Тон, слова, реакция

Неоднократное повторение простых выразительных фраз, ярких словосочетаний способствует успеху публичного выступления. Однако старайтесь избегать неуместного и несвоевременного их употребления. Нельзя допускать, чтобы содержание фраз было далеко от мыслей, которые нужно донести до аудитории.

Не демонстрируйте превосходства или легкомысленности при общении с аудиторией, не вещайте «свысока» менторским тоном. Очень серьезно подходите к формулированию ответов на поставленные вопросы - ответы дают возможность еще раз подчеркнуть основные положения вашей речи. Избегайте раздражения, враждебности или сарказма, даже если вопросы неприятны для вас. Куда лучше - спокойствие, доброжелательность и легкий юмор.

Воспринимайте философски любые неожиданности и неловкости - поломку микрофона, падение на пол стакана с водой, внезапную паузу и т.п. Нельзя выдавать своей растерянности и проявлять негативное отношение к отрицательным моментам, которые возникли случайно или же оказались «домашними заготовками» ваших недоброжелателей. Лучше всего реагировать на это с юмором, обыграть в выгодном для себя ключе. Оратор должен контролировать ситуацию, показывать, что все это не препятствует ему, а неприятности не выбивают его из колеи.

Если речь перерывается аплодисментами, необходимо дождаться их окончания и только потом продолжать - чтобы начало вашей следующей фразы было всеми услышано. Также помните о том, что аплодисменты аплодисментам рознь Речь должна закончиться до того, как утомленные и раздраженные слушатели начнут «захлопывать» выступающего.

Завершая речь необходимо посмотреть в глаза слушателям и сказать что-нибудь приятное, продемонстрировав свое удовлетворение от общения с аудиторией. Такой позитивный информационный импульс в финале останется в памяти людей, в их восприятии вашего публичного выступления.

15 Практика активного слушания.

С данными техниками я столкнулся на тренинге по НЛП. Известно, что коммуникационными технологиями НЛП увлекается...Но данные техники показались мне универсальными и вообще житейскими, поэтому я хочу ими поделиться. Данная статья могла бы быть помещена и в другие тематические группы.

   Бывает, что мы не можем понять человека, уделить ему внимание, запомнить, что он нам говорит. Оказывается),очень важно слушать и слышать собеседника, чтобы избежать недопонимания и разлада общения. И тут есть техника "активного слушания". Кстати в применении подобных коммуникативных техник есть один крайне ценный посыл - нужно взять ответственность за результаты общения на себя. Вы отвечаете за то, что и как понял ваш собеседник, что и как поняли вы, какие эмоции возникают у вас обоих в процессе общения и т.д.

Итак "активное слушание". Оно помогает: услышать собеседника, прояснить суть его речи, лучше запомнить содержание беседы, управлять эмоциональной стороной беседы, наладить контакт с человеком. И еще очень важно - активное слушание способствует говорению вашего собеседника. Собеседник сможет рассказать вам больше.

Чтобы ваше слушание превратилось в активное, необходимо следовать нескольким советам:  

 1. Поощряйте собеседника

Выражайте интерес, поощряйте речь собеседника. Используйте нейтральные слова не выражающие оценку. Избегайте критики.

Используйте: Ага, Угу, да, я понимаю, и др. Поможет также дословный повтор одного-двух слов собеседника.

2. Прояснение

Помогает прояснить сказанное, уточнить, получить больше информации. Задавайте вопросы. Переформулируйте услышанное не совсем точно, чтобы говорящий продолжил объяснение.

Когда, как это случилось? Правильно ли я понял что....? Насколько я понял, это.... Я услышал....

3. Переспрашивание

Тут нужно показать, что вы слушаете и понимаете суть изложенного. Также вы проверяете собственное понимание. Переспрашивайте по-своему формулируя основные предложения и факты.

Т.е вы бы хотели, чтобы ваши партнеры вам больше доверяли. Не так ли?

4. Эмпатия

Показать, что вы понимаете чувства другого человека. Предоставить человеку возможность услышать о его чувствах со стороны.

Вы кажется расстроены этим фактом...?

5. Выражение сопереживание

Признать значимость и выразить уважение к чувствам и переживаниям другого человека. Подчеркиваем важность его чувства собственного достоинства, значимости. Признаем значимость проблем собеседника.

Я ценю ваше стремление разрешить эту проблему...

Я разделяю вашу озабоченность данным вопросом....

6. Подведение итогов

Указать на наличие прогресса в разговоре. Свести воедино основные идеи и факты. Создать основу для дальнейшего обсуждения. Тут необходимо заново сформулировать основные идеи и чувства.

Правильно ли я понял, что...?

В итоге, можно сказать что...

Насколько я понял это..., речь шла о....

Кажется, это была ключевая идея...

Давайте подведем итог....В результате....

   Данные вещи, скорее всего, покажутся вам знакомыми и простыми. Однако, они весьма эффективны и иногда делают с качеством нашего общения чудеса. Основное правило - это не воспринимать их и не пользоваться ими механистично. Их использование не должно превращаться в попугайничанье и напряженное следование правилу "активного слушания". Будет гораздо лучше если вы просто будете иметь их в виду, достигните уровня, когда их использование придет не из правила и совета, а из сердца. Важно искренне испытывать интерес к собеседнику, видеть его исключительность и уникальность. И относиться к нему бережно и с любовью! Вот тогда все получится!

