1.Виды консультирования и их специфика.

Консалтинговую деятельность осуществляют специалисты-консультанты по вопросам управления. О. К. Елмашев дает такое определение понятия «консультант» «это специалист в конкретной области общественной деятельности, приглашаемый на основе специально принятого решения для выполнения работы, требующей специальных знаний или практических навыков». Часто понятие «консультант» заменяют понятием «эксперт». Однако это не совсем верно, так как функции консультанта шире, чем функции эксперта.

Главная задача эксперта — оценить правильность действий, решений, понимания проблем, стоящих перед заказчиком. Задача консультанта — не только оценить проблему, но и выполнить функции объяснения, убеждения, обучения и реализации рекомендаций. Таким образом, суть работы консультанта по вопросам управления состоит в повышении эффективности системы управления в организации на основе рационализации ее структуры, организационных форм, приемов и методов управления.

Консультант может занимать несколько ролевых позиций в организации-клиенте: исследователя, эксперта, преподавателя, психотренера. Используя свои знания в области функционирования хозяйственного механизма и теории управления на основе имеющегося опыта, консультант по вопросам управления выявляет проблемы и разрабатывает основные рекомендации для принятия заказчиком конкретных управленческих решений. Профессиональный консультант — это связующее звено между теорией и практикой управления. Даже отличный менеджер может убедиться, что консультант по проблемам управления может внести нечто новое в работу организации.

Основными областями деятельности, в которых часто специализируются консультанты, прежде всего, являются:

1) организационные диагностика и проектирование совершенствования структур управления;

2) консультации в области кадрового менеджмента (оценка, подбор, расстановка кадров);

3) деловые игры, тренинги, обучение руководящих кадров и персонала;

4) психологические аспекты управления;

5) выработка и принятие коллективных решений;

6) экономическое и юридическое консультирование;

7) универсальное бизнес-консультирование.

Изменения — смысл консультирования по вопросам управления. Понятие «изменения» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, состоянии человека, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.

Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним могут относиться:

- изменения в основной структуре — характер и уровень активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, слияние, совместные предприятия и т. д.;

- изменения в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- изменения в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, оргтехника;

- изменения в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

- изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- изменения в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация поведения и эффективность в работе;

- изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения престижа организации в деловых кругах и в обществе.

М. Кубра, Р. Кочунас и др. в своих работах выделяют два основных вида деятельности управленческого консультанта — внешний и внутренний консалтинг.

Внешний консалтинг осуществляется путем работы консультанта «со стороны» (из агентства или частного) с фирмой-заказчиком. Однако в настоящее время многие компании вводят в штатное расписание должность консультантов (обычно психолога). Сказать, кто эффективнее: «внешний» или «внутренний» консультант, - очень сложно. Все зависит от конкретной ситуации и возможностей заказчика консультационных услуг. Но, свои плюсы и минусы имеет каждая из форм.

Привлечение к работе фирмами-клиентами «внешних» и «внутренних» консультантов.

«Внутренний» консультант	«Внешний» консультант
Позволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качества	Считается более объективным, более компетентным, менее пристрастным
Может получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирме	Имеет богатый опыт работы в других компаниях
Постепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важность	Ему всегда ясна задача, не укоренен в организации, только деловые интересы
	Способен взглянуть на положение дел «извне», т. е. со стороны

Тем не менее, все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов. Такое сочетание:

- уменьшает расходы фирмы на консалтинговые услуги;

- помогает внешним консультантам быстрее и подробнее собрать необходимую информацию об организации-клиенте;

-облегчает выполнение задания;

- способствует обучению внутренних консультантов.

Многие «внешние» консультанты довольны таким способом работы и рассматривают штатных консультантов как полезных партнеров.

Вместе с тем следует учитывать, что консультирование — это независимая служба. Выделяют четыре основных признака независимости консультанта.

1. Финансовая независимость: консультант не распоряжается финансами клиента, не должен осуществлять распределение финансирования и нести за это ответственность. Он получает вознаграждение за свою работу.

