2. Стимулювання інноваційної активності працівників організації
У практиці діяльності сучасних організацій набули поширення різноманітні стимули, тобто важелі або інструменти впливу на людей, які спонукають їх до активізації інноваційної діяльності. З метою прискорення роботи над інноваційними проектами керівництво багатьох компаній приділяє увагу стимулюванню не лише наукових працівників і конструкторів, а й інших співробітників, які залучені до цього процесу.
Значний стимулювальний вплив на працівників справляє надання премії, виплата та розмір якої чітко залежить від досягнутих індивідуальних показників їхньої діяльності, тобто преміювання працівників слід здійснювати винятково за результатами їхньої діяльності.
Рис. 11.1. Приклади премій, що стимулюють працівників
Методи стимулювання до інноваційної діяльності поділяють на методи прямого стимулювання, непрямі методи і методи негативного стимулювання (див. стор. 421 Краснокутської Н.В.).
Рис. 11.1. Методи стимулювання
Для стимулювання працівників творчої діяльності істотне значення можуть мати такі види негрошової винагороди:
публічне присудження спеціальних почесних титулів і звань із публічним врученням посвідчень, сертифікатів, дипломів тощо;
присвоєння більш яскравої назви займаної посади;
прийняття в члени винахідницьких клубів, оплата компанією їхнього членства у наукових товариствах;
публічне розміщення рейтингу новаторів;
публікації про авторів і створені ними винаходи в ЗМІ;
творчі відрядження або навчання за рахунок компанії;
оплата участі на наукові конференції, в тому числі за кордон.
Рис. .2. Два напрями розвитку кар’єри науково-інженерних кадрів у корпорації «ЗМ»
3. Стимулювання вищого керівництва організації до здійснення інноваційної діяльності
Однак ключову роль відіграють керівники вищої ланки управління компанією, які беруть на себе основну відповідальність щодо здійснення інноваційної діяльності. Саме топ-менеджери, визначаючи перспективні напрями розвитку компанії, розробляючи стратегічні цілі, приймають рішення про практичну реалізацію інновацій, розроблених силами самої компанії або залучених із зовнішнього середовища, які б сприяли досягненню поставлених цілей розвитку компанії, підвищенню її конкурентоспроможності та зміцненню ринкових позицій.
Отже, від того, наскільки ефективною є система стимулювання топ-менеджменту компанії до здійснення інноваційної діяльності, багато в чому залежить довгостроковий успіх її діяльності.
Загалом в теперішній час виокремлюють три основних підходи до формування системи стимулювання вищого керівництва компанії:
традиційний підхід;
підхід, орієнтований на результат;
підхід, орієнтований на вартість бізнесу.
Традиційний підхід передбачає встановлення певного рівня грошової винагороди залежно від кваліфікації, посади й обов’язків керівника, незалежно від виконання поставлених власником завдань. Такий підхід найбільш характерний для підприємств із державною власністю або підприємств, де менеджер одночасно є власником.
Другий підхід спрямований на мотивацію менеджера на досягнення певного результату, який при цьому може вимірюватися як кількісно, так і якісно.
Для кількісної оцінки результату вибираються такі показники, на які безпосередній вплив чинить праця менеджера, зокрема, обсяги виробництва продукції, обсяги реалізації продукції, обсяг прибутку компанії тощо. Водночас якісні показники не є фінансовими показниками стану підприємства, вони характеризують задоволення споживачів продукції підприємства або його працівників.
За третього підходу основою оцінки є створення механізмів зацікавленості власника в зростанні капіталізації компанії. Цей метод заснований на застосуванні різного роду опціонних2 програм, які передбачають заохочення ключових працівників компанії шляхом надання їм права покупки акцій даної компанії на певних умовах.
Реалізація опціонних програм сприяє орієнтації діяльності топ-менеджменту на довгостроковий розвиток компанії, збільшення її капіталізації. Це пояснюється тим, що приймаючи участь у прибутках компанії або маючи опціон, топ-менеджери будуть в певній мірі відчувати себе власниками, а тому будуть керуватися головною метою – розвитком компанії, що стимулюватиме їх до ініціювання інноваційної діяльності в компанії, до створення сприятливих умов для розробки й впровадження різного типу інновацій, необхідних для досягнення поставлених стратегічних цілей.
Однак необхідно зазначити, що опціонні схеми також мають свої недоліки:
робота фондових ринків не завжди є досконалою,
на вартість акцій можуть впливати зовнішні фактори.
А це значить, що не лише діяльність топ-менеджменту може впливати на вартість акцій: тим самим порушується сам принцип опціонних схем – мотивувати діяльність, що збільшує капіталізацію компанії.
Також третій підхід до формування системи стимулювання вищого керівництва може застосовуватися лише в компаніях, акції яких обертаються на ринку цінних паперів.
З метою спонукання керівників вищої ланки управління компанією до активізації інноваційної діяльності найбільш дієвою вважається певна комбінація другого і третього підходів (якщо акції компанії перебувають у вільному обігу на фондовому ринку) або використання другого підходу (якщо акції компанії на фондовому ринку не представлені).
В більшості зарубіжних компаній з метою стимулювання топ-менеджменту використовується стимулюючий контракт (іncentіve contract). Такий контракт відображає склад компенсаційного пакету керівників вищої ланки управління компанією та, як правило, має дві основні частини – фіксовану та змінну
