11.4. Створення роботи та середовища її виконання, що сприяють реалізації творчого потенціалу працівників організації

Для більшості людей важливим джерелом мотивації може бути сама, виконувана робота, оскільки вона, як уже зазначалося, може давати працівнику внутрішню винагороду, пов’язану з характером і змістом цієї роботи. Тому проектування робіт може стати основним інструментом, користуючись яким, менеджери організації можуть підвищити міру глибинної мотивації працівників.

Більшість людей, особливо працівників творчої діяльності, мотивує робота, яка є змістовною, цікавішою і творчою, забезпечує можливості досягнень, визнання, відповідальності, просування і особистого зростання. В такому разі роботу треба спроектувати таким чином, аби, виконуючи її, працівники могли задовольнити власні потреби вищих рівнів. Зокрема, цьому сприяє використання методу збагачення роботи (праці), який передбачає розширення повноважень та підвищення відповідальності працівника щодо якісного виконання роботи. Працівнику надається можливість самостійно планувати свою діяльність, опрацьовувати графіки виконання роботи, обирати спосіб її виконання. На працівника покладається здійснення контролю якості своєї праці, в процесі якого він має самостійно оцінити результати своєї праці та відкоригувати свої дії з метою їх покращення. Відповідно до цього працівник повинен мати високий рівень відповідальності стосовно планування, виконання та контролю своєї діяльності. Окрім цього, передбачається встановлення зворотного зв’язку, який також дозволяє працівнику коригувати свої дії внаслідок отримання інформації про результати та якість своєї праці. Разом із тим, робота, яку виконує працівник, повинна мати певну завершеність, тобто конкретний результат. Це означає, що на працівника покладається виконання не окремих дрібних (вузькоспеціалізованих) завдань у межах загальної роботи, а повне завершеного циклу завдань, тобто робота має характеризуватися розмаїттям змісту, що вимагає від її виконавця різних знань, здібностей і навичок.

Саме на такі аспекти вказує опрацьована в межах дослідження проблеми збагачення роботи модель характеристик роботи Дж. Р. Гекмена та Г.Р. Олдгема (J.R. Hackman, G.R. Oldham), згідно з яким підвищити мотиваційний потенціал роботи дозволяє зміна керівником п’яти базових її характеристик:

1. різноманітність навичок – рівень, за якого виконання даної роботи вимагає наявності у працівника різних навичок, здібностей і значного досвіду;

2. цілісність роботи – рівень “завершеності” роботи, тобто міра якою працівник виконує всю або певну частину всієї роботи;

3. значимість роботи – рівень важливості виконання роботи для організації або суспільства;

4. автономність – рівень незалежності під час виконання роботи, тобто рівень свободи, яка надається працівникові щодо планування своєї роботи, визначення способів виконання роботи;

5. зворотний зв’язок – рівень, за якого виконання роботи забезпечує отримання працівником безпосередньої й чіткої інформації про стан та ефективність його діяльності.

Указані базові характеристики роботи сприяють виникненню таких трьох психологічних станів працівника: відчуття значимості роботи, відчуття відповідальності за результати роботи, знання фактичних результатів роботи, які, своєю чергою, визначають рівень його задоволеності роботою та внутрішньої мотивації до її виконання у подальшому. Водночас зв’язки між базовими характеристиками роботи та її результатами опосередковуються рівнем потреби працівника в зростанні, тобто його прагненням до самоповаги та самоактуалізації. Тому модель характеристик роботи може бути дуже ефективною щодо працівників творчих спеціальностей, які здебільшого відчувають потребу в особистісному зростанні й досягненнях.

Згідно з моделлю Дж. Р.Гекмена та Г.Р.Олдгема працівник, діяльність якого спрямовується прагненням задовольнити власні потреби вищих рівнів, отримує задоволення від самої роботи, коли дізнається (знання фактичних результатів роботи), що він особисто (відчуття відповідальності за результати роботи) добре виконав роботу, яка є важливою (відчуття значимості роботи).