2. Административная независимость: клиент не может с помощью административных мер, применяемых по отношению к консультанту, повлиять на ход его работы и рекомендации.

3. Политическая независимость: ни руководство организации-заказчика, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть.

4. Эмоциональная независимость: консультант сохраняет нейтральную позицию независимо от дружеских или иных чувств заказчика по отношению к нему.

Консультирование можно типологизировать по той функции, которую реализует консультант. Приглашение руководителем консультанта чаще всего связанно с ожиданием волшебного превращения организации в процветающую фирму. В этом случае, чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но, ошибочным является понимание деятельности консультантов как разработчиков планов (без участия занятого руководства организации), выполнение которых изменит ситуацию к лучшему.

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

- устные консультации в режиме «вопрос-ответ»;

- письменные ответы на поставленные вопросы;

- письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики;

экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.).

Такого рода консультирование имеет свою слабую сторону, которая заключается в том, что исключение из участия в организационной диагностике и организационных изменениях руководства, коллектива, чревато непониманием необходимости организационных изменений, непониманием их сущности, неприятием этих изменение, сопротивление им, и, в конечном счете, неэффективностью этих мероприятий. Кроме того, не так уж много существует объективно абсолютно правильных и абсолютно неправильных решений. Специфика решений обусловлена во многом особенностями руководителя, стиля его руководства, ролевыми особенностями его взаимодействия с другими работниками, его целями – профессиональными и жизненными, представлениями о своей роли в организации, бизнесе и т.п. То есть, эффективные решения, чаще всего, бывают индивидуально ориентированными, что достаточно маловероятно в условиях отделения руководителя от процессов принятия решений об изменениях, их осуществления.

В тоже время, экспертное консультирование может быть в некоторых случаях эффективным. Речь идет о, в первую очередь, о, так называемом, нормативном консультировании, под которым понимается консультирование по конкретным вопросам в области экономики, юриспруденции, финансов и т.д., на которые есть конкретные нормативы, установленные законами, подзаконными актами или другими документами. В силу того, что экспертное консультирование чаще всего бывает именно нормативным, то его сила и слабость заключается в его узкой специализации, позволяющей ему глубоко знать узкий спектр проблем организационного управления. В этом случае консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации в клиентной организации. Недостаток такого подхода содержится в том, что проблему определяет клиент, задачу решает консультант, а реализует решение клиент. То есть субъекты деятельности реализуют процесс по отдельным фрагментам, что не обеспечивает системности и снижает эффективность. Тем не менее, этот вид консультационных услуг будет существовать всегда.

Консультирование по процессу. Подход основан на сотрудничестве консультанта и клиента в процессе всего цикла решения проблем.

Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управленческого консультирования, был разработан в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение.

Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, хочет изменений - трансформации организации - при непосредственном своем участии в их планировании и осуществлении. В процессном подходе определенную роль играет и готовность руководителя к самоизменениям, а не только к изменениям в организации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. Таким образом, процессное консультирование в большой мере осуществляется в режиме диалога консультанта и коллектива организации, включая руководство. Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы: организационная диагностика; организационные интервенции.

При этом организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта. Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе. Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно – это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

1. Организация консультантом процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

2. Организация и проведение консультантом деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

3. Участие консультанта в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

4. Надзор консультанта за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

5. Участие консультанта во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

6. Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

Другой важный момент – принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

Обучающее консультирование. При обучающем консультировании консультант не только собирает информацию, анализирует проблемы, но и готовит почву для их решения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

1. Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

2. Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий).

3. Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы - разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.)

4. Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений).

5. Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

6. Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

А.И. Пригожин предложил свои типологии консультационной деятельности. Одна из них - на основании объема предоставляемых консультантом услуг, где он делит консультантов на специалистов и дженералистов.

Специалисты - это мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. Например: есть люди, специализирующиеся на постановке делопроизводства и документооборота, на мотивации, кадровом аудите, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными тех-нологиями производства этих работ и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. "Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле.

