6.4. Технологія процедури прийняття рішень у державному управлінні

У роботі російського вченого Р.Фатхутдінова наведено ви­значення загальної технології прийняття рішень як відповіді на низку запитань (що, кому, як, де робити, хто буде робити, в які терміни, в якій кількості, що це дасть) та їх пов'язування в про­сторі, часі, по ресурсах та виконавцях. Такий підхід передбачає наявність певної логічної моделі прийняття рішень, елементами якої є інформація, отримана внаслідок відповідей на вищезазна­чені питання. Серед останніх маємо: ситуацію прийняття рішен­ня, час для прийняття рішення, ресурси, необхідні для реаліза­ції рішення, ресурси, які є в розпорядженні організації (або особи, що приймає рішення), систему управлінських параметрів, систему зв'язку між контрольованими і неконтрольованими параметрами, альтернативні варіанти рішень, систему критеріїв (оціночну сис­тему) для оцінки очікуваних результатів рішень.

Існують спроби синтезу різних типів логічних моделей при­йняття рішень, зокрема раціональної (акцент на зв'язку між ці­лями та засобами їх досягнення), правової (акцент на процесі при­йняття рішень, їх відповідальності, правовому аспекті), політич­ної (акцент на політичних факторах впливу на прийняття рішень), соціально-психологічної (акцент на особистісних та групових фак­торах впливу). Жодна з цих моделей не забезпечує повноту опису процесу прийняття рішень, тому є доцільним їх комплексне або ситуативне застосування.

Усталеним сучасним підходом до формування управлінських рішень є їх розгляд у складі єдиного управлінського процесу. Аналіз останнього дозволяє виділити:

• ідеальну модель прийняття рішень, що складається з наступ­них етапів: «вільне обговорення —► чітке рішення —> повна під­тримка»;

• модель раціонального прийняття рішень, що складається з таких етапів: «діагностування проблеми —* формулювання об­межень та критеріїв для прийняття рішень —> виявлення альтер­натив —> оцінка альтернатив —» кінцевий вибір».

У найбільш узагальненому вигляді остання модель містить блоки: підготовку до розробки управлінського рішення; розробку цього рішення та його прийняття (ухвалення).

У роботі російської вченої Н.Карданської запропоновано розгля­дати прийняття рішень як процес, що складається з етапів попере­днього рішення (створення суб'єктивного уявлення про ситуацію; оцінки наслідків альтернатив; прогнозування умов, які визначають наслідки) та власне рішення (вибір альтернативи), а також такий, що враховує фактор ризику, тобто наявність певної імовірності до­сягнення очікуваних наслідків рішень. Такий підхід фактично від­повідає розглянутій вище моделі раціонального прийняття рішень.

Модель раціонального прийняття рішень є добре продуманою і водночас ідеальною алгоритмічною моделлю. Безумовно необ­хідно прагнути максимально можливо дотримуватися її. Разом з тим на практиці управлінці здебільшого дотримуються концеп­ції вимушеної раціональності (вперше досліджена американським вченим Нобелівським лауреатом Г.Саймоном), суть якої полягає в тому, що з багатьох можливих альтернатив люди в змозі бачити лише деякі з них, а тому, здебільшого, задовольняються не опти­мальними, а досить хорошими рішеннями або такими, що дають змогу якось вирішити проблему. Найкраще цю концепцію охарак­теризував сам автор, за висловом якого дійсна людська раціональ­ність не є ні абсолютно раціональною, ні ірраціональною. Саме тому, на думку Г.Саймона, необхідне існування організацій, одні­єю з основних функцій яких є компенсація «обмеженої раціональ­ності індивідів». Відповідає концепції вимушеної раціональнос­ті й гіпотеза, запропонована американськими вченими Д.Пейном і М.Браунштейном, згідно з якою особа, що приймає рішення, виходить при цьому здебільшого не з алгоритмічного процесу, а з простих евристичних правил.

Незважаючи на зазначений фактор вимушеної раціональнос­ті, модель раціонального прийняття рішень залишається еталоном при вирішенні проблемних ситуацій. За висновком відомого аме­риканського вченого В.Дункана, нераціональні теорії рішень не давали кращих результатів, ніж раціональні.

При розробці процедур і регламентів прийняття управлін­ських рішень необхідно виходити з їх розгляду як частини про­цесу управління з усіма його основними етапами та технологічни­ми операціями. Для останнього типовими є етапи:

• підготовки до розробки управлінського рішення;

• розробки управлінського рішення;

• прийняття управлінського рішення;

• реалізації управлінського рішення.

Етап підготовки до розробки управлінського рішення викону­ється у наступній послідовності та складається з таких дій:

• отримання інформації про ситуацію (аналітичний матеріал);

• визначення цілей (побудова дерева цілей та визначення кри­теріїв, ранжирування цілей за пріоритетами);

• розробка системи оцінювання (формування індексів та інди­каторів, розрахунок рейтингів, розроблення умов тендерів, визна­чення порівняльних оцінок та пріоритетів);

• аналіз ситуації (виявлення факторів, що визначають розви­ток організації, зокрема можливостей ресурсного забезпечення);

• діагностування ситуацій (виділення основних проблем та ви­значення їх впливу на досягнення бажаного стану організації);

• розробка прогнозу розвитку ситуації (застосування методів експертного прогнозування).

Етап розробки управлінського рішення виконується у наступ­ній послідовності та складається з таких дій:

• розроблення і обґрунтування альтернатив рішень (безпосеред­ньо або за допомогою спеціальних експертних процедур);

• відбір основних варіантів управлінських впливів;

• розробка сценаріїв розвитку ситуації (визначення альтерна­тивних варіантів з використанням технологій ситуаційного аналі­зу та експертного оцінювання);

• експертна оцінка основних варіантів управлінських впливів (з використанням системи оцінювання).

