Тема 11. Мотивація працівників до здійснення інноваційної діяльності

11.1. Поняття мотивації працівників до здійснення інноваційної діяльності

11.2. Стимулювання інноваційної активності працівників організації

11.3. Стимулювання вищого керівництва організації до здійснення інноваційної діяльності

11.4. Створення роботи та середовища її виконання, що сприяють реалізації творчого потенціалу працівників організації

11.5. Інноваційна культура організації

Після вивчення теми студент має:

знати: сутність мотивації працівника до здійснення інноваційної діяльності; типи та види винагороди працівників в організації як інструменту спонукання їх до активізації інноваційної діяльності; основні підходи до стимулювання інноваційної активності вищого керівництва організації; структуру стимулюючого контракту вищого менеджменту компанії; сутність методу збагачення роботи (праці) та можливість його застосування з метою підвищення творчої активності працівників організації; сутність інноваційної культури організації та її основні елементи;

уміти: визначати основні напрями підвищення ефективності системи мотивації працівників організації до здійснення інноваційної діяльності; аналізувати дієвість основних видів грошової та негрошової винагороди щодо підвищення інноваційної активності працівників організації; визначати способи підвищення мотиваційного потенціалу роботи; аналізувати складові середовища виконання роботи, що сприяють реалізації творчого потенціалу працівників організації; характеризувати вплив інноваційної культури на інноваційну активність працівників організації.

11.1. Поняття мотивації працівників до здійснення інноваційної діяльності

За сучасних умов неодмінною складовою успіху компаній, що діють у конкурентному середовищі та зорієнтовані на збереження й зміцнення свого лідерства в майбутньому, є впровадження інновацій. Досить часто компанія, яка виривається вперед завдяки впровадженню інновацій, залишається в лідерах, оскільки виконання подібних дій може виявитися нереальним для її конкурентів.

Генератором інноваційних ідей в організації є її персонал, єдиний із усіх чинників виробництва, що має творчу складову. Безпосередню участь у здійсненні НДДКР беруть дослідники, інженери-конструктори, технологи Окрім них в організації до інноваційного процесу залучений управлінський персонал, який здійснює керівництво інноваційним процесом (зокрема, вище керівництво, керівники науково-дослідних і дослідно-конструкторських підрозділів), персонал різних функціональних підрозділів (спеціалісти економічних, маркетингових, фінансових підрозділів тощо), а також допоміжний персонал (спеціалісти відділів науково-технічного обладнання, приладів тощо).

Базою забезпечення інноваційного лідерства та конкурентоспроможності компанії на ринку є творчий і новаторський потенціал працівників, які безпосередньо здійснюють НДДКР. Разом із тим те, що в компанії працюють талановиті люди, здатні до креативного пошуку, ще не гарантує їй продуктивної новаторської діяльності. Важливим є вміння керівництва компанії сприяти розкриттю творчих здібностей працівників, зокрема шляхом реалізації відповідних мотиваційних програм. За оцінками західних експертів, мотивований фахівець може підвищити ефективність своєї роботи на 40%¹.

Мотивація працівника до здійснення інноваційної діяльності – це процес впливу на людину з метою спонукання її до діяльності зі створення та впровадження інновацій в організації. Це передбачає використання певних стимулів, які спонукатимуть людей як до подання інноваційних пропозицій, так і до їх упровадження. Зокрема, у Німеччині завдяки використанню виваженої системи мотивації впродовж останніх десяти років щорічний ефект від впровадження пропозицій співробітників фірм становив у середньому більш понад півмільярда доларів².

Мотивація персоналу є одним із найскладніших напрямів діяльності керівників, а вміння мотивувати підлеглих – велике мистецтво. Компанії, керівництво яких опанувало це мистецтво, як правило, посідають провідні позиції на ринку. Це пояснюється тим, що ефективно розроблена система мотивації³ спонукає конкретного працівника і весь колектив до досягнення особистих і спільних цілей. Зокрема, мотивація творчих працівників сприяє активізації інноваційного процесу в організації, який, своєю чергою, є потужним джерелом підвищення її конкурентоспроможності.

