, выполнение не оговоренных должностных обязанностей, опыт организатор­ской работы или на управленческих должностях.

Внешние данные, что является немаловажным при отборе претендента на работу (одеж­да, опрятность, причёска, и т.д.)

Совместимость,т.е. способность кандидата воспринять культуру и правила, коллектива организации в целом и отдельного подразделения.

Характеристика последнего места работы. Необходимо получить подробную инфор­мацию о прежнем месте работы и о причинах ухода, охарактеризовать положительные и отри­цательные стороны его предыдущей деятельности.

Личные характеристики (пол, возраст, семейное положение, увлечения, хобби) Психо­логические свойства личности (коммуникабельность активность, целеустремлённость, способ­ность работать с людьми или наоборот и т.д.)

На четвёртом этапе , кандидаты прошедшие третий этап отбора подвергаются тести­рованию. которое позволяет определить способность кандидата выполнять работу. Тест по найму - средство, которое измеряет, какой либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для секретаря: умение печатать на машинке, умение стенографировать и необходимые человеческие качества.

При приёме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Мно­гие организации разрабатывают собственные тесты, чтобы обеспечить их недоступность, а также спец.особенности данной организации;

• тесты на общий уровень развития интеллекта и др. способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

• тесты на наличие и степень проявления определённых личностных качеств Наи­более часто применяется 16-ти факторный личностный опросник Кеттела, ММРШ, личностный опросник Айзенака. Информацию личностных опросников могут грамотно интерпретировать специалисты- психологи.

В большинстве случаев тесты являются более надёжными и достоверными в предсказа­нии негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент пер­воначального отсева и ограничения круга претендентов.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд канди­датов вместе (групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций). Групповые методы применяются в практике работы центров оценки, в основном используемый при отборе руководящих кадров.

Пятым важным этапов процесса отбора является проверка рекомендаций и послуж­ного списка.

В полученных рекомендациях особое внимание обращают на следующие вопросы: как кандидат получил ту или иную должность, как проходила его адаптация в прежнем коллективе и в какие сроки. Как и почему он уволился, какие из черт его характера являются слабыми , а какие сильными.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.

Последний седьмой этап заключается в принятии решения о выборе сотрудника. При­ём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора на основании тарифного соглашения работодателей

Конечно, не все предприятия реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени почти или полностью совпадают по сро­кам, например ступени 4,5 и 6. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приё­мов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную бесе­ду, заполнение бланка и заявления и просто беседу. Тесты используются сравнительно неболь­шим количеством работодателей.

Факторы, влияющие на процедуру проведения собеседования

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью),

так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Собеседование является центральным элементом и наиболее широко

используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от

общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно

проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой

вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата,

деловых качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров

высококвалифицированных специалистов – психологов либо других специалистов

кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем. что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на

работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке

«подготовленных» кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и

отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования.

При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие

критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.

Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть

отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации,

принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную

информацию по оцениваемым кандидатурам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Собеседование может проходить в один

или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать

информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме (анкете, автобиографии). в ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

На содержание и структуру собеседования оказывает влияние целый ряд

факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний: со стороны кандидата, со стороны организации-работодателя, со

стороны интервьюера (табл. 2).

Собеседование с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно

спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели.

План проведения собеседования должен содержать прямые и косвенные вопросы

о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и

трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на

выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе, и т.п. Цель

планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в

стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже указал в своем

резюме.

Таблица 2. Факторы, влияющие на процедуру проведения собеседования

Со стороны Со стороны Со стороны

кандидата организации интервьюера

Пол, возраст,

национальность Политическая, Пол, возраст,

и т.д. экономическая и национальность и т.д.

Состояние здоровья, правовая ситуация на Состояние здоровья,

самочувствие рынке труда и в самочувствие

Образовательный уровень организации Психологические

Опыт работы Роль процесса отбора в характеристики,

Профессиональные интересы системе управления установки, мотивация и

Карьерные устремления Роль собеседования в т.п.