16 Технология проведения деловых бесед и совещаний

Этикет деловых приемов Деловое общение включает беседы не только за столом совещаний и переговоров, но и обсуждение вопросов на деловых приемах в сочетании с застольем. Общение в неформальной обстановке нередко дает значительный эффект. Приемы подразделяются на дневные и вечерние, приемы с рассадкой и без рассадки за столом. К дневным относятся приемы типа завтрак (ланч), «бокал шампанского», «бокал вина» и др. В международной практике принято считать, что дневные приемы менее торжественны, чем вечерние. Завтрак (бизнес-ланч) – устраивается в промежутке времени между 12.00 и 15.00 часами, чаще всего от 12.00 до 13.00 часов. Неофициальные деловые приемы выходят за временные рамки дипломатического протокола. Так, если официальные приемы устраиваются с 12 часов, то 159 первый прием – завтрак – деловым человеком может быть организован и в 8 часов. Такое раннее время диктуется занятостью бизнесменов. Меню завтрака составляется с учетом существующих в стране традиций и обычаев и, как правило, состоит из одного-двух блюд холодной закуски, одного горячего рыбного блюда, одного горячего мясного блюда и десерта. Подавать на завтрак первые блюда (супы) не принято, хотя подача их не будет являться ошибкой. После завтрака подается кофе или чай. Перед завтраком подается коктейль, сухое вино, соки, во время завтрака – минеральная вода, а иногда и соки. После того как все гости поели, хозяин (или хозяйка) первым встает из-за стола и предлагает гостям перейти в другой зал, где подается кофе. Продолжительность завтрака 1 – 1,5 часа (примерно 45 – 60 мин за столом и 15 – 30 мин за кофе). Инициатива ухода с завтрака – за главным гостем. Форма одежды для завтрака – в большинстве случаев повседневный костюм. Прием «Бокал шампанского» – в деловом, в том числе и дипломатическом протоколе начинается, как правило, в 12.00 часов и продолжается около часа. В отличие от завтрака этот прием более скромен. Поводом для такого приема могут быть подписание контракта, отъезд гостей, открытие выставки. С точки зрения организации это – наиболее простая форма приема, не требующая большой и длительной подготовки. Проводится он стоя. К шампанскому или вину подают маленькие бутерброды, пирожные, орешки, а также кофе или чай, печенье, конфеты. Напитки и закуски разносят официанты. Приглашенные приходят в повседневной одежде. Аналогичным является прием типа «Бокал вина». Название в данном случае подчеркивает особый характер приема. Чай – устраивается между 16.00 и 18.00 часами, как правило, только для женщин. Например, жена министра иностранных дел устраивает чай для жен глав диппредставительств, а жена посла – для жен других послов. Возможны случаи приглашения на чай также и мужчин. Для чая накрываются один или несколько столиков в зависимости от количества 160 приглашенных лиц, подаются кондитерские и булочные изделия, фрукты, десертные и сухие вина, соки и воды. Закуски (сандвичи с икрой, рыбой, сыром, колбасой) подаются за чаем редко, а если подаются, то в небольшом количестве. Продолжительность чая – 1 – 1,5 часа. Форма одежды – повседневный костюм или платье. Приемы типа «жур фикс» – устраиваются один раз в неделю в один и тот же день и час в течение всего осенне-зимнего сезона (с осени до лета). Приглашения на такие приемы (среды, четверги, пятницы) рассылаются один раз в начале сезона и действуют до конца сезона, если не последует специального уведомления о перерыве. По времени проведения, угощению и форме одежды этот прием не отличается от чая. Иногда такие приемы носят форму музыкальных или литературных вечеров. На приемы «жур фикс» приглашаются также мужчины. Приемы типа коктейль или фуршет – устраиваются в промежуток времени от 17.00 до 20.00 часов и длятся 2 часа. Угощение на фуршете организуется по типу так называемого «шведского стола». Как правило, предлагаются различные холодные закуски, кондитерские изделия и фрукты. Иногда подаются также горячие закуски. Гости, подойдя к столу, кладут на руку салфетку, на нее ставят тарелку с вилкой, накладывают в тарелку еду и, отойдя в сторону, едят стоя. Так же поступают и с напитками. Съев рыбное блюдо и собираясь брать мясное, тарелку и вилку меняют. На приемах такого типа спиртные напитки выставляются на столиках или, будучи разлитыми в бокалы, разносятся официантами. Иногда в одном из залов устраивается буфет, где официанты разливают напитки для желающих. В конце приема может быть подано шампанское, затем кофе. Форма одежды повседневный костюм или смокинг, в зависимости от конкретного случая и указания на этот счет в приглашении. Отличие коктейля от фуршета состоит в том, что на последнем подается больше еды и напитков. На коктейле не пользуются вилками. Их 161 заменяют деревянные или пластмассовые палочки или маленькие вилочки. В последнее время эти два вида приемов все больше совмещаются под названием «фуршет». Их меню включает разнообразные напитки, холодные и горячие закуски, десерт, чай, кофе. На фуршет можно опоздать или раньше уйти, за исключением тех, в чью честь организовывается прием. Кратковременное пребывание гостя на фуршете воспринимается как демонстрация холодных или натянутых отношений. Если на прием приглашены работники одной фирмы, то, согласно деловому этикету, положено, чтобы подчиненные не приходили позже руководителей. Однако рядовые служащие могут уйти с приема позже своих начальников. В процессе приема идет активное деловое и светское общение, осуществляются знакомства и налаживаются контакты. При этом необязательно проводить время с одним и тем же собеседником К вечерним, более торжественным приемам относятся обед, обед- буфет, ужин. Обед – начинается в промежуток времени от 20.00 