22.2. Методы управления

Принципы управления производством претворяются в жизнь с по­мощью системы определенных методов и организационных средств.

Под методами управления производством понимают способы воз­действия на отдельных работников и производственные коллективы в це­лом, обеспечивающие координацию их деятельности в процессе достиже­ния поставленных целей. Эффективность тех или иных методов зависит от их соответствия уровню развития производительных сил общества. Мето­ды управления классифицируются по различным признакам. Рассмотре­ние методов управления хозяйственной деятельностью обычно проводится с точки зрения их содержания. В этом аспекте принято различать методы административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы (организационные, организационно-распорядительные) выражаются в прямом воздействии на объект управле­ния в целях побуждения его к принятию определенного решения. Адми­нистрирование означает, что любое предписание объекту управления яв­ляется директивой, приказом, а не рекомендацией, т.е. имеет принуди­тельный характер.

Административные методы осуществляются двумя видами актов: нормативными и индивидуальными. Нормативные акты управления со­держат правила, относящиеся к определенному кругу вопросов и рассчи­танные на применение в течение более или менее продолжительного вре­мени (законы, нормы, стандарты и т.д.). Индивидуальные акты адресованы определенным субъектам (лицам или организациям) и обычно содержат предписание на ограниченный отрезок времени (приказ, распоряжение).

Административные методы бывают организационные и распоря­дительные (отсюда синоним административных методов как организаци­онно-распорядительных).

Организационные воздействия объединяют различные меры орга­низационного порядка, например, определение структуры компании, уста­новление порядка прохождения заявок на материалы.

Распорядительные воздействия представляют собой приказы, распоряжения и указания, касающиеся повседневной оперативной работы по обеспечению нормального функционирования предприятия. Они могут быть как в письменной, так и в устной форме. Отношения между органами управления могут быть распорядительными, когда исходят от вышестоя­щего органа нижестоящему (по вертикали), или в виде согласования, ха­рактерного для отношений различных органов управления, не подчинен­ных друг другу, т.е. по горизонтали.

Экономические методы управления становятся преобладающи­ми на современном этапе развития страны; они имеют такое решающее преимущество перед административными, как более высокий уровень саморегулирования хозяйственной деятельности.

Развитие экономических методов не означает отрицания админи­стративных, - сокращается лишь область их применения. Используемые экономические стимулы по своему характеру могут быть положительны­ми - вызвать материальную заинтересованность (зарплата, премии) и от­рицательными - устанавливать материальную ответственность (снижение премии, штрафы и др.). Результативность применения тех и других эко­номических стимулов зависит от правильного их сочетания при безуслов­ном преобладании первых.

Социально-психологические методы управления базируются на законах социальной психологии - науке, изучающей влияние, оказывае­мое взаимодействием людей в процессе деятельности, на психологию уча­стников производства. Многообразные социально-психологические мето­ды можно разделить на два основных вида: воздействие на работника через коллектив и индивидуальную работу с подчиненными. Знание соци­ально-психологических методов помогает в формировании крепких кол­лективов и поддержанию в них здорового психологического климата.

На основе психологических методов определяются оптимальные количественные составы первичных коллективов, обосновываются предельные размеры подразделений.

Хорошие личные отношения реализуются не автоматически, а че­рез индивидуальные качества людей и зависят от множества привходящих факторов: симпатии и антипатии, уважения или неприязни, доброты или недоброжелательности. Между начальником и подчиненными или двумя руководителями могут сложиться хорошие отношения, тогда это положи­тельно скажется на производственной деятельности. Но может быть и на­оборот, и тогда создается обстановка конфликта, неблагоприятная для этих людей, для коллектива, страдают интересы дела. Все эти вопросы исследует раздел социальной психологии, посвященный проблеме меж­личностных отношений.

Психологическая несовместимость работников не имеет точных количественных оценок, но знание общих рекомендаций помогает повы­сить работоспособность коллективов. Так, рекомендуется, чтобы подчи­ненных подбирал непосредственно руководитель, в ряде случаев допустим и желателен переход группы сотрудников-команды, спаянной совместной работой, вместе со своим руководителем на другую работу.

К социально-психологическим методам, используемым в управле­нии, относятся вопросы формального и неформального лидерства, анализа и использования неформальных отношений, проблемы стиля руково­дства, адаптации в коллективе и др.

3. В-23 Организационные структуры управления в строительном производстве.

Структура системы управления состоит из отдельных работников, образующих аппарат управления, и технических средств управления. Ра­ботник управления выполняет какую-то часть функций управления и за­нимает должность, которая связана с конкретными правами и обязанно­стями. Техника управления охватывает всю совокупность орудий труда и технических средств, используемых в процессах управления. В настоящее время техника управления все в большей мере влияет на структуру управления.