Психологические системе отбора Предварительное

характеристики, установки, Практика знакомство с кандидатом

интеллект, мотивация и т.п. использования Цель собеседования

Опыт участия в подобных собеседования при Опыт в проведении

собеседованиях отборе такого рода

Восприятие кандидатом Физические условия собеседований

интервьюера, работы проведения Полномочия в принятии

собеседования решений

Тип собеседования

Некоторые организации используют стандартную схему проведения

собеседования, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом

требований к должности. Например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании. Кроме того, информация о применяемом наборе вопросов и интерпретации ответов может стать известной кандидатам.

Собеседование не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

При подготовке к собеседованию необходимо определить, как будет получена

следующая информация о кандидате: (Собеседование из папки Копр)

- сильные и слабые стороны кандидата;

- профессиональный опыт, навыки и знания;

- готовность к обучению, ориентация на развитие;

- готовность к сотрудничеству;

- мотивация, трудовые ценности;

- инициативность, готовность брать на себя ответственность;

- ориентация на достижения;

- уровень самооценки, уровень притязаний.

На практике в зависимости от целей и задач отбора могут использоваться

следующие типы собеседования:

- структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

- неструктурированное (проводимое в свободной форме);

- интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

- панельное (проводимое специально созданной комиссией);

- групповое (интервью с группой кандидатов);

- один на один.

Панельное собеседование проводит специально созданная комиссия. В комиссию

обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста.

Преимущество панельного собеседования состоит в том, что с кандидатом сможет

познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для

предлагаемой должности. Такой тип собеседования позволяет оценить не только

профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре

организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

Отбор персонала в настоящее время на предприятиях России в основном производится стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышений требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, осно­ванный на учете индивидуально-психических свойств исполнителей.

ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК, СВЯЗАННЫХ С ЗАМЕНОЙ РАБОТНИКОВ посм стр 411 учебника Учет издержек, связанных с наймом и увольнением работников, преследует различные задачи. Необходимо знать, во что обойдутся предприятию предпринимаемые им шаги по удовлетворению потребности в рабочей силе и стоит ли идти данным путем, какова эффективность вложения средств в "человеческий капитал". Для расчетов часто используется модульный принцип: выделяются в определенной мере стандартные виды затрат и возможного ущерба (потерь), являющиеся своего рода модулями. Так, предприятие несет затраты, связанные с процедурой приема и увольнения работника, с различной по длительности подготовкой кадров и т.п., а к ущербу следует отнести потери в выпуске продукции из-за простоя вакантного рабочего места в ожидании найма работника, потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, а также в период адаптации и т.д. При комплектовании кадров, а также при выборе своей кадровой политики предприятие будет исходить из конкретной ситуации и свойственной ей количественной характеристики: общего набора издержек (затрат), видов издержек, упущенной выгоды. Лучший вариант решения связан, естественно, с минимизацией издержек. Конечно, реализации такого подхода должно предшествовать проведение исследований экономико-социологического характера с целью выявления фактических затрат средств и сроков длительности процессов, связанных с обновлением кадров, разработки соответствующих нормативов применительно к различным категориям и профессиональным группам работников (например, сроки обучения, сроки адаптации, затраты на увольнение, прием работника и т.п.). Естественно, это не значит, что в каждом конкретном случае, связанном с увольнением или набором рабочих, нужно будет проводить социологические исследования. Может оказаться достаточным проведение одного исследования для выявления самих размеров затрат и ущерба, соотношения их составляющих, чтобы определиться с выбором кадровой политики. Например, замена работников новыми может проходить по разным причинам: - в связи с текучестью (т.е. с неорганизованным движением кадров по инициативе работника); - в связи с сокращением кадров при снижении объема производства и возможным набором новых рабочих при изменении ситуации с производством продукции в лучшую сторону. Приведем основные составляющие ущерба от замены кадров в связи с текучестью: недополучение продукции из-за снижения производительности труда у рабочих, подавших заявление об увольнении (или у сокращаемых - с момента объявления рабочему о его сокращении); недополучение продукции с рабочих мест, простаивающих из-за увольнения работника; недополучение продукции во время срока обучения лиц, сменивших профессию при трудоустройстве; недополучение продукции в период адаптации на рабочем месте; затраты на производство работ по найму и увольнению рабочих (содержание штата работников отдела кадров, рекламирование потребности в рабочей силе); затраты на обучение рабочих, принятых на место уволенных по причине текучести. Возможны и другие виды ущерба (или упущенной выгоды). (Пример расчета ущерба от текучести кадров см. в практикуме по Управлению персоналом.) Учет ущерба от недокомплекта рабочих кадров имеет свои особенности. Прежде всего отметим, что если никаких мер по снижению, этого ущерба не принимается, его величина (количество недополученной продукции) может быть рассчитана как произведение количества рабочих мест, среднесуточного объема продукции с одного рабочего места и среднего перерыва (в рабочих днях) с момента увольнения до прихода нового рабочего. Если этот ущерб слишком велик для производства и предприняты меры по его уменьшению на период пребывания рабочего места в качестве вакантного за счет, например, введения сверхурочных работ, величина его скорректируется: уменьшается на величину стоимости дополнительного выпуска продукции за счет принятых мер и увеличивается на величину дополнительных затрат на осуществление этих мер (оплаты сверхурочных работ и т.п.) [1]. Смена персонала в связи с сокращением штатов вносит свои коррективы в набор составляющих ущерба и затрат на рабочую силу. Так, недополучение продукции из-за снижения производительности следует ожидать в течение двух месяцев, так как именно за такой срок рабочий должен быть предупрежден об увольнении. Вместе с тем отпадает необходимость в расчете недополучения продукции из-за отсутствия рабочего на рабочем месте, так как само рабочее место ликвидируется. Как указывается в литературе [2], именно на этот показатель приходится наибольшая доля ущерба. Однако не исключено, что через некоторое время при благоприятной ситуации со спросом на продукцию вновь возникнет необходимость в функционировании данного рабочего места (производства) и потребуется укомплектование штатов. С этого момента возможен ущерб от недополучения продукции из-за неукомплектования штатов. В отношении остальных составляющих ущерба при сокращении штата (затраты предприятия, связанные с набором и обучением и др.) отличий нет. Вместе с тем появляются дополнительные расходы предприятия, чего нет в случае увольнения в связи с текучестью кадров, - выплаты работнику в порядке социальной защиты в связи с сокращением штатов. (Пример расчета ущерба от сокращения штатов см. в практикуме по управлению персоналом.) Модульный подход к характеристике ущерба или издержек, связанных с реализацией кадровой политики, достаточно универсален. Так, он может быть применен и для оценки эффективности создания и развития на предприятии элементов собственной социально-бытовой инфраструктуры как предпосылки сокращения текучести, привлечения и закрепления более квалифицированных кадров. Затраты на создание и развитие социально-бытовой инфраструктуры сопоставляются с возможным сокращением ущерба от текучести, а также повышением эффективности производства от использования более квалифицированной рабочей силы.

Методы высвобождения персонала

Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий в системе управления персоналом по расторжению трудовых отношений с работниками или группой работников с целью повышения эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности. И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников.

Различают две стратегии высвобождения работников: добровольное увольнение и принудительное увольнение. Добровольное увольнение реализуется тремя методами: • сокращение численности персонала за счет естественной текучести кадров – на определенный период времени компания полностью или частично замораживает наем персонала. Компания не ведет прием на работу новых сотрудников до того момента, когда фактическая численность достигнет намеченных показателей. Ключевые вакансии занимаются при помощи внутренней ротации кадров. • поощрение досрочного выхода на пенсию – компания устанавливает компенсационные выплаты работникам предпенсионного и пенсионного возраста, имеющим определенный трудовой стаж и соглашающимся добровольно покинуть компанию. Вторым способом досрочного выхода на пенсию является введение в программу негосударственного пенсионного обеспечения компании условия, при котором право на получение такой пенсии приобретают работники, вышедшие на пенсию не позже даты достижения ими законодательно установленного пенсионного возраста. • поощрение увольнений по собственному желанию или соглашению сторон – работников увольняют по собственному желанию или соглашению сторон (статьи 78 и 80 Трудового кодекса РФ), при этом они в соответствии с социальной политикой компании получают определенные денежные выплаты (размеры которых, как правило, не ниже размеров выходных пособий). Методы принудительного увольнения, это: • увольнение временных работников – компания не продлевает срочные трудовые договора и договора гражданско-правового характера с работниками или прекращает их досрочно, • увольнение неэффективных работников – компания ужесточает требования к эффективности деятельности работников, к соблюдению ими трудовой и технологической дисциплины и увольняет их по инициативе работодателя (пункты 3,5,6,7 статьи 81 Трудового кодекса РФ), • сокращение численности или штата работников организации - работников увольняют по инициативе работодателя (пункт 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ), при этом учитывается преимущественное право на оставление на работе ( статья 179 Трудового кодекса РФ и сокращаемые работники получают определенные выходные пособия (статья 178 Трудового кодекса РФ).