«Дженералисты» не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные (фасилитация - недирективный способ управления, не выходящий за рамки самоорганизации управляемой системы, «групповое обсуждение проблем «на равных») методы, модерация (организация действий в группе с целью принятия решений, с использованием активных методов визуализации – плакаты, флип-чарты, медиа-сопровождение и пр.) и т. д. Есть методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации; методы командообразования, разработки стратегии и пр.

Преимущества «дженералистов» в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

В другой его типологии А.И. Пригожин выделяет: консультирование нормативное, ценностное, проблемное. Нормативное консультирование максимально сближено по содержанию с экспертным консультированием, и, как указывалось выше, под ним понимается консультирование по конкретным вопросам в области экономики, юриспруденции, финансов и т.д., на которые есть конкретные нормативы, установленные законами, подзаконными актами или другими документами.

Ценностное консультирование предназначено для внесения новой ценности в организацию (идеологии совладения работниками собственностью организации; управление тотальным качеством; клиентной ориентации организации и т.д.). Проблемное консультирование стремится ответить на вопрос: какую проблему вы этим решаете и предусматривает аналитическую часть по исследованию проблем организации и только затем – выбор наиболее важной и организацию процесса поиска ее решения. При этом проблемное консультирование А.И. Пригожин подразделяет на консультирование по проекту, и по процессу.

2.Выбор консультационной фирмы и контракт на консультационные услуги.

Сам процесс выбора консультационной фирмы, как правило, состоит из таких этапов:

1. Разработка технического задания (далее ТЗ) и определение запроса на род услуг.

2. В соответствии с первым составляется - составление списка консультационных фирм, способных оказать эти услуги.

3. Объявление конкурса и критериев конкурсного отбора.

4. Окончательный выбор консультационной фирмы. Последний этап включает в себя:

а) приглашение к участию в конкурсе;

б) анализ предложений консультационных фирм;

в) оценка деловых и личностных качеств консультантов;

г) разработка варианта контракта.

Помимо приглашения к участию в конкурсе организация направляет потенциальному участнику консультационной работы техническое задание .

Назначение технического задания для клиента - сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты ее решения и обеспечить согласование содержания контрактов с консультационной фирмой; для консультанта - понять проблему и ожидания клиента, получить необходимую информацию для подготовки предложений, разработки детального плана работ и его выполнения

В ТЗ формулируется основная задача, которую необходимо решить в рамках консультационного процесса, и устанавливаются требования к конечному результату.

Тз обычно содержит следующую информацию:

1. Краткая информация о клиенте.

2. Цели проекта.

3. Услуги, которые требуются от консультационной фирмы.

4. Сроки выполнения проекта.

5. Перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт и компетентность фирмы.

6. Распределение обязанностей между консультантом и клиентом.

7. Требования к информации о гонорарах и затратах на проект.

8. Контактная персона.

Структура ТЗ: введение, информация о клиентной организации, цели, объем работ, требования к консультантам, передача опыта, ожидаемые результаты проекта, отчетность и процедуры утверждения, участие персонала клиентной организации в проекте.

Анализ предложений консультационных фирм. Под предложением здесь понимается выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы предоставить консультационную услугу клиентной организации.

Содержательная часть носит название технического предложения, а обоснование стоимости услуг называют финансовым предложением

Модель консультационного предложения

Разделы	Содержание
Введение	постановка задачи что требуется достичь
Подход консультационной фирмы	что будут делать консультанты тип результата деятельности (рост эффективности, создание новых систем)
Команда	кто будет выполнять работу роль клиента
Сроки	когда работа будет выполнена
Затраты	оплата труда консультантов накладные расходы
Выводы	почему именно эта консультационная фирма подходит для данной работы

Техническое предложение должно содержать достаточно информации для принятия клиентом решения о заключении контракта с ним.

Анализ консультационных предложений позволяет установить глубину понимания консультантом ожиданий клиента и специфики клиентной организации.

Приглашение содержит информацию о сроке проведения конкурса и критериях отбора консультационных фирм.