до 21.00 часа. Официальный обед проводится с рассадкой гостей, т. е. каждому гостю отводится место за столом соответственно его должностному положению. О том, где сидеть, он узнает в плане рассадки, который вывешен или находится на отдельном столике в гостиной. Кувертная карточка с именем будет также находиться возле его прибора или лежать на самом высоком бокале. Меню обеда: одна-две холодные закуски, суп, одно горячее рыбное блюдо, одно горячее мясное блюдо, десерт. После обеда в гостиной подается кофе или чай. Перед обедом гостям предлагается коктейль. Меню обеда отличается от меню завтрака тем, что после холодных закусок подается суп. К холодным закускам гостям предлагается водка или настойки (охлажденные), к рыбному блюду – сухое белое вино (охлажденное), к мясному блюду – сухое красное вино (комнатной температуры), к десерту – шампанское (охлажденное), к кофе – коньяк или ликер (комнатной температуры). 162 Обед длится обычно 2 – 2,5 ч, при этом за столом примерно 50 – 60 мин, остальное время – в гостиных. Форма одежды – темный костюм, смокинг или фрак в зависимости от конкретного случая и указания в приглашении; для женщин – вечернее платье. В некоторых официальных случаях сразу же после обеда проводится прием типа «а ля фуршет». Гости, присутствовавшие на обеде, по его окончании направляются на прием «а ля фуршет». Такое сочетание приемов организуется преимущественно в связи с пребыванием в стране иностранного государственного деятеля или иностранной делегации, в честь которых дается обед. Форма одежды такая же, как на обеде. Опаздывать на обед нельзя. В случае опоздания обязательно извиняются перед хозяевами. Ужин – начинается в 21.00 час и позднее. Меню ужина и вина – такие же, как на обеде. Форма одежды – костюм темного цвета, смокинг или фрак; для женщин – вечернее платье. Ужин отличается от обеда только временем начала – не раньше 21.00. Вечерний прием «а ля фуршет» – устраивается в особо торжественных случаях (в честь главы или премьер-министра иностранного государства, иностранной правительственной делегации, по случаю национального праздника и т. п.). Начинается в 20.00 часов и позднее. Угощение – такое же, как на приеме типа коктейль или фуршет, но разнообразнее и обильнее. Форма одежды – костюм темного цвета, смокинг или фрак; для женщин – вечернее платье. Обед-буфет предполагает свободную рассадку за небольшими столиками по четыре-шесть человек. Так же как на фуршетном приеме, накрывают столы с закуской, имеются буфеты с напитками. Гости набирают закуски садятся по своему усмотрению за один из столов. Такого рода прием часто организуется после концерта, просмотра фильма, в перерыве танцевального вечера. Обед-буфет менее официален, чем обед. Разновидности приемов – киносеансы, музыкальные и литературные вечера, вечера дружбы, встречи для игры в гольф, теннис, шахматы, 163 другие спортивные игры. Перечисленные мероприятия, как правило, сопровождаются легким угощением. Форма одежды для таких мероприятий – повседневный костюм; для женщин – костюм или платье. Ко всем приемам следует обстоятельно готовиться. Заранее составляются списки гостей, направляются приглашения на отпечатанных бланках с вписанными фамилиями. Лучше это сделать за 10 – 12 дней, чтобы получивший его мог скорректировать свое время. Получив приглашение с буквами r.s.v.p., которые в переводе с французского означают «просьба ответить» в течение 3 – 5 дней, отвечают на него письмом, открыткой, реже визитной карточкой с буквами р.r. Если в приглашении указан номер телефона, то сообщают об участии (неучастии) по телефону. Получив ответы на приглашения, хозяева составляют план рассадки. При этом учитывается ранг гостей, а также то, что мужчины должны сидеть вперемежку с женщинами, а рядом не должны находиться работники одной и той же фирмы или члены делегации. Нельзя усаживать одну женщину в торце стола. Последним по списку должен быть мужчина. Самое почетное место на мужском приеме – справа от хозяина, а с участием женщин – справа от хозяйки. Слева от них – менее почетные места. Если хозяева (супруги) сидят рядом, то слева от хозяина будет сидеть супруга главного гостя, справа от хозяйки – главный гость. Остальные размещаются по обе стороны согласно рангу. Первым подходит к столу хозяин с первой дамой, затем главный гость с супругой хозяина. Первой выходит из-за стола хозяйка, безусловно, тогда, когда убедилась, что гости уже сыты. Уход из-за стола хозяйки является сигналом к окончанию застолья, но не приема. На следующий день гости отправляют хозяевам письменные благодарности за приятно проведенное время. На завтрак, обед, ужин или другой вид приема, в приглашении на который содержится просьба ответить, следует приходить точно в указанное в приглашении время. Опоздание считается нарушением 164 этикета и может быть воспринято отрицательно и даже с обидой. Если из одного ведомства учреждения приглашено несколько представителей и они являются на прием вместе, то принято, чтобы первыми входили младшие по должности, а затем старшие. На приемы, проводимые без рассадки за столом, в приглашении на которые указывается время начала и конца приема (17.00 – 19.00, 18.00 – 20.00 и т. д.), можно прийти и уйти в любой час в пределах указанного в приглашении времени. Приходить к началу приема не обязательно, так же как необязательно находиться на приеме до его конца. Считается, однако, что приход на такой прием в начале и уход с приема в его конце являются выражением особо дружественного отношения гостя к хозяину приема. И, наоборот, если есть необходимость показать или подчеркнуть холодность или натянутость отношений с устроителем приема, достаточно пробыть на нем 15 – 20 мин и, попрощавшись с хозяином, уйти.