5.4. Управление высвобождением персонала

Высвобождение персонала становится важной функци­ей управления персоналом. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятель­ный вид кадровой работы — управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель данной деятельности — достойно расстаться с любым увольняемым и поддержи­вать длительные отношения с лояльными к организации сотрудниками. В ТК РФ увольнение рассматривается как прекращение действий трудового договора по инициативе администрации и работодателя (ст. 77 ТК РФ).

В числе оснований увольнения работника трудовое за­конодательство называет следующие причины.

Увольнение при непрохождении испытательно­го срока. Испытательный срок — это мера, направленная на выявление соответствия профессиональных качеств вновь принятого работника занимаемой им должности. Ис­пытательный срок, как правило, длится до трех месяцев, и в течение его трудовой договор с испытуемым может быть расторгнут в любое время. Это условие об испытании должно быть включено в трудовой договор (а также жела­тельно — в приказ и заявление о приеме на работу). В про­тивном случае сотрудник считается принятым на работу без испытательного срока и уволить его на основании непро- хождения испытания нельзя. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право досрочно расторгнуть трудовой договор с испытуемым, предупредив его в письменной форме не позднее чем за три дня до даты расторжения, с указанием причин, послуживших основани­ем для признания работника не выдержавшим испытание.

Расторжение трудового договора по соглашению сторон. Это весьма удобный и бесконфликтный способ рас­торжения трудовых отношений, предусмотренный ТК РФ. Суть его заключается в том, что стороны договариваются прекратить трудовой договор в определенный, выбранный ими самими срок. Этот способ удобно использовать, ког­да обе стороны настроены на разрыв трудовых отношений, а дата выбирается с учетом их взаимных интересов (напри­мер, когда будет подобрана замена увольняющемуся со­труднику или когда тот найдет новое место работы).

Расторжение срочного трудового договора. Если с сотрудником, оказавшимся неэффективным, заключен срочный трудовой договор, то его можно расторгнуть лег­ко и просто по истечении срока договора. От работодателя не требуется в этом случае никаких обоснований своего ре­шения. Единственное условие: сотрудник должен быть уве­домлен об этом в письменной форме не позднее чем за три дня до увольнения.

Увольнение по сокращению численности или штата работников. Процедура реализации этой нормы ТК РФ достаточно сложная. Необходимо письменно предупредить увольняемых работников не менее чем за два месяца. Нуж­но предварительно попытаться трудоустроить их на дру­гие имеющиеся вакантные должности в организации. При увольнении работодатель обязан выплатить выходное посо­бие и среднемесячную зарплату за два следующих месяца. Несмотря на то что преимущественное право на сохранение должности имеют работники с наиболее высокой квалифи­кацией и производительностью, при равных показателях предпочтение должно отдаваться семейным лицам и неко­торым другим категориям персонала. С учетом всего вы­шеперечисленного очевидно, что сокращение численности или штата — не лучший способ избавиться от неэффектив­ных работников.

Увольнение работника по состоянию здоровья или вследствие недостаточной квалификации. В данном случае увольнение возможно только в том случае, если неудовлет­ворительное состояние здоровья подтверждено медицин­ской справкой, а недостаточная квалификация — результа­тами аттестации. Уволить сотрудника на том основании, что он часто берет больничный, нельзя. Для увольнения потре­буется медицинское заключение о стойкой неспособности работника исполнять конкретный вид работы. Несоответ­ствие же занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации может быть подтверждено только резуль­татами аттестации. Между тем ТК РФ не содержит общих правил ее проведения. Однако для отдельных категорий работников утверждены отраслевые правила проведения аттестаций, ими и можно руководствоваться. При проведе­нии аттестации важно иметь в виду: во-первых, аттестации должны проводиться регулярно, а не только тогда, когда возникла необходимость кого-либо уволить; во-вторых, выводы аттестационной комиссии могут оказаться несостоятельными, если будет установлен факт недостаточной квалификации вследствие непродолжительного трудового стажа, а также по мотиву отсутствия специального образо­вания; в-третьих, прежде чем уволить работника по данно­му основанию, работодатель обязан предложить ему дру­гую, более подходящую его опыту и квалификации работу в организации.

