Вставка 11.2 Стимулювання творчості співробітників у компанії “Sony” (із книги а. Моріта “Зроблено в Японії”)

Коли у вас уже є штат, що складається з підготовлених, розумних і енергійних людей, в якості наступного кроку треба стимулювати їхні творчі здібності. З точки зору адміністрації, дуже важливо знати, як розкріпачити природні творчі здібності людей.

На думку А. Моріта, спосіб рішення проблеми розкріпачення творчих здібностей полягає в тому, щоб ставити цілі. Коли необхідно досягти якоїсь однієї мети, у багатьох пробуджуються творчі здібності. Якщо перед інженером або вченим поставити чітку мету, він докладе всіх зусиль, щоб досягти її, але, коли мети немає, якщо ваша компанія або організація просто дасть йому купу грошей і скаже: “Винайди що-небудь”, не можна очікувати успіху. Керівники повинні визначати цілі й прагнути до їхнього досягнення, заохочуючи працівників перевершувати самих себе.

Коли в США великі радіостанції застосовували відеозапис, керівництво компанії “Sony” думало, що люди повинні мати такі ж можливості в себе дома. Величезні відеомашини, які стояли на станціях, були громіздкими й дуже дорогими. Компанія почала працювати, щоб досягти своєї мети – внести ці відеомагнітофони в дім. Коли компанія винаходила чергову нову модель, їй здавалося усе менш імовірним, що вона змогла створити такий маленький і такий гарний відеомагнітофон. І все-таки ніхто не знав точно, яка наша мета, доти, поки один з керівників компанії не кинув на стіл під час наради маленьку книжку в паперовому плетінні й не сказав, що це і є наша мета – відеокасета розміром із книгу, на якій можна записати щонайменше годинну кольорову програму. Це дало напрямок всім розробкам компанії. Справа була не просто в створенні маленької касети, потрібна була зовсім нова концепція запису й зчитування зі стрічки.

Видатний дослідник компанії Нобутосі Кіхара запропонував систему, що дозволяла усунути порожні простори між доріжками із записом на звичайній відеострічці. Ці порожні доріжки (які називалися захисними смугами) залишалися для того, щоб уникнути перешкод або прийому паразитних сигналів під час запису програмного матеріалу на доріжку і його відтворення. Але це означало, що половина стрічки не використовується, якщо не вважати того, що вона служить для поділу доріжок із записом. Кіхара задумався над тим, чому б не робити запис на вільне місце, значно збільшуючи тим самим ємність, і не усунути перешкоди за допомогою використання двох універсальних голівок запису – відтворення й постановки голівок під кутом один до одного приблизно в дев’яносто градусів, для того щоб жодна з голівок не могла зчитувати запис із сусідньої доріжки або створювати для неї перешкоди. Треба було винайти новий обертовий барабан з голівками й створити новий стрічкопротягувальний механізм. Після багатомісячних випробувань його група створила прекрасно працюючу систему, і компанія побудувала зовсім нову відеоустановку для домашнього використання, що давала найкраще зображення, яке тільки можна було досягти.

Керівництво промислової компанії повинне постійно ставити цілі перед інженерами; це, мабуть, найважливіше завдання адміністрації в роботі з інженерами. Якщо поставлено неправильну мету, кошти на НДДКР будуть витрачені марно, тому існують премії для керівників, які проводять правильну політику. І це значить, що люди, які керують тією або іншою справою, повинні її знати дуже добре.

Говорять, що підприємницької винахідливості в Японії більше не існує, тому що в країні дуже багато гігантських компаній. Керівництво компанії “Sony” розвиває підприємницькі здібності у своїй же великій компанії завдяки методам управління. В компанії існує система відділів, за якої у кожному з них, наприклад у відділі телевізорів, відеотехніки, магнітного запису, аудіотехніки, є власне керівництво, що несе повну відповідальність за все, що воно робить. Усередині всіх відділів у кожного з керівників є напрямок, за який він відповідає. Так, коли він або його співробітники висувають нову ідею, пропонують новий винахід, нові технологічні засоби або процес, він має право представити це на розгляд керівництву компанії. Якщо менеджери, які розбираються в техніці, сприятливо оцінюють ці можливості, керівництво компанії дає дозвіл продовжувати роботу. Якщо керівництво компанії не дає такого дозволу, то іноді можливі й інші шляхи, аніж проста відмова від проекту.