Етап прийняття управлінського рішення виконується у на­ступній послідовності та складається з таких дій:

• колективна експертна оцінка (узгодження рішення);

• прийняття рішення відповідальною особою.

Етап реалізації управлінського рішення виконується у наступ­ній послідовності та складається з таких дій:

• розробка плану дій (склад та послідовність дій, строки, ре­сурси, стимулювання виконання рішень);

• контроль реалізації плану (моніторинг, коригування планів);

• аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів (слабкі та сильні сторони, додаткові можливості й пер­спективи; додаткові ризики і цілі) [6].

Процедура прийняття рішень передбачає висунення на пер­ший план раніше обговорених властивостей управлінського рі­шення. На стадії прийняття рішення дається оцінка альтернатив­них варіантів і відбирається альтернатива з найбільш сприятли­вими загальними наслідками.

Організаційна процедура прийняття і виконання найважливі­ших повторюваних рішень вимагає вирішення таких питань:

1. на якому рівні й хто приймає рішення (одноосібно чи коле­гіально);

2. хто готує наукове обґрунтування проекту рішення, еконо­мічне та соціальне обґрунтування, проект рішення;

3. з ким погоджується рішення;

4. яка періодичність і форма контролю за ходом виконання рішення;

5. хто контролює і відповідає за правильність виконання рішення;

6. хто наділяється правом вносити зміни у зміст рішення та терміни його виконання;

7. яка форма звітності про виконання рішень;

8. хто дає висновок про виконання рішень і ступінь досягнен­ня поставленої цілі.

Технологія прийняття управлінських рішень базується на ви­користанні системи методів, які можна класифікувати у три гру­пи: евристичні, колективні, кількісні.

Треба особливо підкреслити, що будь-яке управлінське рі­шення стратегічного або тактичного характеру повинне мати обов'язкове наукове обґрунтування.

Евристичні методи прийняття рішень базуються на аналі­тичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. Ці методи спираються на інтуїцію, порівняння альтернатив з ураху­ванням набутого досвіду, вони оперативні, але не гарантують ви­бору безпомилкових рішень.

Колективні методи прийняття рішень передбачають визна­чення учасників певної процедури і відбір форм групової роботи: засідання, наради тощо. Ефективними є такі методи колективної підготовки управлінських рішень: мозкового штурму (спільне ге­нерування ідей і наступне прийняття рішень) та Дельфі (багатое- тапна процедура анкетування).

В основі кількісних методів прийняття рішень лежить вибір оптимального, шляхом комп'ютеризованої обробки великих ма­сивів інформації [6].

Процедура прийняття управлінських рішень у державно­му управлінні часто пов'язується з таким явищем як лобізм. Лобізм — це діяльність соціальних груп, які відстоюють свої інтереси, тиск груп на органи законодавчої і виконавчої влади. Спектр форм і методів цивілізованої лобістської діяльності вклю­чає: збір інформації, її подання законодавцям; виступи на слухан­нях у комітетах, фінансування виборчих кампаній тощо.

Процедура прийняття управлінського рішення завершується ді­ями з його реалізації, до яких належать: доведення управлінських рішень до виконавців, визначення календарних термінів (кінцевих і проміжних) виконання, призначення відповідальних виконавців, конкретизація завдань і відповідальності, забезпечення ресурсами, координація дій виконавців, коригування раніше прийнятого рі­шення, мотивація діяльності, облік і контроль виконання.

У досягненні ефективності рішень особливу роль відіграють методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Вважаємо, що вміння передати завдання виконавцям є важливим джерелом ефективності прийнятого рішення.

У зв'язку з цим, розрізняють чотири основні причини невико­нання рішень:

1. рішення було не досить чітко сформульоване;

2. рішення було зрозуміле і чітко сформульоване, але викона­вець його погано усвідомив;

3. рішення було чітко сформульоване і виконавець його добре зрозумів, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

4. рішення було грамотно сформульоване, виконавець його усвідомив і мав усі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом запропоновано­го рішення. Виконавець у цьому випадку може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант вирішення даної проблеми.

Головний зміст усієї роботи з доведення завдань до виконавців полягає в тому, щоб побудувати у свідомості певний образ (техно­логію) майбутньої роботи з його виконання. Важливою вимогою на цій стадії є оперативність передачі інформації у точній відпо­відності до адресності та змісту.

Передумовами успішної організації виконання є узгодженість розподілу завдань відповідно до реального потенціалу виконавців і дотримання балансу між зрозумілими обов'язками і наданими правами (ресурсами).

Організація виконання управлінських рішень передбачає ак­тивне використання механізму стимулювання і відповідальності, який реалізується в рамках можливостей переконувати, спонука­ти і примушувати.

Контроль виконання рішення є завершальною стадією управ­лінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допо­могою якого можна отримати інформацію про виконання рішен­ня, досягнення поставлених цілей. Головне призначення контро­лю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від за­даної програми реалізації рішення та вчасному вжитті заходів з їх ліквідації. У процесі контролю початкові цілі можуть моди­фікуватися, уточнюватися і змінюватися з урахуванням отрима­ної додаткової інформації про виконання прийнятих рішень, тоб­то основне завдання контролю полягає в тому, щоб вчасно вияви­ти і спрогнозувати очікувані відхилення від заданої програми ре­алізації управлінських рішень.

Дотримання вимог щодо технології прийняття і реалізації управлінського рішення є важливим фактором його результатив­ності та ефективності.