2.2.2 Стандартизация в оао «Газпром» с учётом специфики деятельности Общества осуществляется в соответствии с принципами:
- обязательности выполнения требований стандартов ОАО «Газпром» всеми структурными подразделениями, дочерними обществами и организациями ОАО «Газпром», если иное не установлено в конкретном стандарте;
- максимального учета интересов ОАО «Газпром» при разработке документов Системы стандартизации;
- недопустимости установления таких требований в стандартах ОАО «Газпром», которые противоречат требованиям технических регламентов;
- открытости участия в разработке документов Системы стандартизации для всех заинтересованных сторонних организаций;
- доступности документов Системы стандартизации, в том числе их проектов, а также информации о них;
- централизации направления официальных экземпляров документов Системы стандартизации, изменений и поправок к ним в структурные подразделения, дочерние общества и организации ОАО «Газпром»; -
обеспечения условий для единообразного применения документов Системы стандартизации.
1.2.4 Межкорпоративная стандартизация осуществляется в целях и в соответствии с принципами, установленными СТО Газпром
2.3 Структура оао «Газпром Трансгаз Самара»
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Выделяют следующие виды организационных структур:
Линейная - Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя. Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит не по функциональному признаку, а по объему работы.
Функциональная - Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.
Линейно-штабная - Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.
Линейно-функциональная - Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной. Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.
Дивизиональная - В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений.
Матричная - Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
ОАО «Газпром Трансгаз Самара» использует линейно функциональную организационную структуру, её так же называют традиционной или классической. Согласно этой структуре во главе стоит генеральный директор который осуществляет руководство предприятием.
Линейно-функциональная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно, а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной ( четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной ( разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.
Организационная структура ОАО «Газпром Трансгаз Самара» представлена на рисунке 1
Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Газпром Трансгаз Самара»
ПРЕИМУЩЕСТВА 1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3.Улучшает координацию в функциональных областях.
НЕДОСТАТКИ 1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2.В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. 3.Замедленная реакция на внешние изменения.
4.Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.