16.Метод наблюдения.

Виды наблюдения.

1. Активное диагностическое наблюдение, вид наблюдения, когда консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы.

2. Включенное наблюдение - консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком.

3. Участвующее наблюдение. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы.

4. Проблематизирующее наблюдение. Консультант намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д. Например, в организации положено нечто делать таким-то образом. Консультант намерено это делает иным образом. Поведение продавца, естественно, предопределено в такой ситуации специальными инструкциями.

5. Сторонне наблюдение: за совещанием, за конкурентом.

Наблюдение за совещанием позволяет анализировать взаимодействие руководителей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Консультант не участвует в самих совещаниях, а обычно, садится в сторонке и наблюдает. Прежде всего консультанту нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая управленческая команда? Очень может быть, что коллектив – этот жесткая пирамида, где все сидят, повернувшись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, консультант дает себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемости решений, на согласованности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, консультант должен отразить ее в отчете.

На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соотношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо относиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увязывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информацией, полученной другими методами.

В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

Наблюдения за конкурентами. Теперь принято проводить отраслевые выставки. Они очень информативны для самих участников и для консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возможности. А.И. Пригожин таким образом описывает наблюдение на таких выставках. « Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает представителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы (о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об особенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных материалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязательно обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записываю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо выделяя примечательные случаи».

1. Диагностика по слабым сигналам. Диагностика по слабым сигналам основана на том положении, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, неполная и неточная. Консультант частично может восполнить неинформированность или псевдоинформированность, имеющуюся у руководства, посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.