Для мотивації працівників до створення та впровадження інновацій керівництво організації може використовувати різні стимули, іншими словами, може вдаватися до стимулювання. Разом із тим стимули – це важелі або інструменти впливу на людей, які зумовлюють дію певних мотивів⁴ . Одним із найважливіших стимулів є винагорода. За допомогою добре розробленої системи винагородження можна суттєво підвищити зацікавленість працівників у результатах своєї праці.

Складність побудови ефективної системи стимулювання інноваційної праці пояснюється тим, що, як уже зазначалося, основними суб’єктами інноваційної діяльності на підприємстві є працівники різних категорій, які мають власні потреби та праця яких має свої особливості. Зокрема, складність стимулювання праці людей, що безпосередньо здійснюють НДДКР, пояснюється специфікою їхнього виду діяльності, оскільки слід максимально активізувати розумову творчу діяльність працівників, пошук й розроблення нових нестандартних рішень, які принесуть організації комерційний результат.

У зв’язку з цим необхідно опрацьовувати комплексну систему винагородження на основі врахування специфіки праці кожної категорії працівників та їхніх потреб, бо саме на прагненні задовольнити останні й ґрунтується мотивація людини до високопродуктивної праці.

Аби винагородження було ефективним інструментом спонукання працівників до ефективної діяльності, необхідно дотримуватися таких вимог:

• комплексна система винагородження має включати різні види внутрішньої та зовнішньої винагороди, які є значимими для працівників відповідних категорій;

• розподіл винагород має бути справедливим, тобто враховувати кінцеві результати діяльності працівників, у тому числі інноваційної;

• винагорода має надаватися якомога скоріше після досягнення поставлених цілей і достатньою мірою задовольняти потреби працівника.

Водночас керівники мають уміти пояснити працівникам основні принципи стимулюючої системи винагородження. Сам порядок винагородження повинен бути закріплений в спеціальних нормативних документах підприємства, наприклад, у Положенні про оплату праці.

Як вихідний принцип в організації має сприйматися те, що оскільки новаторська і винахідницька діяльність працівника приносить прибуток, цьому працівникові має надаватися відповідна винагорода. У вставці 11.1 описано два випадки із практики петербурзьких фірм, що ілюструють діаметрально протилежні позиції керівництва з питань заохочення інноваційної активності працівників.

Вставка 11.1

Із практики діяльності петербурзьких фірм

Співробітник, який виконував функції експедитора, вивчивши стан справ, прийшов до керівників і обґрунтував, що фірмі необхідно розвивати власний транспортний і складський напрям діяльності. Інакше, якщо продовжувати користуватися чужими послугами й орендувати площі, вона втрачатиме гроші. Його уважно вислухали, все зважили й організували відділ логістики. Співробітника призначили директором цього відділу. Можна лише додати, що з цього моменту розпочалася ефективніша робота, і прибутки фірми зросли.

Бухгалтер за власної ініціативи проаналізував місцеве законодавство і знайшов певні можливості. Він підготував проект, у результаті реалізації якого підприємство могло суттєво знизити свої податки. Керівництво це сприйняло схвально. Проект запровадили в життя. Податки істотно знизилися. А оскільки компанія виробляла досить ліквідні товари, то ефект обчислювався десятками тисяч доларів.

Виникає питання: в якому ж розмірі була виплачена бухгалтерові заохочувальна винагорода? Відповідь: у розмірі - нуль. Працівник не одержав нічого. Мабуть, керівництво вирішило, що ці гроші їм упали з неба, то немає нічого дивного, що співробітник у цій фірмі не затримався.

Джерело: Прихач А. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество. // http://www.top-personal.ru/issue.html?408

З метою активізації творчого потенціалу працівників керівництво організації має передбачати не лише комплекс винагород за творчу діяльність. Велике значення має рівень професіоналізму керівників, які приймають рішення щодо цінності ідеї й необхідності її реалізації, здатність їх побачити й оцінити перспективу.