17Деловая беседа. Система подготовки к деловой беседе.

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать его проведение с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.

Совещание имеет смысл, если:

• есть необходимость в обмене информацией;

• выявлении мнений и альтернатив;

• анализе сложных (нестандартных) ситуаций;

• принятии решения относительно комплексных вопросов.

Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания:

• решение высшего руководителя;

• возможность решения вопроса по телефону;

• селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания.

И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

1. тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;

2. условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;

3. кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня:

• отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

• включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными его участниками;

• увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

• отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникших стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественному и качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу.

Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которые чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания;

• не соблюдается установленная продолжительность совещания;

• совещания планируются слишком длинными;

• не делаются перерывы;

• не ограничивается время на доклады и выступления;

• неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидная.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д.

Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания:

1. слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

2. в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;

3. помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещено.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы которых пересекаются, это становится скрытой целью.

Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей.

Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимого характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания у его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры.

Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво.

Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает.

Протокол совещания

- это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач.

Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность.

В формулировке решения объясняется:

• кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ;

• определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола);

• принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями:

1. специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2. председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

18Принятие решений и завершение беседы.

Цель — это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному сроку или назначенному моменту. Успешно завершить беседу — значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей. Для этого на последнем этапе беседы, в фазе принятия решений, необходимо: — достижение основной или альтернативной цели; — стимулирование собеседника к выполнению намеченных действий; — обеспечение благоприятной атмосферы; — поддержание в случае необходимости дальнейших контактов с партнерами. Заключительную фазу деловой беседы следует начинать с резюме и сделанных на его основе выводов. Резюме должно быть всеобъемлющим и впечатляющим, понятным для всех присутствующих, с четко выраженным основным выводом. Оно не должно сводиться к простому повторению наиболее важных положений. Основные идеи, смысл вашего выступления нужно преподнести ярко, при этом количество идей сократить, вывод-заключение сформулировать насколько возможно впечатляющим образом. Нельзя допустить, чтобы у собеседника остались противоречивые представления. Выводу нужно придать доступную форму, то есть сделать несколько заключительных суждений, полных смысла и значения. Всем участникам беседы должна быть ясна и понятна каждая его деталь. В заключении нет места лишним словам и расплывчатым формулировкам. Поскольку вы хотите убедить собеседника принять ваши предложения, поэтому окончание беседы должно произвести на него впечатление. В конце должна доминировать единственная, основная мысль, объясняющая все сказанное ранее и изложенная ярко и убедительно. Переводить беседу в завершающую фазу следует не на спаде, а на подъеме, например, когда мы исчерпывающе ответили на замечание собеседника или когда его удовлетворенность ответами очевидна.

19 Способы и методы ведения переговоров

Методы и тактические приемы ведения переговоров.

 Переговоры - это обмен мнениями с определенной целью. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.

. Результаты переговоров во многом зависят от умения, способностей и опыта их ведения. Важными элементами переговорного процесса являются аргументы, вопросы и замечания. Аргументация не должна быть голословной, ее могут составлять факторы, реальные цифры, мнения известных экспертов, бизнесменов и предпринимателей.

Вопросы задаются, прежде всего, с целью получить необходимую информацию. Вместе с тем они являются выражением внимания и интереса к собеседникам, их предложениям, просьбам, мнениям, а также показателем компетентности человека в предмете бесед или переговоров. Для достижения успеха в переговорах используются следующие основные методы: позиционного торга; принципиальных переговоров; вариационный; интеграции; уравновешивания;  компромиссный.

Суть метода позиционного торга заключается в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности. Цель позиционного торга - реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно при минимальных уступках. Более эффективным является метод принципиальных переговоров, который состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, какой был обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон. Сущность вариационного методасостоит в заранее обдуманном варианте идеального решения и какое вынужденное решение можно принять на ограниченный срок.

Метод интеграции предусматривает убеждение партнера в необходимости оценивать проблему с учетом общественных взаимосвязей и полезностью для обеих сторон. Метод уравновешивания заключается в попытке взглянуть на возникшую проблему глазами собеседника и понять причины, по которым ваш собеседник возражает вам. Компромиссный метод состоит в постепенном склонении к мнению и доводам собеседника, не уходя от своих принципиальных позиций.

Известны три способа ведения переговоров: уступчивость; жесткость; принципиальность.

Уступчивость означает стремление избежать личных столкновений и готовность частично поступиться своими выгодами. Другая сторона может использовать такое поведение в своих интересах. Жесткость - это желание одной стороны победить любой ценой, но другая сторона также может жестко придерживаться своей позиции, и это может принести вред всем. Принципиальность ведения переговоров заключается в необходимости искать взаимовыгодное решение, основанное на беспристрастных критериях. Собеседники жестки по существу проблемы и мягки по отношению друг к другу.

Тактика ведения переговоров реализуется с помощью следующих универсальных тактических приемов, которые приемлемы на любой стадии переговоров:• «уклонение от борьбы» - • «салями» • «пакетирование» - •«завышение требований» -• «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» -«выдвижение требований в последнюю минуту» •«постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов Соблюдайте срок договоренности с точностью .Не просто говорите, но и подкрепляйте сказанное записями, схемами. Вручите некоторые материалы партнеру. Следите за тем, чтобы во время переговоров у Вас были в распоряжении все необходимые документы и материалы, чтобы все документы были в полном порядке и находились под рукой. Ведите переговоры настойчиво и энергично. Никогда не повышайте голоса. Будьте вежливы,  Не допускайте, чтобы ваше лицо было хмурым, неприветливым, безразличным.

20 Позиционный метод переговоров, его суть

Как правило, переговоры по любым вопросам подразумевают последовательность четырех основных этапов.

Первый этап связан с взаимным уточнением интересов, позиций, точек зрения, концепций участников.

На втором этапе происходит обсуждение выдвинутых положений, выдвигаются аргументы и доказательства в поддержку отстаиваемых позиций, взглядов, гипотез. На этом этапе часто возникает борьба интересов и позиций, исход которой ложится в основу третьего этапа.

На третьем этапе происходит согласование позиций и выработка договоренности по каждому вопросу.

Четвертый этап, хотя и удаленный во времени, предполагает анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей.

Поведение сторон на всех этапах переговоров зависит от индивидуальных, «фирменных», национальных и других факторов.

Главным правилом проведения переговоров считается четкое разграничение между существом проблемы и отношениями сторон. Это подразумевает предварительное определение интересов сторонних позиций и объективное рассмотрение взаимовыгодных вариантов реализации этих положений. При этом отношения между партнерами строятся не на личностных оценках (симпатия – антипатия, авторитет, отзывы посредников), а на объективных критериях соглашений по конкретным вопросам. Критериями достоверности, актуальности, значимости могут стать: рыночная цена, подсчет затрат, известные аналоги, профессиональные нормы, эффективность, моральные принципы, одинаковое отношение, традиции общества, страны, народа, принятие сторонами обязательства по выполнению условий договоров, контактов, соглашений и т.д. Каждый из критериев должен быть объективен, независим от желания сторон, проверен практикой, должен базироваться на законах, нормах, стандартах. Такие объективные критерии помогают противостоять любому запрещенному приему, давлению или угрозам, мошенничеству и т.д.

Существует несколько подходов (методов) к ведению переговоров; среди них выделяют, как правило, три основных: «жесткий», «мягкий» и принципиальный.

1. «Жесткий подход» (позиционный торг) изначально предопределяет излишне твердую позицию участника, изменить которую он готов лишь в самом крайней случае. Цель торга – реализовать позицию своей стороны наиболее полно при минимальных уступках партнеру. Как показывает практика, такой подход редко бывает эффективен. Он создает благоприятную почву для разного рода уловок, задерживающих принятие решения. Распри по поводу занимаемых позиций ведут к напряженности в отношениях сторон, а иногда и к разрыву. Переход от позиционного торга к дружелюбному, «мягкому» ведению переговоров тоже не всегда является выходом из положения.

