11.3. Стимулювання вищого керівництва організації до здійснення інноваційної діяльності

Важливими суб’єктами інноваційної діяльності підприємства є працівники, котрі безпосередньо здійснюють НДДКР (дослідники, конструктори, технологи), а також маркетологи, економісти, фінансисти, залучені у цей процес. Одначе ключову роль відіграють керівники вищої ланки управління компанією, які беруть на себе основну відповідальність щодо здійснення інноваційної діяльності. Саме топ-менеджери, визначаючи перспективні напрями розвитку компанії, розробляючи стратегічні цілі, приймають рішення стосовно практичної реалізації інновацій, розроблених силами самої компанії або залучених із зовнішнього середовища, які сприятимуть досягненню поставлених цілей розвитку компанії, підвищенню її конкурентоспроможності та зміцненню ринкових позицій.

Разом із тим, як зазначалося в попередніх розділах, стримувальними чинниками процесу інноваційних змін в організації можуть бути недооцінка керівництвом важливості впровадження різного виду інновацій та особисті інтереси окремих менеджерів, що суперечать цілям інноваційних змін. У зв’язку з цим особливого значення набуває питання стимулювання вищого менеджменту організації до ініціювання інноваційної діяльності в компанії, до створення сприятливих умов для розроблення й упровадження інновацій персоналом компанії та залучення інновацій ззовні, необхідних для досягнення поставлених стратегічних цілей.

Отже, від того, наскільки ефективною є система стимулювання топ-менеджменту компанії до здійснення інноваційної діяльності, багато в чому залежить довгостроковий успіх її діяльності.

Загалом виокремлюють три основні підходи до формування системи стимулювання вищого керівництва компанії:

• традиційний підхід;

• підхід, зорієнтований на результат;

• підхід, зорієнтований на вартість бізнесу.

Традиційний підхід передбачає встановлення певного рівня грошової винагороди залежно від кваліфікації, посади й обов’язків керівника, незалежно від виконання ним поставлених власником завдань. Такий підхід найбільшою мірою характерний для підприємств із державною власністю або підприємств, де менеджер одночасно є власником¹⁶.

Другий підхід спрямований на мотивацію менеджера на досягнення конкретного результату (певних визначених цілей), який при цьому може вимірюватися як кількісно, так і якісно. для кількісного оцінювання результату обирають такі показники, на які безпосередній вплив чинить праця менеджера, зокрема обсяги виробництва продукції, обсяги реалізації продукції, обсяг прибутку компанії тощо. Водночас якісні показники не є фінансовими показниками стану підприємства, вони характеризують задоволення споживачів продукції підприємства або його працівників¹⁷.

За третього підходу підґрунтям оцінювання є створення механізмів зацікавленості менеджерів у зростанні капіталізації компанії¹⁸. Цей метод заснований на застосуванні різного роду опціонних¹⁹ програм, які передбачають заохочення ключових працівників компанії шляхом надання їм права покупки акцій даної компанії на певних умовах.

Реалізація опціонних програм сприяє орієнтації діяльності топ-менеджменту на довгостроковий розвиток компанії, збільшення її капіталізації. Це пояснюється тим, що через участь у прибутках компанії або через опціон, топ-менеджери будуть в певній мірі відчувати себе власниками, а тому будуть керуватися головною метою – розвитком компанії, що стимулюватиме їх до ініціювання інноваційної діяльності в компанії, до створення сприятливих умов для розроблення й впровадження різного типу інновацій, необхідних для досягнення поставлених стратегічних цілей.

Однак необхідно зазначити, що опціонні схеми також мають певні недоліки: робота фондових ринків не завжди є досконалою, на вартість акцій можуть впливати зовнішні чинники. Відтак, не лише діяльність топ-менеджменту може впливати на вартість акцій: тим самим порушується сам принцип опціонних схем – мотивувати діяльність, що збільшує капіталізацію компанії²⁰.

Третій підхід до формування системи стимулювання вищого керівництва може застосовуватися лише в компаніях, акції яких обертаються на ринку цінних паперів.

З метою спонукання керівників вищої ланки управління компанією до активізації інноваційної діяльності найдієвішою вважається певна комбінація другого і третього підходів (якщо акції компанії перебувають у вільному обігу на фондовому ринку) або використання другого підходу (якщо акції компанії на фондовому ринку не представлені).