Структура управления по горизонтали состоит из звеньев, а по вертикали - из ступеней.

Звено управления - это организационно и функционально обо­собленное подразделение (например, производственный, технический, плановый и другие отделы треста) или специалист соответствующего ап­парата управления определенного уровня.

Организационное объединение звеньев управления одного уровня в управленческую структуру образует ступень управления (участок, СУ, трест и т. д.).

Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп, связанных между собой отношениями разделения труда ра­ботников.

Первичная группа - это коллектив работников управления, у кото­рых есть общий руководитель, и сами они не имеют подчиненных.

Органы управления по положению в структуре управления делят­ся на вышестоящие, нижестоящие и равноправные.

Связи между элементами структуры (работниками и органами) могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизон­тальными (связи кооперации равноправных элементов).

В свою очередь, вертикальные связи могут быть линейными (обя­зательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональными (подчинение по определенным функциям). Так, начальник СУ подчинен управляющему треста по вертикали структуры, а между собой начальни­ки СУ поддерживают связи по горизонтали. Непосредственно начальнику 44

СУ подчинены главный инженер, заместители начальника, начальники некоторых отделов и т. д. В то же время главный инженер СУ выполняет указания главного инженера треста по вопросам, связанным с организа­цией подготовки производства, механизацией работы, внедрением новой техники и т. д. Такая форма подчинения является функциональной.

Работники аппарата управления обычно делятся на линейных руководителей и функциональный персонал.

Линейные руководители - это мастера, прорабы, начальники уча­стков и строительных управлений. Они осуществляют общее руководство деятельностью соответствующей организационной структуры, во главе которой они находятся.

Функциональный персонал способствует реализации процесса управления, обеспечивает систематизацию и подготовку необходимых данных в определенных сферах управленческой деятельности, а также информационную взаимосвязь по горизонтали и вертикали структуры управления по всем вопросам, связанным с выполнением соответствую­щих функций.

Различают следующие типы структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, или линейно-штабную, и комбинированную.

При линейной структуре орган имеет одну вышестоящую и не­сколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одной линии связи. Каждый руководитель получает информацию только от непосред­ственных подчиненных и управляет их деятельностью. Только этот руководитель принимает решение по всем вопросам, относящимся к руково­димой им сфере производства.

Основными принципами построения линейной структуры являет­ся единство распорядительства, строго вертикальное направление обмена информации. Линейные организации эффективны, когда число задач не­велико, задачи эти несложны и могут быть решены в ближайшей выше­стоящей инстанции. При такой структуре создаются благоприятные воз­можности всех уровней управления в реализации поставленной цели.

Функциональная структура предусматривает разделение работ по функциям. В органе имеются звенья, которые специализируются на планировании, учете и т. д. Решения, подготовленные этими звеньями, обязательны для выполнения нижней ступенью управления. Функцио­нальная структура (рис. 3.2) использует знания опытных и высококвали­фицированных специалистов, что способствует повышению эффективно­сти управления, ускоряет процесс движения информации, повышает опе­ративность управления. Но эта структура усиливает функциональный подход, что приводит к рассмотрению вопросов с частных позиций. Она также нарушает принцип единоначалия, единство распорядительства и ответственность за работу, ведет к двойному подчинению. При ней за­трудняется координация работ из-за усложнения согласованности распо­ряжений и очередности их выполнения.

Действующие системы управления представляют собой сочетание различных сторон линейной и функциональной структур управления.

В линейно-функциональной или линейно-штабной структуре

за основу берется линейная структура, но при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдель­ным функциям. Линейный руководитель рассматривает и утверждает подготовленные штабом решения, которые передаются подчиненным ли­нейным руководителям, а на их основе принимаются решения в масштабе своего уровня также с участием штаба.

В-24 Оперативное управление строительным производством

Оперативное управление включает: подготовку данных о факти­ческом состоянии работ, перерасчет параметров СГ по этим данным, вы­явление возникших изменений в ходе строительства по сравнению с пла­новыми заданиями, разработку вариантов, расчет и выбор наиболее ра­ционального решения с учетом практических возможностей его реализа­ции, подготовку детализированных плановых заданий на последующий период работ и доведение их до исполнителей.

Все эти процедуры повторяются с принятой периодичностью. Длительность периода зависит от стадии строительства, числа организа­ций и соответственно количества рабочих, машин и других ресурсов, за­нятых на объекте, возможностей средств связи, используемых для пере­дачи информации, организационной структуры службы СПУ и других обстоятельств. В условиях недельно-суточного планирования периодич­ность цикла составляет обычно неделю или декаду и увязывается с сущест­вующей в строительной организации системой оперативного управления.