Увольнение работника при неоднократном неиспол­нении им трудовых обязанностей, если он имеет дисци­плинарное взыскание. Это хороший повод для увольнения работника, халатно относящегося к своим обязанностям, если терпение руководства иссякло. Для увольнения по дан­ному основанию необходимо, чтобы в течение года к работ­нику уже применялись меры дисциплинарной ответствен­ности. Следует учесть, что факт наличия дисциплинарных взысканий должен быть документально подтвержден, для чего необходимо соблюдать процедуру наложения дисци­плинарных взысканий: 1) факт нарушения дисциплины должен быть подтвержден письменным объяснением работ­ника; 2) приказ о наложении дисциплинарного взыскания должен быть объявлен под расписку не позднее трех дней с момента его подписания и применен не позднее месяца со дня обнаружения проступка.

Увольнение из-за однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей. Однократным гру­бым нарушением трудовых обязанностей могут считаться следующие действия:

прогул;

появление на работе в состоянии алкогольного или иного опьянения;

разглашение охраняемой законом государственной или коммерческой тайны;

совершение по месту работы хищения, растраты или умышленного уничтожения имущества;

нарушение правил техники безопасности с наступле­нием тяжких последствий.

Все эти нарушения носят достаточно чрезвычайный ха­рактер, если принять во внимание тот факт, что чаще всего сотрудники, особенно высококвалифицированные, заботят­ся не только о репутации компании, но и о своей собствен­ной. Но если нарушение все-таки имело место и работода­тель намерен уволить виновного, необходимо выполнить следующую процедуру. Во-первых, факт нарушения тру­довой дисциплины должен быть письменно зафиксирован. Во-вторых, виновного работника нужно отстранить от ра­боты и, в-третьих, получить от него письменное объяснение произошедшего. Только после этого можно издавать приказ об увольнении.

Совершение виновных действий работником, об­служивающим товарные или денежные ценности. Данная норма касается только работников, непосредственно обслу­живающих товарные или денежные ценности. Причиной увольнения служат виновные действия работника, дающие основания для утраты доверия к нему. Такими действия­ми могут являться, например, получение оплаты за услуги без оформления соответствующих документов. Кроме того, если работник совершил корыстные правонарушения вне места работы, работодатель все равно имеет право его уво­лить по причине утраты доверия к нему.

Прекращение допуска к государственной тайне. По этому основанию может быть уволен сотрудник, не име­ющий допуска к государственной тайне, когда его работа предполагает использование сведений, относящихся к ней. Однако если работник в суде докажет, что фактически его работа не была связана с конфиденциальной информацией, то суд примет решение о его восстановлении.

Однократное грубое нарушение руководителем ор­ганизации своих трудовых обязанностей. Это основание для увольнения может быть применено к руководителям не только организаций, но и филиалов и других обособ­ленных подразделений, а также к их заместителям. Трудо­вые обязанности руководителя содержатся, как правило, в их трудовых договорах и уставных документах компании. Грубость нарушения подразумевает в первую очередь вино­вность и значительный причиненный ущерб.

Расторжение трудового договора с руководите­лем организации в случаях, предусмотренных трудовым договором. Особое положение руководителя организации предполагает и особые меры ответственности, которые за­крепляются в трудовом договоре. Поскольку от действий руководителя напрямую зависит успех компании, то осно­ванием для увольнения руководителя может быть его «не­эффективность», которая в трудовом договоре отражается в виде конкретных задач, которые на практике не были до­стигнуты.