Відчуття причетності до справи, корисної для галузі, країни, тобто відчуття соціальної значимості роботи як вид внутрішньої винагороди не може не впливати на задоволеність роботою та на рівень мотивації до її виконання в майбутньому. Тому керівництво багатьох компаній прагне враховувати цей чинник у практиці заохочення. Наприклад, керівництво ФПО «Новые транспортные технологии» розподілило Державну премію, отриману за одну із розробок, між безпосередніми виконавцями проекту. У цій ситуації бонусна виплата набула якісно іншого відтінку: люди отримали гроші від держави, яка в такий спосіб продемонструвала своє ставлення до їхньої роботи²⁶.

Визнання особистих досягнень працівників, особливо творчої діяльності, іншими людьми (керівництвом організації, колегами по роботі, державою), як різновид зворотного зв’язку позитивно впливає на їхній психологічний стан, сприяє задоволенню роботою й зростанню мотивації до якісного її виконання в подальшому. Зокрема, як уже зазначалося, в Японії успіхи в раціоналізаторстві поціновують не менше, ніж у політиці, науці, спорті, мистецтві; “зірок” раціоналізаторства знає вся країна, вони постійно в центрі суспільної уваги. Справді, для більшості людей, особливо мотивованих на досягнення успіху, такі наслідки як визнання, увага та похвала є найважливішою соціальною винагородою.

Отже, збагачення роботи передбачає надання працівникам можливості самостійно планувати свою діяльність. Відхід від жорсткого планування та регламентації інноваційної діяльності в організації, і навпаки надання більшої свободи працівникам, особливо зайнятим творчою діяльністю, дозволяє їм максимально розкрити свій творчий потенціал, адже істинна творчість неможлива без значного рівня свободи.

Важливість надання свободи інноваторам пояснюється й такими міркуваннями. Краще за конкретного інноватора, який розробляє ту чи іншу проблему, ніхто не знає її тонкощів і специфіки. Разом із тим керівництво організації, як правило, бачить проблему “згори” (тобто в цілому), упускаючи деталі, які можуть виявитися суттєвими. Саме конкретний інноватор може знайти найоптимальніші шляхи розв’язання тієї або іншої технічної чи наукової проблеми. З огляду на це вкрай важливо не регламентувати кожен крок інноватора, а дати йому певний (у деяких випадках максимальний) рівень свободи, щоб він міг повною мірою реалізувати свій потенціал. Також слід пам’ятати, що надання максимально можливого рівня свободи для творчості – це своєрідний привілей, що надається найкращим інноваторам²⁷.

Водночас з метою активізації реалізації творчого потенціалу працівників-новаторів слід суттєво підвищувати не лише рівень їхньої свободи у вирішенні творчих завдань, зокрема у плануванні власної діяльності, опрацюванні графіків виконання роботи, виборі способу її виконання. Їм також слід надавати додаткові права у розпорядженні матеріальними, фінансовими і трудовими ресурсами, що створює можливості якомога швидшого розроблення й реалізації нових ідей. Наприклад, у компаніях «IBM», «Hewlett-Packard», «3M» інноватори мають змогу використовувати до 10-15% фонду робочого часу на проведення не запланованих раніше пошукових робіт. У деяких наукомістких компаніях працівники-новатори отримують право самостійно розпоряджатися до 15% поточного бюджету, беруть участь в конкурсах на одержання цільових субсидій²⁸.

Із підвищенням самостійності інноватори одночасно несуть відповідальність за результати своєї праці, міра якої в чіткій формі має визначатися до початку роботи. Проте мають існувати оптимальні межі автономії працівника, які визначаються комерційним характером інноваційного процесу: важливо, щоби творчість не перетворювалась на самоціль, без урахування фінансових витрат і результатів. Тому більшість фірм-лідерів в інноваційній діяльності обирають такий варіант організації праці, коли персонал має значний рівень виробничої свободи й одночасно тісні зв’язки та постійні контакти з менеджерами, що дає змогу зробити їх роботу найефективнішою.

Керівництво організації може надавати працівникам-новаторам певну свободу в опрацюванні графіків виконання роботи завдяки впровадженню для них альтернативних розкладів роботи, які дозволяють забезпечити гнучкість в роботі.