2. «Мягкий подход» возможен тогда когда партнеры ведут себя «по-джентльменски», когда обсуждение происходит дружелюбно, без споров и конфликтов. Но этот подход не означает «сдачу позиций», бесконечные уступки в ущерб себе. Речь идет лишь о манере, форме, системе действий по достижению предметной цели.

3. Принципиальные переговоры, или переговоры «по существу», предполагают объективную оценку каждой позиции и вынесение согласованного решения, направленного на максимальное удовлетворение интересов сторон во имя общего дела. Их эффективность достигается при условии реализации следующих положений:

• Разделите личностные мотивы и деловые интересы.

• Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

• Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

• Настаивайте на том, чтобы результаты были соотнесены с объективными критериями и нормами.

Действуя в манере, соответствующей более других сложившейся ситуации, нельзя забывать, что любой деловой диалог должны сопровождать следующие действия:

• Расположите к себе партнера (контакт, внимание, эмпатия, учет интересов, готовность выслушать и понять).

• Заинтересуйте партнера (представьте выгодные стороны, взаимные интересы, перспективы).

• Убедите партнера (логикой, аргументами, убежденностью, обоснованностью).

• Воздействуйте на партнера (активностью, искусством красноречия, мотивированностью).

• Завоюйте партнера (непоколебимостью доводов, достоверностью фактов, доверительностью тона обсуждения, достижением признания предлагаемых решений).

Чтобы представить различия в подхода или методах ведения переговоров, уточним понятия «интересы сторон» и «позиции сторон». Интересы участниковпереговоров всегда связаны с желанием что-либо получить (купить, присоединить, отвоевать) или передать (продать, перевести, реализовать иным путем) с наибольшей для себя выгодой и с сохранением репутации своей фирмы. Позиция каждой из сторон может при этом основываться как на фактических материалах, так и на сиюминутных преимуществах или искусственно выведенных приоритетах.

К серьезным просчетам, которые допускают партнеры, избегая взаимовыгодных вариантов решения и настаивая только на своих решениях, относятся преждевременные суждения о позиции другой стороны; поиск единственного ответа; убеждение в невозможности справедливого «деления пирогам; мнение, что «решение их проблем – их проблема».

21. Метод принципиальных переговоров, его суть.

Возможно, вы встречали или встретите такой термин, как «принципиальные переговоры» или «гарвардский метод ведения переговоров». Это одна из сильных переговорных школ, известная с 1970-х годов.

 

В этой статье – краткий обзор этого метода (по сути, вольный пересказ книги «Переговоры без поражений (гарвардский метод)», авторы: Р. Фишер, У.Юри, Б. Паттон).

Принципиальные переговоры часто противопоставляют позиционным переговорам, поэтому вначале пара слов о том, что же такое позиционные переговоры.

Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры,когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна.

Пример позиционных переговоров:

 

– Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).

– Ну что вы… красная стоимость аренды вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).

И дальше каждая из сторон начинает аргументировать, почему ее позиция более адекватна, верна, справедлива (почему позиция оппонента неадекватна, неверна, несправедлива).

Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.

Минусы позиционных переговоров

• Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.

• Они часто портят отношения, так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.

•  Недовольство итогами переговоров. Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.

 

В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах.

Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров(учитывайте человеческий фактор). Технология решения конфликта: используйте три стратегии поиска возможного соглашения. Через удовлетворение интересов: концентрируйтесь на интересах, а не на позициях. Через объективные критерии/принципы: настаивайте на использовании объективных критериев. Через сравнение вариантов: ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.

Подробнее о каждом из принципов.

Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.

Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.

Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?

Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам.

• Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.

Не обвиняйте другую сторону.

• Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.

Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.

• «Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что это он сам пришел к такому решению, что это он сам его придумал.

Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).

• Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.

Контролируйте эмоции.

• Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.

• Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.

Слушайте активно.

• Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим отношениям.

22. Техника переговоров с более сильным противником.

Итак, попытаемся описать суть этих правил.

Правило первое. Преодоление психологических барьеров.

Очень часто переговоры изначально обречены на провал, если мы внушаем себе, что партнер сильнее нас. Однако это не единственный психологический барьер, который снижает эффективность ведения переговоров с более сильным партнером. Перечислим наиболее характерные из них:

- заниженная самооценка своих возможностей;

- нетерпимость к инакомыслию;

- эгоизм и игнорирование интересов других;

- эмоциональная несдержанность;

- излишняя подозрительность;

- догматизм мышления, устаревший подход к проблеме;

- некомпетентность, профессиональная неосведомленность. Перечень психологических барьеров можно было бы продолжить. Однако ясно одно, если вы планируете приступить к переговорам с более сильным партнером, то, в первую очередь, необходимо победить самого себя, т.е. любой ценой преодолеть те психологические барьеры, которые, как путы, сдерживают, сковывают ваше поведение и действия.

Правило второе. Ищите объективные критерии решения проблемы, разрешения конфликтов.

В процессе ведения переговоров с неизбежностью возникают вопросы о критериях решения проблемы, разрешения конфликта. В связи с этим существует два возможных варианта: либо критерии продумываются и вырабатываются заранее, либо в самом процессе ведения переговоров они согласуются и принимаются за основу.

Первые исходные требования при разработке критериев заключаются в том, чтобы из множества критериев, предлагаемых как той, так и другой стороной, на основе взвешенного их анализа и обсуждения в качестве рабочих были бы приняты объективные, справедливые и разумные критерии.

Правило третье. Отделите проблему от интересов людей, которые пытаются разрешить ее.

В процессе ведения переговоров очень часто создается ситуация, когда интересы людей, ведущих переговоры, и сама проблема настолько сильно переплетаются, что это либо существенно затрудняет ведение переговоров, либо заводит их в тупик. Поэтому, разрабатывая и определяя критерии, увязывайте их с решением проблемы, и не атакуйте самих людей, ведущих переговоры, их интересы, мотивы, цели поведения и т.д. Если участники переговоров почувствуют, что вы не признаете их как равноправных партнеров, ведущих переговоры, что вы не уважительно относитесь к ним, то вместо решения проблемы, снятия тех или иных противоречий, вы усугубите и осложните ситуацию.