Один молодий учений з компанії “Sony” недавно запропонував систему плазмового дисплея, який коли-небудь, можливо, набуде застосування в комп’ютерах і навіть у плоских телемоніторах. Але керівництву компанії здалося, що ця ідея дуже далекого майбутнього, занадто далекого, щоб вкладати в неї в цей момент багато часу й грошей. Керівництво компанії надало йому небагато фінансових засобів, частину їх він дістав сам, після чого почав справу. Керівництву компанії не хотілося відпускати такого талановитого працівника, але воно розуміло, що, оскільки в нього настільки сильне бажання стати незалежним, він зможе краще застосувати свої таланти у власній справі.

Коли та або інша ідея проходить через систему “Sony”, її автор продовжує нести відповідальність за сприяння в її здійсненні технічним спеціалістам, проектувальникам, виробничникам і збутовикам та доводить її до логічного кінця, будь це технологічний процес або новий товар, який надійде на ринок. Таким чином, дух сімейного підприємства як і раніше переважає, і той або інший відділ, а також співробітники усередині відділу можуть вважати себе не просто частиною команди, але також підприємцями, які з вигодою й творчо здійснюють свій внесок, сприяючи благу всіх у цій родині.

Джерело: http://orel.Rsl.Ru/nettext/economic/morita/sony019.Htm

На ставлення працівника до роботи, яку він виконує, і, відповідно, на результати його праці значно впливає організація робочого місця. Зокрема, вітчизняні фахівці визначили, що тільки за рахунок правильної організації робочого місця ефективність праці інженера можна підвищити на 10-20%; за відповідними закордонними оцінками – в 1,5 рази. Б.Гейтс, професійні досягнення якого змушують прислухатися до його думки, стверджує: чим кращим є інструментарій, що перебуває в арсеналі фахівців, тим ефективніше вони можуть використовувати свої креативні здібності. Відповідно, керівництву компаній, на його думку, слід спрямовувати не менше 3-4% фонду заробітної плати працівників інтелектуальної праці на придбання для них сучасної техніки³¹.

Таким чином, керівництво організацій повинно прагнути до створення сприятливих умов роботи для працівників, особливо творчої діяльності. Це стосується як належної організації та обслуговування робочого місця (належне оснащення робочого місця всіма необхідними для виконання роботи засобами і предметами праці, раціональне їх розміщення в межах робочого місця, належний стан виробничого обладнання, своєчасне і достатньому обсязі обслуговування робочого місця тощо), так і створення належних умов праці (виробничих, санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних умов), які значною мірою впливають на здоров’я та продуктивність людини. Почуття задоволення від зручності й комфорту виконання роботи, як правило, виступає умовою найкращої реалізації творчих здібностей працівника.

Як свідчить закордонний досвід, у багатьох компаніях застосовують практику заохочення раціоналізаторських пропозицій для вдосконалення організації й обслуговування робочого місця, зокрема технічного оснащення праці. Показовим є приклад компанії “Sony”: кількість пропозицій, що надходять від персоналу, у середньому за рік становить до восьми на одного працівника, причому більшість із них стосується покращення організації робочого місця, зокрема вдосконалення його технічного оснащення. І хоча далеко не всі з них упроваджуються, кожна пропозиція матеріально винагороджується³².

Одним із основних мотиваційних чинників для більшості людей є можливість кар’єрного зростання в організації. При цьому, оскільки у широкому розумінні кар’єру визначають як успішне просування людини в будь-якій сфері діяльності, яке є можливим завдяки накопиченому нею впродовж трудової діяльності досвіду, в даному разі під кар’єрним зростанням розуміють не лише просування у службовій ієрархії, а й професійне зростання у своїй сфері діяльності, тобто підвищення її професійного статусу. Останнє є конче важливим для творчих працівників.

