Структура стимулюючого контракту вищого менеджменту компанії

Фіксована частина грошової винагороди топ-менеджменту (фіксована заробітна плата) не залежить від результатів діяльності компанії; вона є страхуванням її керівництва від надмірного ризику, якому воно піддається у випадку несприятливих макроекономічних умов або впливу форс-мажорних обставин. Величина цієї частини грошової винагороди топ-менеджменту встановлюється залежно від реальних обов’язків, відповідальності топ-менеджера, а також від галузі, масштабів діяльності компанії та перспектив її розвитку, від сформованої ситуації на ринку праці.

Основний стимулюючий ефект для дій вищого керівництва в інтересах компанії має змінна частина винагороди, розмір якої може визначатися або на базі абсолютних показників, або на базі відносних показників діяльності компанії. Саме через підсумки виробничо-господарської та іншої діяльності компанії виражається в основному результат праці топ-менеджерів.

Абсолютними показниками діяльності компанії, від яких залежить винагорода її топ-менеджменту, є фінансові показники (виторг, прибуток компанії, обсяг грошових потоків і т. д.) та курс акцій компанії.

В сучасних ринкових умовах господарювання систематичне й цілеспрямоване здійснення підприємствами інноваційної діяльності є необхідною умовою досягнення ними високих фінансово-економічних результатів.

Встановлення взаємозв’язку між розміром винагороди вищого керівництва, як головного суб’єкта інноваційної діяльності, та фінансовими показниками діяльності компанії, зокрема, розміром отриманого нею прибутку, стимулюватиме топ-менеджмент до інноваційної активності.

Показник прибутку компанії є одним з головних показників, за яким здійснюється оцінка діяльності вищого керівництва компанії. Проте слід зазначити, що обсяг прибутку компанії залежить не лише від внутрішніх, але й від зовнішніх факторів діяльності організації (зокрема, кон’юнктури ринку), що слід враховувати під час прийняття рішення про розмір винагородження топ-менеджменту за цим показником. Тому для визначення розміру справедливої винагороди менеджменту компанії слід враховувати певну комбінацію даних фінансової звітності.

Якщо акції компанії представлені на фондовому ринку, розмір винагороди вищого керівництва можна визначати залежно від вартості акцій. Тобто такий підхід стимулюватиме топ-менеджмент до роботи зі збільшення ціни акцій, що є безпосередньою метою акціонерів компанії. Оскільки на курс акцій впливають фінансові результати діяльності компанії, зокрема розмір доходів компанії, вище керівництво буде зацікавленим у їх зростанні, в т. ч. за рахунок цілеспрямованого впровадження інновацій.

Недоліком даного підходу є те, що ціна акцій публічних корпорацій коливається щодня й не завжди із причин, що залежать від самої компанії (відсоткові ставки, співвідношення попиту та пропозиції, загальні тенденції ринку й т. д.).

Розмір винагороди топ-менеджменту може залежати також від відносних показників, які відображають результати діяльності компанії в порівнянні з її конкурентами, зокрема від рівня її конкурентоспроможності.

Для більшості суб’єктів господарювання ринкові умови створюють середовище високої конкуренції. Конкурентні переваги можуть бути досягнуті компанією завдяки впровадженню різного типу інновацій. Тому залежність винагороди від відносних показників спонукатиме топ-менеджмент до практичного впровадження створених власними силами компанії або залучених ззовні інновацій, які будуть сприяти підвищенню рівня конкурентоспроможності компанії, зміцненню її ринкових позицій.

У стимулюючий контракт в якості привілеїв за приналежність компанії можуть включатися також додаткові умови, пов’язані з матеріальною стороною взаємин менеджера й компанії, зокрема пільгове кредитування та “золотий парашут”. Кредитування топ-менеджменту під символічний відсоток є однією з найбільш використовуваних пільг, що забезпечує деяку лояльність вищого керівництва до компанії. “Золотий парашут” є умовою, що також може включатися в контракт із керівником вищої ланки управління компанією, гарантуючи йому одержання значних виплат у випадку його звільнення. Обсяг виплат по “золотих парашутах” становить, як правило, не більше одного відсотка від поточної ринкової вартості компанії. Вважається, що “золотий парашут” дієво мотивує топ-менеджерів до ефективної роботи на компанію. Вищому керівництву не доводиться замислюватися про своє майбутнє у випадку звільнення й відволікатися на пошук джерел заробітку за межами компанії. “Золотий парашут” сприяє концентрації уваги топ-менеджерів на керуванні діяльністю компанії.