У більшості зарубіжних компаній з метою стимулювання топ-менеджменту використовують стимулювальний контракт (іncentіve contract)²¹. Такий контракт відображає склад компенсаційного пакета керівників вищої ланки управління компанією та, як правило, має дві основні частини – фіксовану та змінну (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Структура стимулювального контракту вищого менеджменту компанії

Фіксована частина грошової винагороди топ-менеджменту (фіксована заробітна плата) не залежить від результатів діяльності компанії; вона є страхуванням її керівництва від надмірного ризику, якого воно зазнає у разі несприятливих макроекономічних умов чи впливу форс-мажорних обставин. Величина цієї частини грошової винагороди топ-менеджменту встановлюється залежно від реальних обов’язків, відповідальності топ-менеджера, а також від галузі, масштабів діяльності компанії та перспектив її розвитку, від сформованої ситуації на ринку праці.

Основний стимулювальний ефект для дій вищого керівництва в інтересах компанії має змінна частина винагороди, розмір якої може визначатися або на базі абсолютних показників, або на базі відносних показників діяльності компанії. Саме через підсумки виробничо-господарської та іншої діяльності компанії зазвичай визначають результат праці топ-менеджерів.

Абсолютними показниками діяльності компанії, від яких залежить винагорода її топ-менеджменту, є фінансові показники (виторг, прибуток компанії, обсяг грошових потоків тощо) та курс акцій компанії.

За сучасних ринкових умов господарювання систематичне й цілеспрямоване здійснення підприємствами інноваційної діяльності є необхідною умовою досягнення ними високих фінансово-економічних результатів. Встановлення взаємозв’язку між розміром винагороди вищого керівництва, як головного суб’єкта інноваційної діяльності, та фінансовими показниками діяльності компанії, зокрема розміром отриманого нею прибутку, стимулюватиме топ-менеджмент до інноваційної активності. Саме залежність розміру грошової винагороди вищого керівництва від фінансових результатів діяльності компанії загалом спонукатиме топ-менеджмент до покращення фінансових показників діяльності компанії (наприклад, до досягнення більшого обсягу прибутку), зокрема шляхом упровадження в діяльність компанії різного типу інновацій (у сфері виробництва, маркетингу, фінансів тощо), що забезпечуватиме належну економічну віддачу, рівень якої суттєво перевищуватиме вкладені кошти.

Показник прибутку компанії є одним із головних показників, за яким здійснюють оцінювання діяльності вищого керівництва компанії. Проте слід зазначити, що обсяг прибутку компанії залежить не лише від внутрішніх, а й від зовнішніх чинників діяльності організації (зокрема, кон’юнктури ринку), на що слід зважати під час прийняття рішення про розмір винагородження топ-менеджменту за цим показником. Тому для визначення розміру справедливої винагороди менеджменту компанії слід враховувати певну комбінацію даних фінансової звітності.

Якщо акції компанії представлені на фондовому ринку, розмір винагороди вищого керівництва можна визначати залежно від вартості акцій, тобто такий підхід стимулюватиме топ-менеджмент до роботи зі збільшення ціни акцій, що є безпосередньою метою акціонерів компанії. Оскільки на курс акцій впливають фінансові результати діяльності компанії, зокрема розмір доходів компанії, вище керівництво буде зацікавленим у їх зростанні, в тому числі за рахунок цілеспрямованого впровадження інновацій. Водночас недоліком цього підходу є те, що ціна акцій публічних корпорацій коливається щодня і не завжди з причин, що залежать від самої компанії (відсоткові ставки, співвідношення попиту та пропозиції, загальні тенденції ринку тощо).

Розмір винагороди топ-менеджменту може залежати також від відносних показників, які відображають результати діяльності компанії порівняно з її конкурентами, зокрема від рівня її конкурентоспроможності.

Для більшості суб’єктів господарювання ринкові умови створюють середовище високої конкуренції. Конкурентні переваги можуть бути досягнуті компанією завдяки впровадженню різного типу інновацій. Тому залежність винагороди від відносних показників спонукатиме топ-менеджмент до практичного впровадження створених власними силами компанії або залучених ззовні інновацій, які сприятимуть підвищенню рівня конкурентоспроможності компанії, зміцненню її ринкових позицій.

Загалом визначення розміру винагороди залежно від відносних показників найчастіше застосовується в інноваційних компаніях.

У стимулювальний контракт як привілеї за належність до компанії можуть включатися додаткові умови, пов’язані з матеріальною стороною взаємин менеджера та компанії, зокрема пільгове кредитування і “золотий парашут”. Кредитування топ-менеджменту під символічний відсоток є однією із найпоширеніших пільг, що забезпечує певгу лояльність вищого керівництва до компанії. “Золотий парашут” є умовою, що також може включатися в контракт із керівником вищої ланки управління компанією, гарантуючи йому отримання значних виплат у разі його звільнення. Обсяг виплат за “золотими парашутами” становить, як правило, не більше одного відсотка від поточної ринкової вартості компанії. Вважається, що “золотий парашут” відчутно мотивує топ-менеджерів до ефективної роботи на компанію. Вищому керівництву не доводиться замислюватися про своє майбутнє у разі звільнення й відволікатися на пошук джерел заробітку за межами компанії. “Золотий парашут” сприяє концентрації уваги топ-менеджерів на управління діяльністю компанії²².