Так, багато соціологічних досліджень фіксують кращі орієнтації фахівців не на сходження адміністративними сходами, а на підвищення експертного статусу. Інакше кажучи, більшість науковців позбавлена класичних вертикально-кар’єрних амбіцій і віддає перевагу праці за фахом і одночасно обов’язково зростанню у кваліфікаційному плані. У зв’язку з цим керівництво організацій може впроваджувати «горизонтальні» варіанти професійної кар’єри, альтернативні «вертикальним». Зокрема, якщо працівник виявляє творчі здібності й пропонує щось принципово нове, слід вирішувати питання не лише підвищення його винагороди, але й субординаційного статусу. Причому субординація, як правило, не виходить за межі експертної ієрархії: або фахівця ставлять на чолі тимчасової творчої групи, тобто фактично визнають за ним право бути «мозковим центром» цієї групи, або його призначають відповідальним за конкретний проект. Горизонтальна кар’єра протікає в тих самих посадових рамках (не оформляється юридично), однак задоволення від таких горизонтальних переміщень дає професіоналові сильний мотиваційний імпульс³³.

Корпорація «Minnesota, Mining end Manufacturing» (3М) упровадила систему «подвійної драбини», або «двох напрямів у кар’єрі»³⁴. Суть цієї системи передбачає можливість альтернативного просування працівника у сфері НДДКР по службі залежно від його індивідуальних здібностей і переваг – по адміністративній або науково-інженерній лінії.

«Подвійна драбина» відкрита для науково-інженерного персоналу як з науковими ступенями, так і без них. Працівник, не схильний до адміністративної роботи, може отримати посадове підвищення, якщо він зробить значний внесок в інноваційні успіхи фірми.

Посади науково-інженерного напряму прирівняні відповідно до управлінських посад, як це показано на рис. 11.5.

Рис. 11.5. Два напрями розвитку кар’єри науково-інженерних кадрів у корпорації «3М»

Перший щабель в ієрархії науково-інженерних посад – «спеціаліст» – еквівалент посаді майстра в управлінській ієрархії. «Спеціаліст» – це той, хто позитивно виявляє себе в певній сфері знань і визнається керівництвом як здібний учений або інженер. Наступний щабель – старший спеціаліст (за нашою градацією – старший науковий співробітник) – відповідає посаді менеджера з технології, дослідження або контролю якості. За «старшим спеціалістом» закріплюються функції активного провідника спеціальних проектів чи розроблень, що пропонують нові напрями НДДКР. Ще один щабель «подвійної драбини» – учений відділення (функціонального підрозділу) співвідноситься з посадою керівника лабораторії. Науково-інженерні кадри цього рівня виступають як експерти і консультанти в рамках усієї корпорації. Вищий щабель – «корпоративний учений» – відповідає посаді директора відділення, підрозділу. Ці люди мають високий авторитет як у фірмі, так і за її межами. Корпорація визнає їхні здібності в самостійному проведенні НДДКР з нових науково-технічних напрямів. Ключовими умовами наведеного механізму є гнучкість, індивідуальний підхід до персоналу, взаємоузгодженість стимулювання з делегуванням повноважень новаторам.

Водночас керівництво деяких компаній вважає за доцільне розширення горизонту професійної діяльності творчих працівників за межі самої організації. Наприклад, керівництво ФПО «Новые транспортные технологии» дотримується думки, що нерозумно різко обмежувати конструкторам сферу їхньої професійної діяльності рамками окремого підприємства, навіть надаючи їм вагомий пакет матеріальних пільг. Адже нереалізовані наукові й соціальні амбіції можуть послабити мотивацію працівника. Тому ноу-хау цієї фірми в організації кадрової роботи полягає в максимальному збереженні соціального й наукового простору, у якому обертався фахівець до приходу в приватну фірму. Даний принцип – по суті, компроміс між вимогами самих фахівців і поступками з боку керівництва компанії. У результаті компанія одержала чималу вигоду. Конструкторська еліта зволіла не поривати з інститутом, у стінах якого вона виросла. У неї зберігаються контакти з колегами по інституту, колишній статус і “тили” – можливість повернення в науку. Багато працівників паралельно продовжує наукову кар’єру: здійснює, хоча й не в колишніх обсягах, викладацьку діяльність, виступає на науково-практичних конференціях, захищає дисертації за матеріалами внутрішньофірмових розробок. Для цього слід вводити пільговий робочий режим для провідних творчих спеціалістів, зокрема дозволяти їм впродовж певного проміжку робочого часу займатися своїми проектами. Слід наголосити, що від такого пільгового робочого режиму своїх провідних спеціалістів фірма має чимало переваг. По-перше, для успіху інноваційної організації надзвичайно важливою є співпраця із зовнішніми науково-дослідними установами як джерелами інформації. Постійне підживлення ідеями відбувається не лише за рахунок вивчення друкованих праць, а й за рахунок неформального спілкування із колегами-вченими. По-друге, тісні контакти з навчальними закладами дозволяють фірмі вирішувати кадрові проблеми, підбираючи майбутніх співробітників із числа талановитих студентів. Так, один із тих, хто неодноразово проходив практику на фірмі, по закінченні інституту швидко вписався у колектив і за короткий період “виріс” до начальника відділу³⁵.