Вся оперативная информация о ходе работ и вероятных измене­ниях работ на будущий период подготавливается ответственными испол­нителями (руководителями выполнения тех или иных видов работ на объ­екте) по единой форме и передается строго к определенному сроку в службу СПУ.

Минимальный объем оперативной информации должен включать следующие данные:

• оставшуюся продолжительность выполняемых работ;

• возможные изменения параметров последующих работ, выявившиеся на момент подготовки информации;

• новые работы и события, которые должны быть включены в сеть;

• работы и события, подлежащие исключению из сети по тем или иным причинам;

• фактические затраты ресурсов и времени по работам, выпол­ненным между смежными интервалами оперативной инфор­мации;

□ основные причины отклонения от плановых сроков.

В-25 Годовой производственно-экономический план (стойфинплан), со- :тав и содержание.

Годовой производственно-экономический план строительной организации предполагает достаточную определенность в номенклатуре объектов. В условиях централизованного планирования (планово-распределительной системы) это был основной документ планирования деятельности строительных управлений и трестов бывшего СССР. Исходными данными служили показатели плана вышестоящей организации, титульные списки по всем стройкам и проектная документация, утверждаемая за полгода до начала планируемого периода. В рыночных условиях такая определенность невозможна, тем не менее значительную часть заказов во многих случаях можно предвидеть и спланировать в соответствии с имеющимися ресурсами. Это особенно относится к крупным организациям с относительно стабильной загрузкой, со значительной долей государственных заказов. Работы по природообустройству и по реализации целевых природоохранных программ чаще всего финансируются за счет федерального или местного бюджета, поэтому для них разработка годового производственно-экономического плана (стройфинплана) может быть достаточно эффективной. По сравнению с бизнес-планом стройфинплан охватывает более узкий круг вопросов (не касается предпринимательской части), но он рассматривает их более подробно. Такой план позволяет лучше координировать работ) различных звеньев производства, увязывать ее с имеющимися ресурсами, более правильно ориентировать финансовую политику, развитие социальной сферы. Состав стройфинплана представлен на рисунке.

Производственная программа является основой разработки всех остальных разделов. Они включает перечень вводимых в эксплуатацию объектов, объем подрядных работ — суммарный и по каждому заказчику, по каждому объекту и т.д. План повышения экономической эффективности направлен на поиски путей снижения стоимости СМР, в том числе уменьшения трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости и т.д. План развития и использования производственных мощностей направлен на достижение сбалансированности производственной программы с производственными возможностями строительной организации. План внедрения новой техники включает перечень организационно-технических мероприятий, связанных с внедрением новых материалов, конструкции, механизмов, технологий, организационных решений и т.д. План механизации подразумевает обеспечение строительства машинами и повышение эффективности их использования. План инвестиций в развитие собственной производственной балы и социальной сферы направлен на обеспечение денежными средствами объектов таких сфер. План материально-технического обеспечения устанавливает потребность в необходимых ресурсах, размещении заказов на них, организацию их доставки. План по труду затрагивает обеспеченность организации трудовыми ресурсами, уровень производительности и оплаты труда. План подсобных предприятий касается работы предприятий и хозяйств, находящихся на балансе строительной организации. План по себестоимости и прибыли выявляет допустимый уровень затрат, обеспечивающий рентабельную работу организации. План экономического стимулирования, устанавливает размеры средств, направляемых на материальное стимулирование работающих и различные социальные выплаты. Такие средства поступают как из доли прибыли, остающейся в распоряжении организации, так и всех прочих источников. Финансовый план также является важнейшим разделом стройфинплана. оказывающим существенное влияние на остальные разделы. В нем производится сопоставление ожидаемых доходов по всем, источникам с ожидаемыми расходами на производственные нужды, взносы в бюджет, плату за кредит и другие нужды.

План социального развития, коллектива охватывает вопросы социальной структуры, условий труда, отдыха, жилищных условий, быта и т.д. План мероприятий по охране природы направлен на экологическую безопасность самих строительных работ. Естественно, что в работах, по природообустройству этот раздел имеет особое значение. В настоящее время составление стройфинплана утратило свой обязательный характер, поэтому в строительных организациях к такому вопросу подходят по-разному. Это особенно относится к количеству разделов стройфинплана, которое обычно выбирается по усмотрению руководства организации. Однако наиболее сильные руководители крупных организации, как правило, уделяют достаточное внимание всем названным выше разделам стройфинплана.