Для багатьох творчих особистостей характерним є “зсунутий” режим роботи, коли продукування ідей починається, як мінімум, після полудня і триває до пізнього вечора. Робота за традиційним графіком, який передбачає чітко встановлений час початку і завершення робочого дня (наприклад, з 8-ої або 9-ої години ранку і відповідно до 17-ої або 18-ої години) може “ліквідувати” продуктивні для роботи години доби творчої особистості. Тому регламентування робочого часу трудового дня таких працівників може бути менш формальним завдяки впровадженню альтернативних розкладів роботи. Зокрема, найприйнятнішим для людей творчих професій вважається гнучкий графік робочого дня (іноді його називають “гнучкий час” – flextime), за якого працівник у межах певного часового періоду (так званих “гнучких робочих” годин, наприклад, з 7-ої години ранку до 12-ої години) може вибрати зручний для нього час початку робочого дня і далі працювати належні вісім годин. Тобто працівник має право скласти індивідуальний графік виходу на роботу, що, своєю чергою, вимагає від нього підвищення відповідальності за виконання роботи. Проте ініціативні творчі люди здебільшого здатні самі організовувати свій робочий день, орієнтуючись не на відпрацювання робочих годин, а на отримання кінцевого результату.

Як правило, основні переваги гнучкого графіка робочого дня, пов’язані із підвищенням автономності працівників та можливістю враховувати власні біоритми при складанні графіка виконання творчих операцій, сприяють підвищенню рівня задоволеності працівників роботою та їхньої мотивації, і, зрештою, покращенню результатів діяльності творчих особистостей.

Працівники організацій, в тому числі творчих професій, діють за умов обмеженості часу й ресурсів, тому їхній творчості необхідно додавати чіткої цільової спрямованості. Питання постановки цілей діяльності також є важливим з точки зору мотивації працівників. Згідно з концепцією управління за цілями (Management by objectives, MBO), люди працюють краще, досягаючи кращих результатів, якщо:

• перед ними ставлять конкретні та реалістичні цілі;

• вони беруть участь у формулюванні цілей своєї діяльності;

• їм забезпечують адекватний зворотний зв’язок стосовно того, як вони працюють.

Для активізації і встановлення напрямку творчої діяльності працівників перед ними необхідно ставити конкретні цілі, які мають чітко пов’язуватися з винагородою за їх досягнення. Конкретні цілі чіткіше орієнтують працівника на досягнення певного результату, аніж розпливчасто сформульовані, сприяють покращенню результатів його діяльності (див. вставку 11.2).

Результати соціологічного дослідження²⁹, проведеного серед інженерів низки підприємств, свідчать, що для 71% респондентів вирішальним моментом при включенні в новаторську діяльність стала “поінформованість про кінцеві цілі технічного завдання” і лишень для 2,8% опитаних інженерів цей мотив виявився незначущим. Ще більшу вагу цей чинник має в мотиваційній сфері активних новаторів – 79%.

Аби за допомогою цілевстановлення підвищити ефективність трудової діяльності працівників, цілі повинні відповідати рівню їхніх творчих здібностей і навіть перевершувати їх. Якщо цілі є недостатньо складними й нижчими за рівень, якого працівник здатний досягти, то це, як свідчить практика, “розхолоджує” його. Творчий потенціал працівника залишається незмінним або навіть знижується, а система мотивації праці, яка не враховує такої особливості, втрачає свою значимість: отже, перестає бути ефективною. Саме тому в маніфесті фірми “Sony” зазначено, що компанія “завжди буде прагнути до незвіданого”. За такого стану справ задається змістовна мотивація працівників і стимулюється зростання їхнього творчого потенціалу³⁰.

Отже, досягненню кращих результатів діяльності сприяє належна постановка складних цілей, досягнення яких вимагає від працівника докладання певних зусиль, утім, такі цілі повинні сприйматися ним як реально досяжні. Постановка недосяжних цілей може демотивувати працівників. Навіть якщо обіцяно достойну винагороду, бажаного результату все одно не буде досягнуто.

Розв’язати проблему недосяжних цілей можна, залучаючи самих працівників у процес постановки цілей власної діяльності. З іншого боку, спільна з менеджером постановка цілей сприяє активізації трудових зусиль працівників на їх досягнення. Це пояснюється тим, що у працівників, які беруть участь у визначенні цілей власної діяльності, зростає мотивація до їх досягнення, а отже, вони досягають кращих результатів, аніж ті, кому цілі встановлюють інші.