Активізації творчості сприяє також налагодження в самій організації неформальних робочих комунікацій між працівниками різних структурних підрозділів, залучених до здійснення інноваційного процесу, оскільки вони є важливою складовою ефективної взаємодії таких працівників під час створення, промислового освоєння та просування на ринок нового продукту, в результаті якої можуть виникати оригінальні ідеї. До того ж ефективна взаємодія працівників різних структурних підрозділів забезпечує тісний взаємозв’язок різних етапів створення інновації, що сприяє прискоренню реалізації інноваційного процесу в організації.

Оскільки обмін інформацією між працівниками в процесі неформальних комунікацій є вкрай важливим, для стимулювання останніх іноді вживають вельми оригінальні й нетрадиційні організаційні заходи. Зокрема, дослідження вчених показали: якщо люди працюють на відстані 10 м один від одного, то ймовірність їхнього спілкування принаймні раз на тиждень дорівнює 8-9%, а якщо на відстані 5 м – то 25%. Беручи до уваги цю інформацію, президент однієї з компаній дав розпорядження замінити в їдальні маленькі столики на чотири великих столи за аналогією з тими, які використовують у казармах, щоб підвищити ймовірність обміну інформацією між співробітниками³⁶.

З метою максимального використання творчого потенціалу працівників і стимулювання інноваційної діяльності в багатьох організаціях заохочується створення невеликих тимчасових творчих колективів. Зокрема, всесвітньо відомою стала японська система стимулювання творчості працівників шляхом створення гуртків якості, коли працівники об’єднуються в неформальні творчі бригади для обговорення й пошуку шляхів розв’язання основних проблем, що виникли на виробництві, включно з проблеми підвищення якості роботи, вдосконалення технологічних процесів тощо.

Перевага таких колективів у тому, що, по-перше, спільні знання й досвід їх учасників дозволяють їм генерувати більше ідей та ефективніше доводити їх до впровадження; по-друге, сама атмосфера в таких групах стимулює творчу активність. Усі члени колективу беруть участь у дискусіях, під час яких інформують один одного з приводу одержаних результатів і проблем, що виникають і потребують негайного розв’язання, висловлюють різні міркування і пропозиції, що розширює горизонти мислення й може слугувати джерелом нових ідей. Крім того, колективна робота позитивно впливає на кожного учасника групи, а саме:

• підвищується цілеспрямованість у виконанні спільних завдань, проблем, над якими група працює; відбувається подолання «синдрому егоїзму» авторів ідей;

• з’являється можливість обмірковувати проблеми найбільш різнобічно і водночас самокритично;

• у результаті обміну думками збагачуються знання й досвід кожного учасника групи;

• накопичується новаторський потенціал;

• зміцнюються міжособистісні та функціональні контакти фі взаємодія учасників групи;

• виникає бажання змагатися й розвивати власну майстерність та вміння працювати в цільових групах [3, с. 426-427].

Окрім цього, внутрішня мотивація членів таких колективів досягається за рахунок морального задоволення людини від комунікацій з колегами по групі, причетності до виконання творчих завдань, самореалізації у праці, прийняття відповідальності за свою частину роботи, і, як наслідок – довіри з боку колективу та керівництва, участі в управлінні³⁷.

З іншого боку, як підтверджує вітчизняна і закордонна практика, свобода творчості досягається створенням цільових творчих груп на принципах самоврядування. Як доводить досвід Японії, діяльність творчих самоврядних колективів приносить великий соціально-економічний ефект. Самоврядним групам керівники компаній надають свободу у розв’язанні питань розподілу робіт і винагороди, опрацювання зручних графіків роботи, використання виділених на групу фінансів³⁸.

Своєю чергою, організація змагання між автономними творчими групами, які працюють як цільові команди на принципах самоуправління, є одним із засобів стимулювання інноваційної діяльності в більшості організацій.