Отбор консультационной фирмы обычно осуществляется по следующим параметрам:

а) опыт работы консультационной фирмы (Репутация в деловой среде - отзывы предыдущих клиентов, перечень текущих клиентов, репутация среди консультантов; членство в ассоциациях, наличие сертификатов, удостоверений)

б) квалификационный состав;

в) наличие методических разработок и практичность подходов (авторство книг, статей, исследований);

г) идеи консультантов о путях и способах решения проблемы, видение консультантами роли клиентов, техническое предложение;

д) обеспеченность фирмы заказчика ресурсами. К финансовым критериям относят расценки консультационных фирм и наличие в составе фирмы известных консультантов. Размер гонораров, формы оплаты труда

Общая оценка выносится на основе анализа приведенных показателей и учитывает:

- соответствие предложения техническому заданию;

- оценка технического предложения;

- сравнение уровня цен и качества услуг;

- презентация предложения;

- определение сильных и слабых сторон предложения.

Удельные веса значимости показателей консультационной фирмы могут выглядеть примерно так: команда консультантов – 0,5; рабочий план – 0,3; опыт консультационной организации – 0,2.

В начале отбрасываются фирмы, получившие самые низкие оценки по одному из трех указанных выше показателей. Затем уточняются параметры оставшихся фирм путем проведения консультационных встреч с ними.

Цена консультационной услуги.

В практике используются такие понятия, как: часовые, дневные, месячные ставки гонораров; зарплата, оклад, жалование консультанта (ранжированные в зависимости от квалификации и занимаемого в фирме положения); цена консультационного проекта.

Ценообразование производится:

- путем учета затрат на производство консультационных услуг (форма оплаты – повременная или фиксированная);

- путем учета величины решаемой задачи (процент от стоимости объекта консультирования или процент от результата консультирования);

- комбинированным путем.

Статистика свидетельствует о том, что: 2% клиентов хотели бы использовать повременную оплату; 9% - сдельно (по согласованной смете); 30% - процент от коммерческой пользы (больше относится к оценке имущества – от 1 до 5% от стоимости); 54% предпочитают платить после получения реального результата (применяется редко: сложно рассчитать величину эффекта и выделить долю консультационной составляющей)

Контракт на консультационные услуги – форма закрепления партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и обязанности, а также последствия нарушения договоренностей.

Две формы сложились в практике: устный договор (как правило, работа на безвозмездной основе) и письменный контракт. Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание, который взаимовыгоден (для консультанта – своей стабильной загруженностью, а для клиента – оперативностью и невысокой платой).

Краткой формой письменного контракта является письмо-соглашение, которое используется для кратких работ, например, экспертной оценки по какому-либо вопросу.

Структура и содержание контракта произвольны, хотя и имеются типовые разделы: преамбула (введение), основная часть и заключение.

В преамбуле указывается: название контракта, место и время заключения, наименование сторон.

Основная часть.

- специфические условия (характерные только для данной работы):

- определения и толкования терминов (проект, консультант, стороны, рабочий час и т.д.);

- предмет договора (цели и описание проекта, объем работ, результаты работ, рабочий план, сроки, особые методы и т.п.);

- обязанности консультанта (перечень работ и услуг по формированию команды консультантов, по оценке полученных результатов, по обучению персонала, по соблюдению конфиденциальности, по оформлению итогового документа, гарантии качества реализации проекта и т.п.);

- обязанности клиента (перечень обязанностей по предоставлению всей необходимой информации, по обеспечению условий работы, по организации обучения, по соблюдению условий оценки и оплаты работы консультантов, по конфиденциальности в части полученной от консультанта информации и т.д.);

- оценка промежуточных и конечных результатов;

- порядок расчета (основания для расчета, согласованный способ определения стоимости работ и сроки производства платежей);

- разрешение споров (как правило, устанавливается досудебная процедура – путем переговоров);

- срок действия договора (временные рамки начала и окончания срока действия);

- штрафные санкции (основания для расторжения договора, основания для штрафных санкций по вине одной из сторон, просрочка приема выполнения работ по вине сторон, задержка выплат и т.п.).

2. Общие условия договора: арбитражная оговорка; форс-мажорные обстоятельства.

Заключение: юридические адреса сторон; приложения к договору; подписи сторон.