Правило четвертое. Обосновывая выдвигаемые вами критерии, покажите их объективность и значимость как для вас, так и для противоположной стороны.

Разрабатывая, обосновывая те или иные критерии решения проблемы, не акцентируйте внимание только на своем подходе, своем видении ее решения и соответственно критериях ее разрешения, но и учитывайте, активно используйте объективные критерии противоположной стороны. Например, ведя переговоры о продаже партии товара, в качестве главного критерия вы выставляете цену, которая вас устраивает. Однако, для противоположной стороны, кроме цены, еще очень важно время, в течение которого партия товара может быть поставлена.

Поэтому, ведя переговоры о сбыте партии товаров, выпускаемой вашей фирмой, необходимо увязывать и в комплексе рассматривать оба критерия -цену и время поставки всей партии товара. Если вы демонстрируете безразличие к интересам и критериям решения проблемы для противоположной стороны, то вряд ли можно надеяться на то, что проблема когда-либо будет решена, или вы достигнете взаимоприемлемого для обеих сторон решения.

Правило пятое. Подумайте, что вы будете делать в случае провала переговоров.

Этот прием с полным основанием можно было бы назвать и так: добивайтесь лучшего, думая о худшем. Для того, чтобы понять суть этого приема, проанализируем следующий пример. Допустим, вас не устраивает заработная плата, и вы идете на переговоры с администрацией фирмы с тем, чтобы вам повысили заработную плату. Вы, вероятнее всего, можете ожидать, что вам либо вообще откажут в требовании, либо переговоры будут идти в довольно-таки жестком стиле и не в вашу пользу. То есть мы имеем тот случай, когда ваш партнер по переговорам сильнее вас. В данной ситуации сразу лучше всего заранее настроить себя на то, что вы не достигнете своей цели, и мысленно продумать все возможные варианты, либо к отступлению, либо заранее подыскать себе другое место работы, а еще лучше несколько вариантов перехода на другую работу.

Только в этом случае вы будете психологически защищены и будете уверено себя чувствовать.

Правило шестое. Ориентируйтесь на предел!

Ведя переговоры с партнером, который явно сильнее вас, очень важно знать и помнить, до какого предела можно отступать. Например, вы переезжаете в другой город и срочно продаете квартиру. Ваши партнеры по переговорам явно сильнее вас, так как им спешить некуда. Если их не устроит ваша квартира или ваша цена, то они имеют время и возможность найти себе то, что нужно. Поэтому вы находитесь в более сложной ситуации, чем ваш покупатель. И для того, чтобы вам не проиграть, вы должны установить себе предел цены, ниже которой не следует ни в коем случае продавать свою квартиру. Например, вы взвесили все «за» и «против», и этот нижний предел вы установили в 60 тыс. долларов. С этой ценой согласны все члены семьи, и вы внутренне уверены, что это предел, ниже которого вы ни в коем случае уже не будете снижать цену продажи вашей квартиры. Теперь вы в данной ситуации имеете более твердую позицию и, начиная переговоры с партнером о цене квартиры, вы можете начать торги с цены 80 тыс. долларов и постепенно опустить планку до 60 тыс. долларов.

Правило седьмое. Ищите альтернативу!

23 Общение в конфликтных ситуациях

Стратегии поведения в конфликтной ситуации В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его решения. В подобного рода ситуациях помогут разработанные К. У. Томасом и Р. Х. Килменном пять стратегий поведения . Их можно осознанно выбирать в зависимости от обстоятельств, соответственно возникающей ситуации взаимодействия и партнером, с которым приходится общаться. Это:  соперничество;  сотрудничество;  компромисс;  приспособление;  уклонение или избегание. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется прежде всего той мерой, в которой стороны хотят удовлетворить собственные интересы, а также активностью или пассивностью действий. Стиль соперничества – это стремление к одностороннему выигрышу и удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Жесткий подход: участники-противники, цель – победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения. Его можно использовать, если есть достаточный авторитет и власть, если делается большая ставка, решение возникшей проблемы и исход конфликта очень важен для одной из сторон или ей нечего терять. Однако эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты. Также этот стиль не может быть использован в близких отношениях. Сотрудничество – наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный. Преимущество его в том, что находится наиболее Напористость Уклонение Соперничество Компромисс Приспособление Сотрудничество Партнерство приемлемое для обеих сторон решение. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. Сотрудничество требует умения обосновать свои интересы, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания не выполнимы. Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть то, что если компромисс достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Стиль уклонения (избегание) – стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Реализуется обычно, если конфликт не затрагивает интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон. Этот стиль рекомендуется использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью (грубиян, жалобщик и т. д.) или она хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение. Уклонение может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за выигранное время она может разрешиться сама собою, или сторона сможет заняться ею, когда будет обладать достаточной информацией и желанием разрешить эту проблему. Стиль приспособления (уступка) – означает, что одна сторона действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы. В таком случае одна сторона жертвует собственными интересами в пользу другой стороны – она просто как бы оставляет их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернется к их удовлетворению за счет уступок с другой стороны. Применение стратегии разрешения конфликта во многом определяется ситуацией.

24 Динамика развития конфликтов

Общество, как и отдельные люди, находится в постоянном развитии Одной из движущих сил этого развития является конфликт имеет свою динамику Динамика конфликта - это процесс его изменения, развития Динамика конфл икта включает понятие этапов конфликта и его фаз Динамические характеристики - это все изменения, происходящие в конфликте, все особенности развития этого процесса Этапы конфликта отражают существенные момен ты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения до решенияшення.

Любой конфликт может быть представлен следующими этапами (периодами, стадиями): 1) начало, 2) развитие, 3) завершение Впрочем до каждого конфликта примыкают еще два периода: предконфликтной и пислякон нфликтный.

Таким образом, общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов:

1) предконфликтная ситуация (латентный период);

2) открытый конфликт (собственно конфликт);

а) инцидент (начало конфликта);

б) эскалация (развитие) конфликта;

в) завершение конфликта;

3) послеконфликтный период

25 Определение стиля разрешения конфликта

Стиль конкуренции - человек активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы.

Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, уклонятся от решения проблемы.

Стиль приспособления - это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обоих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество - самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.

При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне - один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда принимаются все пять тактик поведения.

26 Общение с «трудными людьми».

В общении с трудными людьми типа активного конфликтанта, вам нужно быть сильным, спокойным и уверенным человеком, проявлять на начальном этапе разумную сдержанность и в дальнейшем в случае необходимости дать бой.

С пассивными конфликтантами ключевым настроением с вашей стороны будет терпение и гибкость, позволяющие вытащить их из скорлупы конфликта. Полезно задать себе вопрос: в чем причина «трудности» этого человека, почему он стал таким? Если в ваших силах устранить эту причину, обязательно сделайте это. Попытайтесь также понять, всегда ли он труден или только во время общения с вами? Но тогда, может быть, в этом есть какая-то вина или ошибка с вашей стороны, которую нужно понять и устранить. Затем вам нужно выбрать правильную стратегию поведения с трудным человеком и последовательно ее осуществлять. Если вы хотите успеха, не поддавайтесь энергии «трудности» и «тяжести», излучаемой этим человеком. Напротив, попытайтесь зарядить его более «легкой» энергией, прямо противоположной основному качеству трудного человека с учетом его разновидности.

Агрессору противопоставьте спокойствие силы, за которой должна угадываться ваша способность в случае крайней нужды выдать гораздо более мощную агрессию, пока умело придерживаемую вами или «срезать» его убийственным юмором.

Всезнайке можете противопоставить иронию или демонстрацию еще большей осведомленности с вашей стороны, высказываемую с подчеркнуто-скромной интонацией, на фоне которой его самоуверенность выглядит комично.

Максималисту продемонстрируйте выдержку и терпение, на фоне которых его завышенные требования не будут выглядеть серьезно.

Скрытному и неожиданно взрывающемуся человеку покажите, что вы абсолютно открыты и не стремитесь интриговать или манипулировать.

Жалобщика ободрите и немного пошутите над его привычкой воспринимать все в мрачных тонах, обвиняя других.

Молчуна попытайтесь разговорить, найдя взаимно интересные темы.

Сверхпокладистого человека попробуйте поймать на нереальности и недостаточной искренности его обещаний и добейтесь от него не механического, а полностью ответственного отношения к своим словам, заставив его зафиксировать внимание и несколько раз осознанно повторить, чего же он вам на самом деле обещает.

Яд, вырабатываемый пессимистом, можно нейтрализовать лекарством оптимизма, который вы должны излучать в общении с ним. Только старайтесь уважительно относиться к причинам, породившим его пессимизм: в противном случае вы очень легко можете оскорбить его ранимую личность.

С нерешительным также полезно вести тактику ободрения и настройки на укрепление воли — такого человека нужно специально тренировать.

Невинных лгунов нужно разоблачать, делая это изящно и тонко и подключая к данному процессу других людей.

Ложному альтруисту надо уметь показать небескорыстный оттенок его внутренней психологической бухгалтерии и привести ему несколько ярких аргументов морального плана.

Американский психолог Д. Г. Скотт в книге «Способы разрешения конфликтов» выделил несколько наиболее действенных методов общения с «трудными людьми»:

1. Осознайте, что человек труден в общении и определите, к какому типу людей он относится. 2. Не попадите под влияние этого человека, его точки зрения, мироощущения: сохраняйте спокойствие и нейтралитет. 3. Если вы не хотите уклониться от общения с таким человеком, постарайтесь поговорить с ним и выявить причины его «трудности».

Постарайтесь найти способ удовлетворения его скрытых интересов и нужд. Используйте совместный подход к разрешению конфликтов, которые начинают вырисовываться после отнесения поведения трудного человека к определенному типу, его нейтрализации и взятия под контроль».

27. Ценностные ориентации коллектива. Формирование команды.

В процессе управления руководитель постоянно сталкивается с проблемой отношения работников непосредственно к делу, своим коллегам, порядкам и правилам, установленным на предприятии, а также к самому руководителю.

Поведение личности в обществе обусловлено целым рядом обстоятельств. Среди них: расположение к людям, как рядовым сотрудникам, так и начальникам; отношение к своей работе и профессии в целом; вера в идеалы; следование нормам морали, нравственности, обычаям и традициям; статус данного работника, его способности и многое другое. Психологи отмечают, что основу ценностных ориентации составляют: отношение человека к событиям, явлениям, людям и вещам; определение цели жизни и средств ее достижения; установление для себя норм поведения; следование стандартам, критериям и иным жизненным ценностям.

В американском менеджменте к нежелательным ценностным ориентациям относятся: конкурентная борьба, которая оттесняет этические соображения; усиливающееся стремление высших властей контролировать уровень прибыльности каждые три месяца; отсутствие стимулирования менеджеров за этичное поведение на работе; падение в американском обществе в целом значения общенациональных ценностей; насильное принуждение администрациями фирм своих сотрудников к компромиссу между личными ценностями и ценностями, которых придерживается руководство.

В российских условиях ценностные ориентации подвержены пересмотру под воздействием конкретных условий бытия и СМИ, они пребывают в стадии неопределенности, поисков и шатаний. Это обусловлено, с одной стороны, открывшимися для предпринимателей возможностями личного обогащения, а с другой — традициями, привычками, обычаями, нравственностью и способами общения, сложившимися в отечественной хозяйственной и общественной жизнедеятельности.

Среди ценностных ориентации в хозяйственной жизни выделяется ряд наиболее значимых для бизнеса и управленческой деятельности:

отношение к налогообложению и уплате налогов;

дача и получение взяток, мздоимство;

вымогательство или рэкет;

получение и вручение дорогостоящих подарков, сувениров и пр.;

выплата сотрудникам части заработной платы без налогообложения;

разглашение секретов действия руководства своего предприятия;

субсидирование политических партий и государственных деятелей, отстаивающих интересы фирмы в противовес интересам общества;

отношение к законодательству в целом и др.

Основу ценностных ориентации составляет вполне осознанное отношение к данным положениям не только отдельного человека, но и коллектива в целом. Поэтому менеджер должен учитывать ценностные ориентации людей при постановке целей и разработке способов их достижения.