Наприклад, співробітниця однієї з російських фірм згадувала, що вони майже півроку регулярно виходили до керівництва з однією ідеєю, доводячи її актуальність⁵. Керівник сприймав усе без особливого ентузіазму, обіцяв подумати й відсилав усіх до виконання своїх прямих обов’язків. А через півроку фірма-конкурент реалізувала в себе подібну новацію, збільшивши одразу після цього свою частку ринку більш як на третину (!). “Тепер ми не знаємо, як ставитися до керівництва, до себе самих і до роботи. Нас не почули, коли ми були наполегливі й активні. Зараз весь запал згас, бажання бути заповзятливими зникло. І найголовніше – нам не наздогнати конкурента, бо ідея вже реалізована і ніша зайнята” – так співробітниця висловила своє ставлення до того, що відбулося.

Причиною втрати можливості тут вочевидь послугували повільність і непрофесіоналізм керівництва. Йому було зроблено інноваційну пропозицію, але відгуку не було. Можливо, далася взнаки властива конкретному керівникові обережність. Багато менеджерів знають, що в інноваційному потоці лише кожна сьома-десята ідея дає очікуваний ефект. Визначення й аналіз таких ідей – питання їх компетенції.

Наприклад, більшість японських фірм мають програми стимулювання подання інноваційних пропозицій і вважають їх вкрай необхідними для досягнення успіху. Серед японських фірм «Мацусіта» була однією з перших, хто ще на початку 1950-х років вдалася до створення цілісної системи управління ініціативними пропозиціями. Найпростіша організація роботи з рацпропозиціями у фірмі передбачає два етапи [Гончаров, с. 466-467]:

1) працівники подають письмові пропозиції щоразу, коли вони виявляють будь-яку проблему та знаходять шляхи її розв’язання;

2) пропозиції розглядаються спеціалістами по суті, й у разі їх прийняття автор отримує винагороду, розмір якої визначають на підставі точних і зрозумілих критеріїв.

Зазначимо, що не існує ідеальної системи мотивації, доцільної для всіх організацій, яка б спонукала працівників до активізації їхньої участі в інноваційній діяльності. Водночас, з метою підвищення її дієвості необхідно дотримуватися певних вимог щодо її формування. Система мотивації має:

• відповідати потребам і очікуванням працівників організації, зокрема творчих працівників;

• максимально об’єктивно враховувати результати діяльності, кваліфікацію працівників, статус посади, міру відповідальності;

• заохочувати накопичення нових знань і досвіду;

• бути простою та зрозумілою; необхідно, аби працівники чітко розуміли цілі, яких планується досягти, і знали, що треба робити, щоб отримати відповідну винагороду;

• бути прозорою, виключати будь-яку професійну дискримінацію, створювати рівні можливості для всіх працівників;

• мати постійне, а не епізодичне застосування (як одинична акція чи тимчасова кампанія).

Окрім цього, найпоширенішою помилкою є розроблення системи мотивації “на століття”. Систему мотивації час від часу варто переглядати і уточнювати, аби справляти постійний дієвий вплив на працівників, спонукати їх до досягнення кращих результатів. При цьому слід залучати ключових працівників і керівників підрозділів у процес розроблення системи мотивації.

Ефективність створеної системи мотивації можна оцінювати за трьома параметрами⁶: лояльність персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку праці. При цьому лояльність персоналу можна оцінити впродовж місяця після впровадження нових мотиваційних заходів на підставі коефіцієнта плинності.

Своєю чергою, оцінити ефективність системи мотивації можна і за допомогою зворотного зв’язку «співробітник – керівник», за якого важливим є надання працівникам можливості висловлювати свої думки щодо наявних стимулювальних заходів. Також доцільно періодично проводити анонімні опитування працівників. щоб виявляти рівень задоволеності ними системою винагородження.

Таким чином, основними завданнями системи мотивації є активізація творчих здібностей працівників і спрямування їхньої активності у русло досягнення конкретних організаційних цілей.