Таковы все возможные варианты, имеющиеся в распоря­жении работодателя. На практике чаще всего от неэффек­тивного сотрудника избавляются с помощью его же заяв­ления «по собственному желанию». Это оправдано в тех случаях, когда работодатель, имея возможность уволить работника по виновному основанию, дает ему шанс уйти, не испортив трудовую книжку неприятной формулировкой. В остальных же случаях руководитель должен помнить, что сотрудник, под давлением уволившийся «по собственному желанию», может обратиться в суд. Если дело будет им вы­играно, то работодателю придется не только восстановить сотрудника в должности, но и выплатить ему немалую сум­му компенсации.

Специалисту по управлению персоналом необходимо определить истинные обстоятельства увольнения сотруд­ника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного юридически грамотного увольнения. Например, уход сотрудника из ор­ганизации по собственному желанию происходит по разным причинам. Здесь важно выяснить, не является ли решение работника следствием неблагополучия в организации тру­да отдела; не разочарован ли он отсутствием перспектив дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в от­ношениях с коллегами. Необходимо встретиться с сотруд­ником, подавшим заявление об уходе, но предварительно выяснив причины у его непосредственного руководителя. Беседуя, бывший сотрудник может дать ценную информа­цию о достижениях и недостатках в работе подразделения. В этих целях некоторые организации используют специ­ально разработанные анкеты для увольняющихся сотруд­ников, рассматривая их как эффективный инструмент об­ратной связи.

Во многих организациях в условиях экономического кризиса применяют альтернативы сокращению и увольне­нию персонала:

«раздел работы на всех»;

сокращенный рабочий день (неделя);

вынужденные отпуска;

добровольные отпуска без оплаты (инициативы их пре­доставления должна исходить от самого работника);

замораживание найма персонала;

перевод внутри организации.

Подобные методы балансирования персонала внутри организации предлагают альтернативы высвобождению во многих ситуациях. Однако считается, что такая прак­тика эффективна только тогда, когда организация имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы вы­хода из кризисного положения. В то же время нельзя при­нимать решение сохранять численность персонала вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерацио­нальному использованию работников, утрате их профессио­нальных навыков, способности ритмично и высокопроизво­дительно трудиться.

Разработка программ сокращения персонала предпола­гает принятие и реализацию взаимоувязанных программ и решений. К ним относятся критерии отбора претендентов на высвобождение, порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации и потери работы и содей­ствие в новом трудоустройстве (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Высвобождение персонала

В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает необходимость в разработке критериев отбора персонала, которым придется лишиться работы. Как пра­вило, используют два варианта подходов к определению критериев на высвобождение персонала:

оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу;

оставлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы организации.

Рассмотрим преимущественные критерии отбо­ра претендентов на высвобождение обоих вариантов (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Критерии отбора претендентов на высвобождение

Критерии
Экономические	Социальные
Показатели эффективной работы Квалификация Способности Готовность к переподготовке Умение адаптироваться к но­вым условиям работы	Стаж работы в организации Возраст Наличие иждивенцев Состояние здоровья Сложившиеся трудовые отношения

Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены в коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных об­стоятельств администрацией самостоятельно или на пере­говорах с профсоюзами.

Учитывая, что принятие решения о сокращения ра­ботников связано с серьезными для них последствиями социально-экономического характера, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых ра­ботников о принятом решении.

Согласно российскому трудовому законодательству ра­ботники, подлежащие высвобождению, предупреждают­ся персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работ­нику должна быть предложена другая работа в этой орга­низации, если такая имеется.

Среди основных направлений поддержки высвобож­даемых работников можно назвать: компенсацию потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве, пси­хологическая помощь. Предоставляются следующие права и гарантии:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если пере­рыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;

выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом вы­платы выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник за­благовременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

сохраняется средняя заработная плата с учетом месяч­ного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Наряду со льготами, установленными законом, органи­зации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддер­жать высвобождаемых работников.

Целесообразно ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе частных агентств по трудоустрой­ству и оказать им в этом содействие.

Социально-психологическая поддержка высвобождае­мых работников включает:

предоставление правдивой и полной информации;

овладение навыками управления стрессом;

эмоциональную поддержку;

индивидуальное психологическое консультирование.

На Западе уже давно стало традицией при смене места

работы работник просит работодателя написать рекоменда­тельное письмо. В нашу жизнь культура таких писем только входит, заменяя столь распространенные в прошлом харак­теристики. Так что многие работодатели просто не знают, как это делать, или у них нет времени. Поэтому кадровой службе надо приготовиться к тому, что рекомендательное письмо придется писать ей, а работодателю останется лишь подписать документ.