В жизни и работе почти каждого человека может иметь место расхождение его убеждений и ценностных ориентации предприятия, где он работает. При таком положении могут возникать не только внутренние, но и внешние конфликты. Личность с определенными чертами характера и ценностными ориентациями может открыто выступить против несправедливых действий своего руководства, которому тогда предстоит доказать свою правоту.

В ценностных ориентациях большую роль играют групповые нормы, или правила, принципы, принятые в коллективе. Это, например:

гордость за свою организацию;

достижение поставленных целей;

получение нормальной прибыли;

коллективный труд в данной группе;

планирование всех видов работ;

совершенствование профессионализма;

приверженность к нововведениям;

лояльность к клиентам и заказчикам;

защита членов группы с позиций честности и справедливости.

Каждый руководитель должен подходить к работе с учетом этих ценностных ориентации, особенно при принятии управленческих решений.

Ценностные ориентации личности связаны с ее притязаниями, т.е. со стремлением человека занять в данном коллективе определенное место, должность или выполнять какую-то роль. Претензии сотрудника могут быть вполне обоснованными, подкрепленными его прежними успехами и достижениями в труде, и необоснованными, основывающимися только на собственной оценке своей личности, иногда на переоценке этих способностей и возможностей.

В таких случаях менеджер, от которого зависит удовлетворение данных притязаний, должен учитывать многие факторы, начиная с общественного мнения коллектива, профессиональной подготовленности и квалификации претендента и до возможных перспектив для других сотрудников и пользы от предстоящих перемен для руководимого им предприятия.

Так, например, молодой, энергичный и профессионально подготовленный работник принят на работу, на должность рядового инженера. А отделом руководит опытный, пожилой профессионал пенсионного возраста. Может возникнуть ситуация, когда новый сотрудник будет претендовать на выдвижение на руководящую должность. Как поступить вышестоящему руководству? Вопрос не имеет однозначного ответа. Можно снять старого и назначить нового; можно перевести претендента на другую работу, отвечающую его интересам; можно оставить все на своих местах, ожидая, что все утрясется само собой и т.д. Решение этого вопроса связано не только с профессионализмом и уровнем образования, здесь важными являются личные качества претендента — черты его характера, тип темперамента, способности к управленческой работе и даже семейное положение. Необходимо принимать во внимание возраст и пол сотрудника, сложившиеся традиции, нормы и особенности самой организации.

Ценностные ориентации и уровень притязания личности во многом определяют положение человека на производстве, в учреждении. Дело здесь не только в том, какую высокую должность он занимает. Бывает, что сотрудник занимает весьма значительную должность, а его ценностные ориентации и притязания не отвечают требованиям организации. Тогда его роль может быть незначительной. И наоборот, сотрудник не занимает высоких официальных должностей, а его роль настолько значительна, что без его рекомендаций и советов никаких ответственных решений не принимается.

Эти примеры показывают, что вопрос о ролевом поведении работников весьма важен для осуществления эффективного руководства.

Ролевое поведение человека на производстве позволяет ему избрать способы взаимодействия с окружающими: или принять существующие в организации нормы поведения, цели и средства их достижения; или не принять их и выступить против данного коллектива. В зависимости от склада характера и типа темперамента ролевое поведение человека может быть охарактеризовано следующим образом.

1. Сотрудник может внешне не проявлять своих истинных восприятии окружающего и подчиняться порядкам, дисциплине, распоряжениям и указаниям начальства, советам коллег, правда, только до поры до времени. Но может полностью и сознательно с готовностью принять ценностные ориентации и порядки данного коллектива.

2. Работник может принять ценности организации и ее цели, но не принять норм поведения и форму взаимоотношений сотрудников, с которыми ему приходится работать. В таком случае неминуемо возникнут трудности. Ежедневное общение, как у него, так и у коллег начнет вызывать взаимную неприязнь, а иногда и серьезные конфликты. И если компромисс не будет найден, такому работнику лучше всего уйти из данной организации.

3. Работник может не разделять никаких ценностей организации иоткрыто выступать против действий руководства и своих коллег. В такой ситуации может оказаться любой человек, чьи убеждения и взгляды находятся в противоречии с общепринятыми в данной организации. Тогда неизбежны “оргвыводы” и конфликтную личность увольняют с производства.

На ролевое поведение личности оказывает влияние круг общения работника. Для молодых, начинающих свою рабочую карьеру специалистов, необходимы опытные работники, которые могут научить, вовремя поправить и помочь. Для работников со стажем важным оказывается мнение не только руководства, но и своих товарищей, а это определяет то, какое ролевое поведение закрепится за данным сотрудником.

Круг делового и личного общения важен как для рядовых исполнителей, так и для руководителей. Если деловое общение во многом определено служебными обязанностями, когда начальник общается с подчиненными и выполняет роль организатора, координатора, контролера и т.д., то его роль очевидна, а распоряжения не должны обсуждаться. Если же после окончания рабочего дня начальник вместе с подчиненными едет домой, то в это время общение “руководитель — подчиненные” уже не обусловлено должностными обязанностями, и роли могут перемениться. Здесь поведение менеджера во многом зависит от его личных качеств, стиля общения, способов и методов, с помощью которых он добивается руководящей роли не только на работе, но и вне ее. Тогда он может стать лидером, что, несомненно, положительно скажется на возможности эффективно управлять делами организации.

Под командой понимается группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижения конечных результатов.

В данном определении подчеркивается три важных момента, характерных для команд.

Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды тоже воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, категории «команда» и «группа» имеют разное значение. Если группа — это некоторая общность людей в организации, то команда — это всегда эффективная группа индивидов.

Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами:

— в группе существует один ярко выраженный лидер, а в команде лидерство разделено между ее членами;

— в группе доминирует личная ответственность, в команде личная ответственность дополняется коллективной ответственностью;

— в группе производятся продукты индивидуальной деятельности, в команде — продукты коллективной деятельности;

— группа обсуждает, решает и делегирует, а команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.

Таким образом, любая команда является группой, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть единого целого. На основании этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов ее команды оказывается больше суммы отдельных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами, более ярко выражены такие характеристики, как одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность делу, согласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.