В-27 Информационное обеспечение управления в строительстве

Различные информационно-технические новшества следует воспринимать как средство сокращения и удешевления аппарата управления. Так, например, появление телефона, радио, телевидения, персональных компьютеров, локальных компьютерных сетей и глобальной сети Интернет приводило в свою очередь к совершенствованию системы информационного обеспечения управления предприятием. В конечном итоге роль информации в организационном управлении фирмой постоянно возрастает, что связано с изменениями социально-экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологий, результатами научных исследований. Научно-техническая революция выдвинула информацию в качестве важнейшего фактора производственного процесса. Информационный процесс необходим как непременное условие работы современной техники, как средство повышения качества рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого процесса производства.

От совершенствования информационного обеспечения возможны следующие положительные результаты:

1) Возможная экономия расходов за счёт снижения

• фонда заработной платы

• коммунальных услуг

• стоимости программного обеспечения

• расходов на почту

• расходов на оформление договоров

• расходов на перераспределение сырья

2) Устранение возможных расходов в будущем

• избежание будущего роста численности персонала

• уменьшение требований к обработке данных

• снижение стоимости обслуживания

3) Возможные нематериальные выгоды

• улучшение качества информации

• повышение производительности

• улучшение и ускорение обслуживания

• новые производственные мощности

• более уверенные решения

• улучшение контроля

• уменьшение просроченных платежей

• полное использование программного обеспечения

Понятие информации является достаточно ёмким и широко распространено в настоящее время. Сам термин информация происходит от латинского слова information – разъяснение, осведомление, изложение.

Процесс передачи и получения информации представлен ниже на схеме (Рисунок 1). Это простая схема передачи информации в одном напрвлении.

Процесс передачи информации даже в одном направлении проходит через множество посредников, а это значит, что во время передачи информации происходит её задержка и искажение. Кроме того, информация может преобразовываться в зависимости от того к кому она адресована. Так, например, при передачи информации вверх от подчинённых к руководителю происходит её обобщение, а при передачи вниз, от руководителя к подчинённым наоборот – она конкретизируется. Главное в этом процессе максимальная скорость передачи информации при минимальных допустимых искажениях. От этого в первую очередь зависит правильность принимаемых решений и как следствие увеличивается прибыль организации.

В процессе управления постоянно происходит обмен информацией. Причём направление перемещения информации может быть вертикальным (от руководителя к подчинённым или от подчинённых к руководителю), так и горизонтальным (между начальниками подразделений, подчинёнными одного уровня). В качестве источника информации может быть уровень цен на рынке, размер прибыли фирмы в прошлом квартале или указание руководителя (Рисунок 2).

В-28 Управленческие решения

Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Понятие альтернативы и варианта. Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность.

Таким образом, выбор альтернативы – это фактически выбор направления решения, а выбор варианта – это выбор способа реализации выбранной альтернативы.

В теории и практике принятия решений используются оба этих термина. Авторы считают более корректным использование термина «альтернатива».

Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения – это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

4. В-29 Виды компьютерных систем управления в строительстве (АСУС).

В современном строительном бизнесе все более активно используются информационные технологии и специализированное программное обеспечение. Это САПР и ГИС, системы управления проектной документацией и сметное ПО.

Сметные системы дают оценку проекта (под проектом мы будем понимать объект инвестиций) с точки зрения объемов работ, стоимости, общей потребности в ресурсах по проекту, но не предоставляют таких важных для успешного выполнения проекта сведений, как календарный план работ, график потребности в ресурсах, календарный профиль затрат.

В организациях строительного комплекса существует высокая потребность в программном обеспечении именно по календарному планированию. Поскольку нахождение оптимального способа реализации проекта по времени при максимально эффективном использовании ресурсов являются ключевыми факторами успеха, а при растущей с каждым днем конкуренции – гарантом выживания организации.

Среди требований строительных компаний с подобного рода программным комплексам практически всегда фигурируют следующие пункты:

-Разработка календарных графиков производства работ с поддержкой различных уровней иерархий;

-Построение графика потребностей в ресурсах, графика расходования денежных средств на проект в целом и на отдельный вид работ, ресурсов – планирование ресурсного обеспечения;

-Возможность планирования широкого спектра ресурсов: как исполнителей и механизмов (возобновляемых ресурсов), так и материалов (расходуемых ресурсов);

-Сравнение различных вариантов планирования – при жестких временных ограничениях и при ограниченных ресурсах. Варьирование этих способов поможет найти наиболее удачный компромисс: «быстрее – дешевле»;

-Нахождение наиболее экономного варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта при проведении проекта в различные сроки, привлечении других ресурсов;

-Анализ распределения затрат на элементы объекта, на строительные работы различных типов в соответствии со структурой статей затрат;