Оскільки основний мотивуючий ефект має змінна частина стимулюючого контракту (компенсаційного пакету), аби зробити систему мотивації більш дієвою необхідно знайти оптимальний баланс поміж фіксованою та змінною частинами.

У закордонній практиці частка фіксованого окладу, як правило, не перевищує 50%-60%, інша частина – змінна.

Співвідношення основних частин стимулюючого контракту (компенсаційного пакету) топ-менеджерів компанії визначається з урахуванням цілого ряду факторів, які можна підрозділити на зовнішні й внутрішні. До числа зовнішніх факторів можна віднести:

• галузь діяльності;

• рівень ризику;

• складність структури організації, у тому числі розмір підприємства, рівень диверсифікації діяльності, інтенсивність науково-дослідної діяльності, географічна диверсифікація;

• стан ринку праці.

До числа внутрішніх факторів, що впливають на загальний рівень винагороди топ-менеджменту компанії, можна віднести:

• фінансовий стан компанії;

• рівень оплати праці інших співробітників організації;

• заохочення конкуренції усередині компанії;

• впливовість директора.

Окрім пільгового кредитування та “золотого парашуту” в зарубіжній практиці також істотну роль в структурі винагороди вищого керівництва компанії досить часто грають інші привілеї та пільги, зокрема:

• облаштування кабінету, надання службового автомобілю, мобільного телефону;

• організація якісного медичного обслуговування та реалізація програми накопичувального пенсійного страхування;

• навчання за рахунок компанії;

• повна або часткова оплата відпочинку топ-менеджера та членів його родини тощо.

Система BSC для вищого менеджменту підприємства, спрямована на стимулювання інноваційної діяльності

Рівень управління	Цілі	Показники	Критерії досягнення (норматив)	Коефіцієнт вагомості
Генеральний директор	Зростання ринкової вартості підприємства, підвищення віддачі від вкладеного капіталу	Чиста рентабельність власного капіталу	10%	0,4
		Зростання валового доходу	12% річних	0,15
		Розмір дивідендів на одну акцію	За рішенням зборів акціонерів	0,2
		Зростання загальної капіталовіддачі	5% річних	0,25
Голова відділу маркетингу	Зростання обсягу реалізації продукції	Зростання обсягу продажу освоєної продукції	2%	0,45
		Лояльність клієнтів (% повторних придбань)	98%	0,20
		Ефективність рекламної кампанії	15%	0,35
Заст. генерального директора з виробництва	Ритмічний випуск продукції згідно замовлень; відповідність технічних характеристик продукції стандартам ISO 9001	Частка виробничих витрат у собівартості продукції	Згідно планової калькуляції	0,3
		Коефіцієнт якості роботи	0,98	0,3
		Дотримання термінів виконання робіт	Згідно календарного плану	0,15
		Відсутність відхилень від плану технічної підготовки виробництва	Згідно плану ТПВ	0,15
		Відсоток використання виробничих потужностей	80%	0,1
Головний конструктор	Ефективна інноваційна діяльність	Зростання обсягу продажу за рахунок нових продуктів	2%	0,6
		Ефективність створення інноваційного продукту	15%	0,4
Начальник відділу кадрів	Підвищення ініціативності та здатності працівників створювати інновації	Відсоток працівників, що набули нових знань через систему підвищення кваліфікації	30% щорічно	0,25
		Кількість працівників, що беруть участь у роботі проектних команд	10% від складу ПВП	0,35
		Зростання рівня середньої зарплати персоналу	12%	0,2
		Плинність кадрів	5%	0,2