Отже, одним із основних спонукальних мотивів топ-менеджерів є прагнення збільшити власний дохід. Відповідно, чим краще буде побудована система матеріального (грошового) стимулювання, тим вищих результатів зможе досягти керівник вищої ланки. Оскільки основний мотивувальний ефект має змінна частина стимулювального контракту (компенсаційного пакета), аби зробити систему мотивації дієвішою необхідно знайти оптимальний баланс поміж фіксованою та змінною частинами.

У закордонній практиці частка фіксованого окладу, зазвичай, не перевищує 50%-60%, решта частина – змінна. Співвідношення основних частин стимулювального контракту (компенсаційного пакета) топ-менеджерів компанії визначається з урахуванням низки чинників, які можна підрозділити на зовнішні й внутрішні²³. До числа зовнішніх можна віднести:

• галузь діяльності;

• рівень ризику;

• складність структури організації, у тому числі розмір підприємства, рівень диверсифікації діяльності, інтенсивність науково-дослідної діяльності, географічну диверсифікація;

• стан ринку праці.

До внутрішніх чинників, що впливають на загальний рівень винагороди топ-менеджменту компанії, можна віднести:

• фінансове становище компанії;

• рівень оплати праці інших співробітників організації;

• заохочення конкуренції всередині компанії;

• впливовість директора.

Окрім пільгового кредитування та “золотого парашуту” в зарубіжній практиці істотну роль у структурі винагороди вищого керівництва компанії досить часто відіграють інші привілеї та пільги, зокрема:

• облаштування кабінету, надання службового автомобіля, мобільного телефону;

• організація якісного медичного обслуговування та реалізація програми накопичувального пенсійного страхування;

• навчання за рахунок компанії;

• повна або часткова оплата відпочинку топ-менеджера та членів його родини тощо.

Аби система мотивації була ефективною, всі види винагороди топ-менеджменту потрібно включити в контракт.

Як уже зазначалося, найбільш дієвий з точки зору стимулювання топ-менеджера ефект має змінна частина винагороди, розмір якої залежить від досягнутих абсолютних або відносних показників діяльності компанії. Справді, показниками оцінювання роботи топ-менеджера компанії є ті основні результати, яких досягне компанія під його керівництвом. Тому в разі суттєвої залежності винагороди топ-менеджера від результатів діяльності керованої ним компанії він буде значною мірою мотивований до здійснення інноваційної діяльності. Важливим при цьому є визначення показників, які характеризують ефективність діяльності компанії і виступатимуть ключовими при оцінюванні ефективності роботи топ-менеджера. З огляду на це під час формування мотиваційного механізму до здійснення інноваційної діяльності дослідники пропонують використовувати концепцію Balanced ScoreCard (BSC) (карта збалансованих показників). Зокрема, адаптація даної методики для формування на підприємстві мотиваційного механізму інноваційної діяльності була запропонована В.Л. Карпенком²⁴.

Методологічний підхід BSC передбачає використання як інструментів управління реалізацією стратегії підприємства певної сукупності фінансових і не фінансових показників, що оцінюють результати діяльності вищих менеджерів, відповідальних за різні функціональні сфери і служать підставою для визначення їх винагороди. Відповідно до цього Карпенко В.Л. запропонував сукупність таких показників формувати з огляду на завдання інноваційного розвитку підприємства, виокремивши ті його структурні ланки, від яких має надходити ініціатива щодо створення нових продуктів чи процесів. Наприклад, на машинобудівних підприємствах такими ланками є передусім відділи маркетингу, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), експериментальний, технологічний, служба управління персоналом. Водночас кінцевим результатом комерціалізації нововведення є зростання фінансових показників, частина з яких, що має характер інтегрованих, повинна слугувати оцінкою роботи вищого рівня менеджменту підприємства. Зокрема, Карпенком В.Л. наведено приклад формування системи збалансованих показників для вищого рівня менеджменту машинобудівного підприємства та його основних функціональних сфер, що відповідають за створення й реалізацію інновацій (табл. 11.3).