Подход к составлению рекомендательных писем так же, как и резюме, индивидуален. Примерная структура, кото­рой следует придерживаться при написании подобных до­кументов, следующая:

Заголовок.

Подтверждение факта работы в организации.

Краткая характеристика (чего добился, как себя заре­комендовал).

Рекомендации.

Контактные координаты: должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо, его телефон.

На рекомендательное письмо можно поставить печать организации. Это необязательно, но для значимости доку­мента не помешает.

Заручиться рекомендациями также можно у человека, который хорошо знает работника, например по месту уче­бы: преподаватель, руководитель курсовой или дипломной работы, заведующий кафедрой, декан факультета, началь­ник на рабочем месте.

Таким образом, при высвобождении персонала админи­страция должна проявлять как можно больше заботы о тех, кого вынуждена высвободить.

 Внутрифирменное движение кадров

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

К внешнему движению кадров относятся:

- оборот по приему;

- оборот по увольнению;

- коэффициент текучести кадров.

Внутреннее движение кадров характеризует:

- межцеховое движение;

- меж -профессиональную подвижность;

- квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров

движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и

увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

Итак, общий коэффициент оборота на данном предприятии составил в 2001 году

40 % .

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа

принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу

работающих:

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых

или уволенных к среднесписочному числу работников.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по

собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой

дисциплины. Отношение этого количестве к среднесписочному числу позволяет

определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях

или группах работников, называются частными коэффициентами текучести.

Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по

данному подразделению.

Отношение частного коэффициенты текучести к общему по предприятию называется

коэффициентом интенсивности текучести

Этот коэффициент интенсивности текучести основных рабочих АП «Рыбницкий

насосный завод» за 2001 год составил 1,2

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше

или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет

большое значение при изучении :

- социальных

- демографических

- профессиональных и других особенностей текучести.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель

- коэффициент постоянства кадров

Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для

оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый

объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению

эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников

необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным

условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие

несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и

удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня

организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в

отдельных подразделениях.

Коэффициент стабильности кадров данного предприятия за 2001 год по

предприятию в целом составил 0,803

Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших

работников к среднему списочному их числу.

Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых

превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу

возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть

принятых используется на вновь созданных рабочих местах.

Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число

уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано

- с сокращением объема производства

- ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом

других причин.

Внутрифирменное движение бывает нескольких видов:

1. Межцеховое движение. В его основе лежат технические сдвиги в

производстве, организационные перестройки, перестановки одних рабочих в

результате выбытия с предприятия других, а также неудовлетворенность условиям

и организацией труда и быта, отношениями с администрацией или с коллективом,

желание работать в другом подразделении с друзьями, членами семьи и т.д.

2. меж-профессиональная подвижность – переход к новой профессии. Эти

перемещения связаны как с техническим прогрессом, так и с реализацией личных

интересов. Профессиональная подвижность занимает значительное место не только

во внутренне обороте кадров

3. квалификационное движение – переход от одного разряда к другому в

пределах существующей тарифной системы

4. переход рабочих в другие категории (в специалисты, служащие). Движение

реализуется в рамках деления работников предприятия на учетные категории

персонала, отражающие социально-экономические различия в положении этих

работников .

Общий внутрифирменный оборот работников определяется коэффициентом , который

исчисляется по числу работников принимавших участие во внутрифирменном

движении независимо от числа измененных позиций. Таким образом, коэффициент

внутрифирменного оборота по числу работников определяется как отношение

числа рабочих, принявших участие во внутрифирменном движении , независимо от

числа совершенных изменений в их позициях к среднесписочной численности.

Эффективность процесса поиска и отбора кадров. ()

Работники отдела кадров анализируют эффективность методов отбора, используя т.н. ко­эффициент отбора:

где Кож - количество отобранных желающих, Квыб — количество желающих , из которого осу­ществляется выбор.

Чем меньше коэффициент, тем более разборчивым может быть предприятие при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что предприятие наймёт на работу более соответст­вующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.