Таблиця 11.3

Система BSC для вищого менеджменту підприємства, спрямована на стимулювання інноваційної діяльності

Рівень управління	Цілі	Показники	Критерії досягнення (норматив)	Коефіцієнт вагомості
Генеральний директор	Зростання ринкової вартості підприємства, підвищення віддачі від вкладеного капіталу	Чиста рентабельність власного капіталу	10%	0,4
		Зростання валового доходу	12% річних	0,15
		Розмір дивідендів на одну акцію	За рішенням зборів акціонерів	0,2
		Зростання загальної капіталовіддачі	5% річних	0,25
Начальник відділу маркетингу	Зростання обсягу реалізації продукції	Зростання обсягу продажу освоєної продукції	2%	0,45
		Лояльність клієнтів (% повторних придбань)	98%	0,20
		Ефективність рекламної кампанії	15%	0,35
Заступник генерального директора з виробництва	Ритмічний випуск продукції згідно замовлень; відповідність технічних характеристик продукції стандартам ISO 9001	Частка виробничих витрат у собівартості продукції	Згідно планової калькуляції	0,3
		Коефіцієнт якості роботи	0,98	0,3
		Дотримання термінів виконання робіт	Згідно календарного плану	0,15
		Відсутність відхилень від плану технічної підготовки виробництва	Згідно плану ТПВ	0,15
		Відсоток використання виробничих потужностей	80%	0,1
Головний конструктор	Ефективна інноваційна діяльність	Зростання обсягу продажу за рахунок нових продуктів	2%	0,6
		Ефективність створення інноваційного продукту	15%	0,4
Начальник відділу кадрів	Підвищення ініціативності та здатності працівників створювати інновації	Відсоток працівників, що набули нових знань через систему підвищення кваліфікації	30% щорічно	0,25
		Кількість працівників, що беруть участь у роботі проектних команд	10% від складу ПВП	0,35
		Зростання рівня середньої зарплати персоналу	12%	0,2
		Плинність кадрів	5%	0,2

Основним чинником, який брався дослідником до уваги при формуванні сукупності показників, був їх безпосередній зв’язок із результативністю інноваційної діяльності, яка передусім виявляється у зростанні ринкової вартості підприємства. Обґрунтовано також вагомість різних показників з урахуванням сили їхнього впливу на кінцевий результат. Зважали також на те, щоб через систему показників впливати на збільшення прибутковості підприємства і на виплату дивідендів акціонерам.

Оцінювання рівня досягнення встановлених критеріїв дає змогу визначити ефективність роботи вищого рівня менеджменту підприємства. На думку дослідника, в разі досягнення запланованого рівня показника він включається у формулу розрахунку премії керівника компанії (П_р):

де C_i – розмір винагороди, яка буде виплачена в разі досягнення встановленого критерію i-го показника (при перевищенні критерію розмір винагороди пропорційно зростає; при недосягненні критерію – винагорода за ним знімається); a_i – вагомість i-го показника у загальній їх сукупності.

Разом із тим, оцінюючи роботу топ-менеджерів за основними результатами діяльності очолюваної ними компанії слід враховувати те, що на такі показники її діяльності значний вплив можуть справляти об’єктивні чинники, що існують у зовнішньому середовищі. Тому оцінку роботи топ-менеджерів за кількісними показниками діяльності компанії бажано доповнювати оцінюванням за якісними показниками, які відображають їхні управлінські якості, і за результатами комплексного оцінювання, приймати рішення про відповідну винагороду.

Зокрема, якщо взяти за основу методику, запропоновану Маріною О., якісні показники оцінювання роботи вищого керівництва компанії можна згрупувати у два блоки²⁵:

Блок 1 –“Управління підлеглими”:

1.1. управління роботою товариства;

1.2. управлінські навички;

1.3. упровадження інновацій;

1.4. уміння створювати команду;

1.5. розвиток підлеглих.

Блок 2 – “Внутрішньокорпоративна взаємодія”:

2.1. стратегія та цілі компанії;

2.2. розвиток та інноваційна діяльність компанії;

2.3. імідж компанії;

2.4. співробітництво;

2.5. корпоративна культура та система цінностей;

2.6. використання ресурсів.

При цьому кожен із вказаних в обох блоках якісних показників оцінювання топ-менеджерів компанії деталізується низкою більш конкретних показників, які можна оцінити, наприклад, за шкалою рейтингу, поданою у Додатку 11.2.

Як видно з наведеного вище переліку, обидва блоки місять показники оцінювання топ-менеджерів, пов’язані зі здійсненням інноваційної діяльності в компанії, а саме: “Впровадження інновацій” і “Розвиток та інноваційна діяльність компанії”, що певним чином стимулюватиме їхню роботу в даному напрямі.

Таким чином, здійснення комплексного оцінювання роботи топ-менеджерів компанії як за кількісними, так і за якісними показниками, та прийняття за результатами такого оцінювання рішення про відповідну винагороду стимулюватиме вище керівництво до інноваційної діяльності.